《商業思想力019》導讀
商業思想是一種推動商業不斷發展的關鍵生產力，源於企業管理者的經營思想和管理實踐，往往由企業家、企業高管、商學院教授、頂級諮詢師等商業管理者與研究者，在商業實踐中總結而成。作為強大的商業推動力，商業思想幫助企業創造了偉大的產品，建立了卓越的競爭力，獲得了巨額的財富，並最終改變了商業世界。我們試圖通過挖掘-整理-輸出-傳播那些正在改變或者已經改變了世界的商業思想，為商業世界的進步提供一點點推動力。
本期商業思想力內容來自伊查克·愛迪思廣為人知的「企業生命周期」理論。
企業為什麼有生命周期的不同階段？在生命周期不同階段的問題應該怎麼辦？為什麼企業的發展都會遵循生命周期的基本規律？愛迪思提出的企業生命周期理論，已經在超過50個國家的1000多個組織中被實際運用過。本文基於原著《企業生命周期》，重點討論了組織應該如何管理生命周期的不同階段，並且提供了解釋企業為什麼會從增長走向衰老的工具，如果你也關注企業成長問題，本文會對你有所幫助。歡迎分享本文及留言討論，以下，enjoy：
作者 | 王玥
來源 | 林偉說（ID：Ace-William）
編輯 | 王留全 李嶧
· · · 本文要點 · · ·
我們主要從三個方面來理解企業生命周期的重點：
第一：企業生命周期是什麼？主要講企業生命周期的主要階段。
第二：企業為什麼會有生命周期？主要講企業四要素在生命周期各階段的變化。
第三：企業如何在生命周期的不同階段保持組織健康？主要講如何利用生命周期理論培育健康的企業。
/ 01 /
企業生命周期的主要階段
在這本書當中，愛迪思實際上是把企業生命周期分成了十個階段，也就是孕育期，嬰兒期，學步期，青春期，壯年期，穩定期，貴族期，官僚早期，官僚期，死亡。
但是這十個階段真的很難記得住，實際上艾迪斯在本書當中對於近似的一些階段也做了合併的分析。所以為了便於記憶，更重要的是為了便於理解和分析，我們可以把這十個階段合併成四個主要階段。我們把孕育期和嬰兒期合成為創業期，把學步期和青春期合成成長期，把壯年期和穩定期合稱為成熟期，把貴族期官僚早期官僚及和死亡合成為衰退期。
我們進入第一個重點：企業生命周期的主要階段。
前面我們說了簡化之後，企業生命周期可以分為創業階段，成長階段，成熟階段和衰退階段。那麼創業階段的企業是什麼樣子的呢？我們可以從用戶、組織、產品和市場四個方面來分析創業階段的企業。首先我們看創業階段企業的用戶，德魯克說過，企業存在的唯一原因就是創造顧客。愛迪思也認為創業的目的應當不僅僅是追求利潤，創始人所追求的目標應該是滿足市場需求，創造用戶價值，做有意義的事！在創業階段，對金錢之外意義的追求尤為重要，因為創業階段有很多不確定性，一旦遇到困難，那些僅僅追求利潤的創始人往往就會堅持不下去了。所以創始人必須要在個人內心裡對創新想法的市場價值抱有堅定信念，要為自己的創業想法而真正痴迷，這樣才能在淘汰率極高的創業階段存活！用愛迪思的話說，利潤這個東西就像是網球比賽的計分牌，它只能告訴你此刻是領先還是落後，一直盯著記分牌看你是絕對贏不了比賽！
/ 02 /
創業階段
創業企業之所以能夠存在，是因為創始人在創業階段的早期，也就是孕期產生了令人激動的想法，而這個激動人正是創始人自己！創業是一種承諾，一個大承諾，一旦作出了承諾，創始人就要全情投入去踐行自己的承諾，如果創始人只是一時激動，甚至是一時衝動，決定要創立一家企業，卻不能付出行動，那麼這個企業就會停留在創業空想胎死腹中，無法度過孕育期進入嬰兒期。如果說孕育期的企業原型還只是創始人在仰望星空的話，那麼進入嬰兒期之後就需要創始人腳踏實地的做了！
創業階段的組織
