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今天分享的書籍是《企業生命周期》。
作者伊查克·愛迪思，是美國最有影響力的管理學家之一。他是企業生命周期理論的創立者，組織變革和組織診療專家，他還是美國加州大學洛杉磯分校終生教授，美國史丹福大學、以色列特拉維夫大學和希伯萊大學的客座教授。他在企業和政府部門有30多年的診療經驗，開發出了愛迪思法，並創立了愛迪思學院，專門進行組織變革和轉型方面的研究、教學和診療。
愛迪思博士在研究輔導過上千家企業後，寫出了《企業生命周期》一書，他以系統的方法巧妙地把一個企業的發展比作一個像人和生物那樣的生命體，把企業生命周期分為十個階段：孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、壯年期、穩定期、貴族期、官僚早期、官僚期、死亡。愛迪思生動準確地描述了每個階段的特徵，並提出相應的對策，揭示企業發展的基本規律，告知企業管理者和創業者如何判斷出現的問題，如何安排結構、人員和制度，以便讓組織充滿競爭力和活力。
01、企業生命周期階段
前面我們我們簡單的說了，企業的生命周期有十個階段，我們把這十個階段劃分為：創業階段、成長階段、成熟階段和衰退階段。我們分別從用戶、組織、產品和市場四個方面來分析不同階段的情況。
1、創業階段
首先，我們看創業階段企業的用戶。作者認為，創業的目的不僅僅是追求利潤，創始人所追求的目標應該是滿足市場需求、創造用戶價值、做有意義的事。在創業階段，對金錢之外「意義」的追求尤其重要，創業階段有很多不確定性，一旦遇到困難，那些僅僅追求利潤的創始人往往會堅持不下去。所以，用作者的話說，利潤這個東西，就像網球比賽的記分牌，它只能告訴你此刻是領先還是落後，一直盯著記分牌看，你絕對贏不了比賽。
然後，是創業階段的組織。創業企業之所以能夠存在，是因為創始人在創業階段的早期，也就是孕育期，產生了令人激動的想法，而這個激動的人，正是創始人自己。創業是一種承諾，一旦做出了承諾，創始人就需要全情投入，去踐行自己的承諾。如果創始人只是一時激動，甚至是一時衝動，決定要創立一家企業，卻不能付諸行動，這個「企業」就會停留在創業空想，無法度過孕育期，從而進入嬰兒期。
接著，創業階段企業的產品特點。作者說，進入嬰兒期的企業應該以產品為導向，把產品做出來，這是在孕育期沒有做也不可能做的事情。創業期的企業必須根據用戶需求開發產品，並通過敏捷開發的方式快速迭代產品，打磨好產品，為後面的成長階段做好準備。
最後，創業階段企業面臨的市場環境。創業階段的企業對市場環境非常敏感，一點兒風吹草動都可能要了創業階段企業的命。市場的一個重要功能是給創業企業提供資源，比如資金。但創業階段的企業往往會對所需資金估計不足，現金流斷裂是嬰兒期企業夭折的重要原因。
2、成長階段
成長階段的企業需要創始人或管理者精心地進行管理，就像養育孩子一樣。首先，說說成長階段企業的用戶要素。創業企業之所以能夠成長，本質上是因為企業創造了用戶價值。為了實現成長，企業要能夠為大眾用戶創造用戶價值，而且創造用戶價值的邊際成本要能夠持續下降。
然後，是成長階段企業的組織要素。在學步期，企業是圍繞人而不是事兒來進行組織管理的，在青春期，企業開始學著圍繞事兒來組織人。到了青春期，企業就開始學著圍繞著事兒來進行管理了，這個階段的企業會事先進行一些規劃，按規劃好的事情進行分工，遇到規劃之外的事情再按授權範圍靈活處理。
作者形象地總結了企業在成長階段的組織變化，是從創始人一個人的馬拉松賽，變成團隊的接力賽。成長階段的企業要經歷一個從扁平組織向層級組織發展的過程，隨著組織規模增長，層級組織的設立在所難免。
其次，是成長階段企業的產品要素。成長階段的企業一定是產品導向的，只有不斷賣出去更多的產品，企業才能夠保持成長，才能從學步期進入青春期，繼而進入生命周期的後續階段。成長階段的企業往往是延續創業階段的產品，不斷在迭代過程中完善產品，並通過擴大用戶規模降低產品成本。
在成長階段的最後一個角度，我們看看市場要素。這個階段的企業需要照顧，其中一個重要的原因是這個階段的企業對環境的理解還不深，對市場還不夠敬畏。隨著企業的增長，創始人很可能產生傲慢和無所不能的感覺。因此，成長階段的企業必須能夠看到未來發展道路上的不連續性，要能夠腳踏實地謀發展。
