3月28日，小南國餐飲控股有限公司(以下簡稱「小南國」)發布2016年度業績公告，在經歷了前些年微薄的盈利和2015年的虧損之後，小南國終於實現扭虧為盈，2016年全年營業收入20.01億元，下降了1.7%；淨利潤達到 3425 萬元，2015年同期則虧損了 9841 萬元。
在接受《中國經營報》記者採訪時，小南國表示，利潤上升主要得益於集團組織扁平及機制變革、經營資產優化、成本費用管控得當和營改增政策的利好。品牌多元化戰略也被認為是小南國未來盈利的強勁增長點。此外，在2016 年，小南國還關閉了15家門店。
2012 年減少公款消費的「八項規定」出臺之後，包括小南國在內的高端餐飲受到了比較大的衝擊，凌雁諮詢首席諮詢師林嶽認為，「高端餐飲在政策的影響下至今還沒有完全走出陰影，畢竟市場倒下很容易，但積累起來很難，現狀來講，包括小南國在內還有很多餐飲企業在尋求轉型，向大眾餐飲轉型是比較統一的方向，但需要警惕的是，大眾餐飲要做出規模並不容易，受到多方面的壓力。」
多元化品牌戰略
根據財報，2016年，小南國營業收入20.01億元，較上年微降1.7%，但期內淨利潤大幅增長，由2015年的虧損約9842萬元升至盈利約3425萬元，毛利率也由2015年的69.1%增長至2016年的71.7%。利潤上升很重要的一點來自於成本的控制，財報顯示，2016年9月，小南國收購餐飲B2B 採購電商平臺 JMU9.82%的股份後，加大了與其在採購平臺以及供應鏈打造上的合作力度，使得原材料採購成本下降。
小南國在 2016 年關閉了15家門店，包括9家上海小南國、3家南小館以及3家Pokka，財報顯示，這些門店被認為經營效率不佳，同時也已不符合小南國「聚焦核心城市，提升經營效益」的經營策略。經過調整，小南國的管理半徑也由2015年的22個城市減少到18個。據了解，小南國關閉的門店大多為遠離上海總部的二三線城市門店，這些城市的消費能力與小南國品牌的定位有一定差異，而遠離總部帶來的是更高的管理成本，關閉這些門店後更有利於聚集資源關注核心城市門店。
此外，多元化品牌戰略也被認為是小南國新的利潤增長點。2012 年減少公款消費的「八項規定」出臺之後，高端餐飲受到了較大衝擊，在那之後，小南國提出多品牌發展戰略來作為應對。隨後，推出了針對年輕消費者的「南小館」。2014 年，小南國連續籤約了多個國外餐飲品牌，且大多為西餐品牌，包括 Oreno(俺的)、Boat House(船屋)、Wolfgang Puck 以及 PokkaHK.2016年，這些西餐品牌為小南國帶來了8270萬元的收入，同比增長了 77.9%。不過值得注意的是，作為公司主要收入來源的「上海小南國」和「南小館」在中國內地的收入都有所下降，分別降低了8.8%和 3.17%。
過去一年，小南國旗下的奶茶品牌米芝蓮店鋪數量也增加到306家，這部分的收入由870萬元增加到1430萬元。小南國稱，相較於自建新品牌，小南國更傾向於引入有更可靠的產品研發能力且產品區域性限制較弱的國際品牌，而類似米芝蓮則為小南國投資孵化的品牌。此外，小南國還將推出「家宴」「煮好面」等外賣產品。在回復記者時，小南國還提到，今年將加速完成從傳統餐飲企業向行業性品牌投資經營集團的轉型，目前已與日本咖啡連鎖品牌DOUTOR合作，進軍大陸連鎖咖啡市場。
轉型之路仍存壓力
2012 年中紀委頒布「八項規定」嚴禁公款消費後，根據中國飯店協會發布的數據，2013 年高端餐飲業的下降幅度達 30% 到 50% 。隨後，處於低谷的高端餐飲集團都在試圖轉型，比如，2014年，俏江南在北京、濟南等門店賣起了26元和38元兩種檔次的盒飯，俏江南表示，「2014年以來，俏江南業績穩步上升。現有的經營主線商務定位不會改變，只是增加了多種形式。商務套餐的推出是外賣外燴業務的一種形式。」