創業階段的企業組織有兩個特點：第一個特點是由於創始團隊人少，又相互信任，企業內部充滿了家庭的氛圍，幾乎沒有層級之分，家庭氛圍和扁平化組織的好處是能夠把企業內部的溝通成本降得很低，壞處是做事往往沒有章法，也沒有規矩。雖然降低了溝通成本，但整體的效率不一定高。
創業階段的企業組織的第二個特點是創始人一言決斷型的領導風格，一人獨大。這一點和企業的家庭氛圍是相配合的，創始人就好像企業的家長團隊內部有矛盾了，家長就出面調和一下，團隊成員犯了錯誤，家長往往也是打一巴掌再給個甜棗。京東的創業初期創始人劉強東經常和兄弟們喝大酒，創業早期京東很艱難，有的員工想離開，劉強東和那個員工，喝了一夜的酒後，這名員工就一直沒好意思張口說要走，後來就留了下來！劉強東在創京東那本書中回憶創業經歷時說，公司大了，兄弟越聚越多，回憶越積越厚，酒卻越喝越少了，也算是一種惆悵。
創業階段的產品
創業階段企業的產品特點，愛迪思說進入嬰兒期的企業應該以產品為導向把產品做出來，這是在孕育期沒有做也不可能做的事情！愛迪思的說法和精益創業中關於創業企業開發最小可用產品MVP的理論是相一致的，創業期的企業必須根據用戶需求開發產品，並且通過敏捷開發的方式快速迭代產品，打磨好 產品，為後面的成長階段做好準備。舉個例子，杏樹林是專門服務於醫生的公司，有醫學文獻醫口袋和病例夾等三款產品，幫助醫生獲取文獻，查閱資料，積累病例信息，創業初期，創始人張玉生和幾位醫生朋友深度交流才形成了杏樹林的產品原型。例如病例夾可以讓醫生隨時錄入和調閱，病人術前術中恢復，隨訪各個階段的信息，支持照片，錄像，語音等形式。
創業階段的市場
最後我們再來看一看創業階段企業面臨的市場環境。和嬰兒一樣，專業階段的企業對市場環境非常的敏感，一點風吹草動都可能要了創業階段企業的命。市場的一個重要功能是給創業企業提供資源，比如資金、技術。但是創業階段的企業往往會對所需資金估計不足，現金流斷裂是嬰兒期企業夭折的重要原因！回顧BAT三巨頭的發展，2000年3月10號，納斯達克指數達到當時的歷史最高點，之後開始下落，BAT中的阿里和騰訊均在納斯達克指數下落前的幾個月融到了大量資金，而百度則是在2000年的9月和10月兩次成功融資！我們可以設想一下，如果BAT融資時點過早，可能會在市場回暖之前把融資花完。如果融資時點過晚，那麼可能就拿不到錢了，所以說BAT的成功在很大程度上是在恰當的時間拿到了恰當的人給他恰當數量的資金。
創業階段小結
總結創業階段的企業，創業階段分為孕育期和嬰兒期。在孕育期，企業還基本上是創始人的一個想法。在嬰兒期，企業像嬰兒一樣咕咕落地，從孕育期到嬰兒期的過渡，需要創始人腳踏實地擼起袖子加油幹，否則創業想法就會成為創業空想！進入嬰兒期，創業企業要從找準用戶需求，建立靈活組織，反覆打磨產品和獲取市場資源這四個方面入手，讓幼兒能健康成長，而不是早早夭折。
/ 03 /
企業的成長階段
說完企業的創業階段，我們再來說一說企業的成長階段。愛迪思在《企業生命周期》這本書中劃分的學步期和青春期，可以看作是企業的成長階段。國家放開二胎政策以後，些父母有了第二個孩子跟第一個孩子，差了十幾歲，兩個孩子中，一個一歲多，另一個十五六歲。這些父母特別容易明白，學步期和青春期分別意味著什麼。這個孩子非常可愛，走路一搖一晃地像一隻小鴨子，而青春期的孩子就讓父母頭疼多了，很多處於青春期的孩子比較叛逆，有的能達到姥姥不疼舅舅不愛的程度，但無論是學步期還是青春期的孩子都在嘗試著不斷的適應規則和打破規則，都需要家長的關心和呵護。成長階段的企業也是一樣，需要創始人或管理者精心的進行管理。
成長階段的用戶