3、成熟階段
企業的成熟階段在這本書中被分為壯年期和穩定期兩個時期，壯年期的企業有清晰的願景和價值觀，有高效的管理流程，有良好的業務表現，進入穩定期的企業則略顯老成，靈活度開始下降，衰老的跡象隱約可見。從企業生命周期的角度看，壯年期和穩定期可以說是企業發展最「美好」的時期，企業的用戶、組織、產品和市場等各個方面都已充分發展，要素之間的關係也基本處於平衡的狀態。
首先，成熟階段企業用戶要素。經過成長階段的努力，成熟階段的企業已經擁有一定數量的用戶了。在和用戶打交道的過程中，企業對用戶的需求也有了比較深入的了解。除了用已有的產品滿足用戶的基本需求外，成熟階段企業對用戶潛在需求的理解可能比用戶還要深入。
然後，成熟階段企業組織要素。在形容成熟階段企業的組織時，作者用了「運轉良好」這個詞，他認為成熟階段的企業往往能夠為每項任務配備最合適的負責人、最合理的權力結構、最暢通的溝通機制和最適宜的獎勵制度。和成熟階段的生命體一樣，成熟階段的企業往往有很強的生命力和繁殖能力。
成熟階段的企業往往會不斷地設立新公司，進入新業務，所以，成熟階段也可以稱為擴張階段。一定範圍內的擴張對企業的發展是有幫助的，但大多數企業經常會犯盲目擴張的毛病，在擴張過程中沒有處理好新組織和原有組織之間的關係，為組織衰退埋下了隱患。
其次，成熟階段企業產品要素。作者用「有控制」和「被鼓勵」兩個詞形容成熟階段企業的產品創造力。首先，產品創新在成熟階段企業裡是被鼓勵的，也就是說，存在一個自下而上的創新體系，鼓勵來自一線員工的創新想法湧現出來。然後對來自一線員工的創新想法進行篩選。
最後，成熟階段企業市場要素。成熟階段企業的一個很大的優勢是市場整合能力強，既不像創業階段企業那樣沒有市場影響力，也不像成長階段企業那樣為了自己的成長而只強調競爭，還不像衰退階段企業那樣逐漸失去了市場影響力。成熟階段企業在把握技術趨勢、獲取資源資本和平衡市場競爭合作等方面都有在其他階段的企業不可比擬的優勢。
4、衰退階段
衰退期有幾個特點：從為什麼做和做什麼到怎樣做和誰做過，從一線部門到行政部門，從強調功能到強調形式，從承擔風險到規避風險等。這幾個變化分別和企業的用戶、組織、產品和市場要素有關。
首先，衰退階段企業用戶要素。進入衰退階段的企業，也許口頭上仍然說「以用戶為中心」，但往往不再真的把用戶放在首位，實際上已經把關注的重點轉移到企業內部，關注管理層、投資者的利益，關心企業內部的勾心鬥角，而不再關心如何創造用戶價值。企業高層問的問題從用戶價值導向的為什麼做和怎麼做，變成做什麼和誰做過。
然後，衰退階段企業組織要素。衰退階段企業的員工往往著裝很正式，而正式的著裝襯託出來的不是員工的專業素養，而是寫在舉手投足間的呆板和墨守成規。衰退階段的企業往往有巨大的會議室，會議室總是滿的，人們總是在不斷地開會，而且都是坐著開會。
這和其他階段的企業不同，後者雖然也開會，但開會的效率不同，開一個會的目的不是為了產生下一個會。在創業階段和成長階段，員工開會甚至是站著的。站著開會有很多好處，不僅能讓大家保持注意力集中，而且能大幅縮短會議時間。
其次，衰退階段企業產品要素。衰退階段企業雖然仍然保持了一定的創新能力，但往往缺乏創新的動力和開放的態度。
最後，衰退階段企業市場要素的狀況。企業在進入衰退階段的初期仍然有相當大的市場影響力，然而，由於企業的故步自封，市場影響力會逐步下降，甚至會迅速衰落。衰退階段企業的市場影響力下降往往有三個方面的原因，一是對技術趨勢的判斷失誤，二是對資源資本的不合理運用，三是想維持市場老大的地位，拒絕開放合作。
02、如何利用企業生命周期培育健康企業
作者認為，企業生命周期理論不只是一個理論，它還是企業發展過程中問題的診斷和診療工具。首先，由於企業的發展都會遵循生命周期的基本規律，所以，可以參照某企業所處生命周期階段的普遍特點找出企業存在的問題，這是診斷。其次，遇到類似問題的企業可能因為處理方式不同，得到不同的結果，所以，企業可以參照效果好的處理方式解決自身問題，同時避免效果差的處理方式，這是診療。
本書作者開發出了一套利用生命周期理論對企業面臨的問題進行診斷和診療的方法，稱之為「愛迪思方法」。愛迪思方法的第一步是確認企業面臨的「正常問題」和「異常問題」。