廣州酒家也有類似的動作，2015 年其推出了「大廚快菜」系列的定型菜式。實際上，「大廚快菜」也和快餐類似，採用真空包裝技術，在常溫下能保存半年，只需開水浸熱就可食用。
「中國民營餐飲第一股」之稱的湘鄂情2013年虧損5.6億元之後，2014年3月宣布收購中視精彩和笛女影視兩家影視公司各51%股權，擬進軍影視業務。同年6月，湘鄂情又與山東廣電新媒體籤署合作協議，擬開拓山東省內家庭智慧雲終端服務的市場，並宣布將逐步剝離餐飲業務。而後湘鄂情宣布公司名稱變更為中科雲網，徹底甩掉了餐飲企業的帽子。
全聚德則從高端宴請市場轉向了百姓宴請市場。2014 年，全聚德推行了「50 道全聚德特色菜 + 40 道區域百姓消費菜」的菜單，減少冷門菜品及原料庫存，提高菜品毛利率；全聚德還和天貓、京東合作，將產品送進了這些電商平臺。2015年，全聚德試圖發力休閒簡餐領域，推出兩個休閒簡餐副牌，上線外賣品牌「小鴨哥」，並進行小門店改造，增設海外加盟店等。
為了實現多品牌、多業態互補發展，全聚德在今年也有所動作。今年年初，全聚德母公司首旅集團也曾參與過麥當勞的競購。今年2 月，全聚德副牌「鴨哥」在王府井開出了首家門店，定位平價烤鴨，客單價在50~80元。最近，全聚德還發布公告稱，擬收購北京湯城小廚餐飲管理有限公司(以下簡稱「湯城小廚」)股權。
全聚德表示，湯城小廚作為較有特色的休閒餐飲品牌，能夠擴充全聚德現有的業務模式，補充全聚德的休閒餐飲新業態，若收購完成，也是全聚德多品牌集聚、多業態互補發展的途徑之一。
中國烹飪協會發布《2016年餐飲市場分析及2017年市場前景預測》顯示，2016年，全國餐飲收入35799億元，同比增長10.8%，限額以上單位餐飲收入9213億元，同比增長6.0%，兩者增速分別較上年同期降低0.9%、1.0%。
對於當前高端餐飲集團的多品牌化轉型，林嶽認為，它們仍然面臨挑戰，「小南國大部分也是通過合作和收購來實現的，多品牌運作有利有弊，利是可以覆蓋更多不同市場，弊是有些領域可能自己並不熟悉，勢必影響自己的精力和耗費資源，具體來說，除了餐飲模式的不同之外，還需要花很多精力在日常管理上，比如管理人員的授權、品質標準控制、品牌營銷的運作等等，特別難聚焦在某個點上，這就導致很難在一個領域做深做透。」
中國食品產業評論員朱丹蓬也認為，關閉業績不佳的門店，引入、孵化新品牌以及多業態發展等措施都是高端餐飲集團們在經歷虧損後自救的方向，這些新品牌培育需要耗費的時間成本、人力成本以及資金成本較多，能否長久發展仍需要觀察。
他還指出，「值得注意的是，小南國原來是中餐為主，現在引進的大部分是西餐，如果授權不充分，比如經營團隊過多地插手業務團隊，在分工和磨合上會成為問題。」而對於全聚德提出的「小型和快餐化」，朱丹蓬認為，作為一個百年老店，在自身定位上處於「病急亂投醫」，是很難走出增長乏力的怪圈，如果快餐和小型經營化沒有取得好的突破，只會使全聚德的「金字招牌」在一定程度上受到影響。
林嶽還指出，「高端餐飲在政策的影響下至今還沒有完全走出陰影，大眾餐飲要做出規模並不容易。看的出來，包括小南國和全聚德在內的餐飲集團，都在積極擁抱網際網路、電商等，但是網際網路體驗並不是說把一些環節搬到網絡或手機就完了，而是要讓消費者用起來，喜歡上它，就是我們所說的用戶黏性，比如積分兌換、有獎互動、轉發優惠，除了這些還有很多文章可做。」
(原標題：小南國扭虧為盈 轉型仍存挑戰)