我們先看成長階段企業的用戶要素，創業企業之所以能夠成長，本質上是因為企業創造的用戶價值，為了實現成長企業要能夠為大眾用戶創造用戶價值，而且創造用戶價值的邊際成本要能夠持續下降。為了理解這個說法，我們來看一個例子，2017年12月1號一個融資消息刷爆了朋友圈，僅成立三年的漫畫平臺快看漫畫完成D輪融資，金額達到1.77億美元，而在成立的三年時間裡，快看漫畫總用戶量達到1.3億月，月活達4000萬。快看漫畫之所以能夠成長這麼快，很大程度上是因為它抓住了95後用戶讀圖的普遍需求。今後的用戶和年齡較大的用戶不一樣，他們喜歡讀圖不喜歡讀文字，他們用看漫畫替代了長輩們的讀書。快看漫畫針對95，對有趣、開放探索人性類型漫畫的偏愛推出高清全彩的條漫，也就是適合向上刷屏的漫畫，走了大量95後用戶看漫畫的需求。
成長階段的組織
我們接著來看成長階段企業的組織要素。學步期的組織和青春期的組織有所不同，在學步期。企業是圍繞人而不是事來進行組織管理的。在青春期，企業開始學著圍繞事來組織人。學步期的企業行為方式往往是被動反應，就像是救火隊反應一樣的，有了事抓到誰是誰，先把事聊再說。到了青春期企業就開始學著圍繞著事來進行管理了，這個階段的企業，會事先進行一些規劃，按規劃好的事情進行分工，遇到變化之外的事在按照授權範圍靈活處理。
愛迪思形象地總結了企業在成長階段的組織變化，是從創始人一個人的馬拉松賽變成團隊的接力賽。可以看出來，成長階段的企業要經歷一個從扁平組織向層級組織發展的過程，隨著組織規模增長，層級組織的設立在所難免。有些創業者常說，創業企業不需要傳統的管理，實際上不是不需要管理，而且時候未到，按企業生命周期理論的說法，貴公司規模可能還太小。
成長階段的產品
我們再來看一看成長階段企業的產品要素。成長階段的企業一定是產品導向的，原因很簡單，只有不斷賣出去更多的產品，企業才能夠保持成長，才能夠從學步期進入青春期，進而進入生命周期的後續階段，成長階段的企業往往是延續創業階段的產品，不斷的在迭代過程中完善產品，並通過擴大用戶規模，降低產品成本。成長階段產品銷量的增長受規模經濟原則的影響，所以規模經濟是隨著產品數量的上升，單位產品成本的下降，像我們剛才提到的快看漫畫平臺上有100萬用戶和有1億用戶提供產品的成本基本上是一樣的，這樣企業就以規模經濟有可能實現產品的指數增長。
成長階段的市場
在成長階段的最後一個角度，我們要來看一看市場要素，前面我們說到了學步期和青春期的孩子需要父母的照顧，那麼這個階段的企業也是一樣，其中一個重要的原因是這個階段的企業對環境的理解還不深，對市場還不夠敬畏，天不怕地不怕，隨著企業的增長，創始人很可能會產生傲慢和無所不能的感覺。在前兩年有不少創業企業和年輕的創業者被媒體或者是投資人捧紅之後，快速跌下神壇，就是慘痛的教訓。因此成長階段的企業必須能夠看到未來發展道路上的不連續性，要能夠腳踏實地的謀發展。快看漫畫的創始人陳安妮在融資消息公布之後發了一個朋友圈，她說一方面不是個好消息意味著更多的錢進入了這個過去苦哈哈的行業，我們有更多的力量去建設，另一方面，我們肩負著更多的責任，去創造真正更好的東西，去完善真正更好的規則。
成長階段小結
我們來總結一下，成長階段的企業，就像少年和雨後春筍一樣飛快的成長，甚至隱隱能夠聽到關節也嘎嘎嘎的響，但是成長有成長的煩惱，很多企業因為無法以遞減的成本滿足快速增長用戶的需求，稍晚啟動資金之後過把癮就死。也有企業因為組織的發展跟不上用戶的增長而能力不足，小馬拉大車的情況，還有企業的產品迭代跟不上，、企業的增長，產品質量出現問題，拖了企業成長的後腿，也有成長階段的企業就像是衝入人群中地公牛一樣，不顧市場規則到處亂撞，最後被市場無情地淘汰！總之成長階段的企業面臨巨大的發展路徑的不連續性，那句且行且珍惜，特別適合成長階段的企業！
/ 04 /
企業的成熟階段