所謂正常問題，就是企業發展到某一階段必然會出現的問題。對企業來說，正常問題往往能在發展過程中「自動」解決，這就是我們常說的「發展中的」問題，是可以通過發展解決的。所謂異常問題，就是企業中出現的和發展階段不相符的問題。異常問題往往需要得到企業管理者的重視，如果問題嚴重，還需藉助外部力量進行幹預。
作者認為，企業的領導者以及外部專家應該扮演企業治療專家的角色。他們採取的診療手段就是引導企業進行變革，然後再把因變革而斷裂的部分重新整合起來，以達到治癒的目的。作者把專註解決企業內部問題的專家稱為組織流程顧問，把專註解決企業外部問題的專家稱為戰略規劃顧問。
由於企業的內部問題和外部問題往往同時存在，而且各種問題之間存在著共生協同關係，所以作者把基於生命周期理論的企業顧問稱為企業共生協同師。所謂「共生」，指的是企業的組成要素是共同存在的，所謂「協同」，指的是企業的組成要素在生命周期各階段是協同發展的。
比如，企業存在一定要有用戶，服務用戶一定要有組織，組織服務用戶的方式是提供產品，而提供產品的環境是市場。企業共生協同師的工作就是幫助企業梳理共生要素之間的關係，使它們協同發展，並在企業生命周期過程中共同演化。
書中提出了一個PAEI模型，P代表目標管理；A代表行政管理；E代表創業精神；I代表整合。套用「P、A、E、I」的框架，可讓擅長處理人際關係，也就是「A」和「E」的人，和擅長做事情，也就是「P」和「I」的人搭班子；讓擅長處理內部問題，也就是「A」和「P」的人，和擅長處理外部問題，也就是「E」和「I」的人搭班子。
現在我們來看看共生協同師在企業生命周期不同階段能夠如何發揮作用。對於嬰兒期的企業而言，由於創始人剛剛從孕育期的幻想狀態中走出來，可能還沒有搞清現實情況，這時候需要共生協同師幫助創始人認清現實情況，以及獲得創業所需資源。也就是說，共生協同師可以幫助嬰兒期的企業補足外部問題的處理能力；學步期的企業和剛學走路的孩子一樣，總想不斷地嘗試新事物。
於是，就需要共生協同師幫助學步期企業認識到什麼事情是不能做的，以防出現問題，無法收拾。共生協同師可以協助創業者拉清單，把已經完成、正在進行和計劃中的所有項目都列出來，幫助創業者預估一下各項任務所需資源和時間。共生協同師會幫助創業者選擇重點，聚焦到緊急而且重要的事情上。
對於進入青春期的企業而言，成長的衝動更加強烈，管理者往往把主要精力都放在增長上了，忽視了內部制度的建設。作者認為，進入青春期的企業首先要做的就是開展團隊建設，讓企業從創始人手中解脫出來，進入制度驅動的階段，同時，也讓創始人從日常事務中解脫出來，著手定義企業的使命。共生協同師可以幫助青春期階段企業做的事情就是搭建組織架構、制定規章制度、建立信息系統等等。
對於壯年期的企業，共生協同師需要關注的就是如何保持企業的創業者精神，或者說是以用戶為中心的宗旨。壯年期的企業可以通過分權，通過成立新的子公司，通過公司創投等形式不斷經歷新生，防止過早進入穩定期。
對於剛剛進入穩定期的企業來說，高層管理者和普通員工可能還沒有意識到變化已經在悄悄發生，企業的創業精神開始減少了。共生協同師服務的任務主要是和管理者一起預測未來環境變化，評估風險和機遇，論證發展戰略的可行性，以及幫助穩定期企業評估未來發展方向的不確定性和未來發展路徑的不連續性。
貴族期的企業往往開始失去目標，員工的眼睛不再向外看用戶、看市場，而是向內看制度、看利益，管理者的眼睛也不再向下看一線、看產品，而是向上看領導、看命令。所以，共生協同師的主要任務就是啟動貴族期企業的問題診斷程序，採用協同參與的診斷方法，發動參與者討論公司面臨的問題。
對於官僚期的企業而言，僅僅是重新定義企業使命已經起不到扭轉乾坤的作用了，這時能挽救公司的只有外科手術式的組織改造。很多大企業都有自己的內部顧問部門，比如說戰略發展部。但這些部門無法勝任外科手術式的組織改造，需要共生協同師的參與和幫助。共生協同師應當和內部顧問部門合作，把內部顧問部門變成組織改造的支持者和實施者。共生協同師畢竟無法長期在企業任職，需要內部顧問部門對組織變革的精神進行貫徹實施。
最後的話：
作者提出，創業精神是企業活力的源泉，是企業延緩衰老的精神力量。創業精神的核心是夢想、奮鬥、創造。在人工智慧時代，你不一定要創業，但一定要有創業精神，這也許是人區別於AI的關鍵要素。