說完企業的成長階段，我們接著來說一說企業的成熟階段。企業的成熟階段，在這本書當中被分為壯年期和穩定期這兩個時期，壯年期的企業有清晰的願景和價值觀，有高效的管理流程，有良好的業務表現。進入穩定期的企業則是略顯老成，靈活度開始下降，衰老的跡象隱約可見。從企業生命周期的角度看，壯年期和穩定期可以說是企業發展最美好的時期。企業的用戶、組織、產品和市場等各個方面都已經充分發展，要素之間的關係也基本處於平衡的狀態。
企業成熟階段的用戶
我們先來看看成熟階段企業用戶要素的情況，經過成長階段努力成熟階段的企業已經擁有一定數量的用戶了，在和用戶打交道的時候，企業對用戶的需求也有了比較深入的了解，除了用已有的產品滿足用戶的基本需求之外，成熟階段企業對用戶潛在需求的理解可能比用戶還要深入。
一個經典的例子就是賈伯斯在1998年接受商業周刊雜誌採訪時說的那句話，在設計一個複雜產品的時候，企業去訪談用戶可能並沒有什麼用處，因為很多時候用戶其實也不清楚自己到底想要的是什麼，直到你把產品真正放到他面前。很多人把賈伯斯這句話都理解錯了，認為是不傾聽用戶的聲音，其實沒有那麼簡單，我們需要從時間和語境這兩個方面來理解賈伯斯這句話。首先，1997年賈伯斯重返蘋果時，蘋果的產品線非常繁雜，造成這種情況的一個重要原因是賈伯斯1985年離開蘋果後的這段時間裡，掌管蘋果的主要是銷售出身的高管，他們很重視用戶的意見，為每一類用戶都設計了一款產品，絕大多數都不成功。其次，賈伯斯說的是用戶對複雜的產品往往沒有什麼概念。所謂複雜的產品是那些產品結構複雜，系統性強，創新性高的產品，就像後來推出的iPhone一樣，能夠想像一個手機用戶能夠想像出智慧型手機的主要特性，並且給出切實可行的方案，所以賈伯斯這段話的背後是他對複雜性思維的理解，而這種複雜性思維恰恰是成熟階段企業在長期積累中形成的優勢。
企業成熟階段的組織
我們接著來看一看成熟階段企業組織要素的情況。在形容成熟階段企業的組織時，作者愛迪思用了運轉良好這個詞，他認為成熟階段的企業往往能夠為每項任務配備最合適的負責人，最合理的權力結構，最暢通的溝通機制和最適宜的獎勵制度。跟成熟階段的生命體一樣，成熟階段的企業往往有很強的生命力和繁殖能力，遺傳學家通常認為生命最基本的動力就是把基因傳遞下去，成熟階段的生命是基因傳播能力最強的，成熟階段的企業也是一樣，他們往往會補的設立新公司進入新業務，所以成熟階段也可以稱為擴張階段。一定範圍內的擴張對企業的發展是有幫助的，但是大多數企業經常會犯盲目擴張的毛病，在擴張過程中沒有處理好新組織和原有組織之間的關係，為組織衰退埋下了隱患。
企業成熟階段的產品
我們再來看看成熟階段企業產品要素的情況，愛迪思用有控制和被鼓勵這兩個詞形容成熟階段企業的產品創造力，首先產品創新在成熟階段企業裡是被鼓勵的，也就是說存在一個自上而下的創新體系，鼓勵來自一線員工的創新想法湧現出來。其次，產品創新在成熟期的企業裡是有控制的，也就是說有一個自上而下的控制體系，對於來自一些員工的創新想法進行篩選，有控制和被鼓勵，這兩個機制之所以重要，是因為他們能夠保證成熟階段的企業不盲目冒險，也不錯失機會！成熟企業之所以會遇到《創新者的窘境》那本書中所說的被顛覆的命運，在很大程度上是因為企業過度強調了有控制而忽視了被鼓勵。所以說在成熟階段企業裡保持有控制和被鼓勵之間的平衡，對產品創新非常關鍵。
企業成熟階段的市場
我們最後再來看一看成熟階段企業市場要素的情況，成熟階段起很大的優勢是，市場整合能力強，既不像創業階段企業那樣沒有市場影響力，也不像成長階段企業那樣為了自己的成長而只強調競爭，還不像衰退階段企業那樣逐漸失去了市場影響力。成熟階段企業在把握技術趨勢，獲取資源資本和平衡市場競爭合作等方面，都有在其他階段的企業不可比擬的優勢。我們在日常生活中經常會看到一個默默無聞的企業，好像一下就跳上新聞頭條，在技術市場，資本市場和行業市場中開始呼風喚雨，這些企業通常就是經歷了創業階段成長階段之後進入成熟階段的企業，現在的騰訊，阿里，百度，京東這些企業都屬於這個階段。
企業成熟階段的小結
來總結一下，成熟階段的企業。成熟階段是企業生命周期中發展最平衡最充分的階段，用戶規模大，組織效率高，產品質量好，市場能力強，但是成熟階段企業面臨的最大的挑戰也是如何保持成熟的狀態，避免患上大企業病，避免快速進入衰退期。愛迪思在這本企業生命周期中寫道，對於人類而言，衰落並不是從頭髮變白開始的。衰落始於心，當一個人越來越懶得尋求變化，他就真的開始變老了。企業也是一樣，因為這個原因，愛迪思把企業成熟階段分為壯年期和穩定期，在中年期的企業仍能積極地尋求變化，進入穩定期的企業呢就開始懶得尋求變化了，也就開始變老了。
/ 05 /
企業的衰退階段
那麼，分析完創業階段，成長階段，成熟階段之後，我們終於來到所有企業都不想進入的衰退階段。然而衰退是自然規律，人的衰老始於心，企業的衰老始於目標的喪失。本書總結了衰退企業的幾個特點很有啟發，這些特點包括從為什麼做和做什麼，要怎樣做和誰去做，從一線部門到行政部門，從強到強調形式，總承擔風險到規避風險等。這幾個變化分別和企業的用戶、組織、產品和市場要素有關。
企業衰退階段的用戶
我們接下來逐個分析一下，先來看衰退階段企業用戶描述的情況。進入衰退階段的企業，也許口頭上人來說以用戶為中心，但是往往不在真的把用戶放在首位了，實際上已經把關注的重點轉移到企業內部，關注管理層投資者的利益，關心企業內部的勾心鬥角，而不再關心如何創造用戶價值，企業高層問的的問題，從用戶價值導向的為什麼做和怎麼做變成做什麼和誰做過。借用黃金圈法則問問題的順序，衰退階段企業問問題的順序是what how和why，而不是黃金圈法則建議的先問why，再問how，最後問what？這個問問題的順序對創造用戶價值非常重要，因為企業只有從用戶角度出發，搞清楚用戶為什麼需要你，才能夠搞清楚如何以及為用戶提供什麼價值。
企業衰退階段的組織
我們接著來看衰退階段企業組織要素的情況。當你走進一個進入衰退階段的企業，可能一眼就能看得出來和其他企業的不同，衰退階段，企業的員工往往著裝很正式，而正式的著裝襯託出來的不是員工的專業素養，而是寫在舉手投足間的呆板和墨守成規。衰退階段的企業往往有巨大的會議室，會議室的總是滿的，人們總是在不斷的開會，而且都是坐著開會，這和其他階段的企業不同，後者雖然也開會，但是開會的效率不同，開一個會的目的不是為了產生下一個會。在創業階段和成長階段，員工開會是站著的。站著開會有很多的好處，不僅能讓大家保持注意力集中，而且能夠大幅縮短會議的時間。有些大企業也開始學小企業站著開會，比如萬達集團2016年和2017年的新生團辦會，就是站著開的王健林只講了七分鐘的講話，而大會十分鐘差不多就結束。
企業衰退階段的產品
我們再來看一看衰退階段企業產品要素的情況。衰退階段企業雖然是仍然保持了一定的創新能力，但往往缺乏創新的動力和開放的態度。以諾基亞為例，2007年諾基亞率先在全球推出移動網際網路OVI store，比蘋果的app store早一年。蘋果應用商業的成功證明，不要試圖產業鏈通吃，而是要開放合作，但是和蘋果谷歌努力打造的開放平臺。相反，諾基亞所做的更像是一次以自己為中心的產業垂直整合，為推出基於位置的服務，諾基亞不惜花巨資收購導航軟體企業地圖企業，但是這種整條產業鏈通吃的模式並未增強諾基亞在網際網路世界的競爭力，在砸了150億美元的巨資之後，諾基亞的OVI戰略最終失敗！
企業衰退階段的市場
我們接著再來看衰退階段企業市場要素的情況。企業在進入衰退階段的初期仍然是有相當大的市場影響力的，然而由於企業的固步自封，市場影響力會逐步下降，甚至會迅速衰落。衰退階段企業的市場影響力下降往往有三個方面的原因，一是對技術趨勢的判斷失誤，二是對資源資本的不合理利用，三是想維持市場老大的地位，拒絕開放合作。
我們來還是是以諾基亞為例，諾基亞擁有龐大的研發資源，2010年的研發費用是蘋果的四倍以上，早在2004年，諾基亞內部就開發出觸控技術，但是諾基亞高層認為觸控的市場太小，沒人要買。直到iPhone推出一年之後，諾基亞才推出第一款觸控技術的手機。此外諾基亞在選擇智慧型手機作業系統時特別看重是否能夠成為其領導者，這與他的老大心態真的是一脈相承。在諾基亞看來選擇安卓的系統做得再好，也只是谷歌的代工廠商，所以諾基亞最開始投巨資建立自己的作業系統，失敗後選擇微軟都是為了建設另一個手機作業系統生態圈自己做老大。當然，如果諾基亞當年轉型成功了，現在的手機市場必然是另外一番景象，但拒絕開放的態度往往是大企業快速進入衰退階段的魔咒。
企業衰退階段的小結
好了，我們來總結一下衰退階段企業的特徵，名著安娜卡列尼娜中有一句名言，幸福的家庭都一樣，不幸的家庭卻各有不同，而這句話套用到企業生命周期上應該這樣說，成長的企業各有不同，衰退的企業都一樣。沒錯，衰退的企業往往都是把戰略眼光從企業外部轉移到了企業內部，把關注重點從一線員工轉移到企業高層，把主要精力從做事上轉移到搞人上。
/ 06 /
企業四要素在生命周期
各個階段的變化
PAEI框架
作者提到企業用戶、組織、產品、市場這四個要素組成。這四個要素並不是這本書給出的概念，而是根據作者零散的表達總結出來的。實際上作者也有和用戶、組織、產品、市場這四個要素類似的表達，不過是放在書的第二部分，用來分析組織的管理功能。作者把組織的管理功能分為了四個方面，分別是目標管理，行政管理，創業精神和整合。由於這四個管理功能英文單詞分別是以PAEI開頭的，所以作者就提出了一個叫PAEI的框架。需要注意的是這四個字母出現在企業生命周期不同階段時是區分大小寫的，大寫的意思是在某個階段的管理功能的重要性，小寫的意思是重要性低。
其實作者提出的四個管理功能和我總結的四個要素是一對應的目標管理，也就是字母P對應的是產品要素，行政管理也就是字母A對應的是組織要素。創業精神也就是字母E，對應的是用戶要素整合，也就是這種I對應的是市場要素。更需要解釋一下作者說的目標管理指的主要是企業經營的目標，也就是盈利，所以可以和產品要素對應。作者所說的創業精神，實際上是以用戶為中心的信念，所以可以和用戶要素相對而言。
那接下來我們把創業階段分解成孕育期和嬰兒期，把成長階段分解成學步期和青春期，把成熟階段分解成壯年期和穩定期，把衰退階段貴族期和官僚期。分別來看PAEI這四個要素在企業發展的八個主要時期的特點和重要性的變化。
孕育期paEi
在孕育期，PAEI在四個要素中，E的作用最突出，所以E大寫，就是paEi。之所以說E也就是創業精神的作用最突出，是因為孕育期的企業其實還是創始人頭腦中的一個創業想法，這個創業想法的來源非常重要，這個想法從哪來的？答案是從用戶那來。實際上創業精神回答了創業中why的問題，而產品和市場等幾個要素分別回答的創業中的what、who、how的問題！總之，對於孕育期的企業而言，創業精神也就是E最重要。
嬰兒期Paei
進入嬰兒期，四個要素中P的作用最突出，所以P大寫，就是Paei。之所以說P也就是產品的作用最突出，是因為嬰兒期的企業，需要專心打磨產品，這就好比嬰兒出生的前幾個月裡別的事情都不做，只是專心吃奶一樣，嬰兒期需要注意的是產品的打磨需要和用戶密切互動。
學步期PaEi
嬰兒期之後企業就進入到了學步期，PAEI這四個要素當中，P和E的作用最突出，所以P和E兩個字母大寫，就是PaEi。之所以說P和E都很重要，是因為企業需要把產品功能和用戶需求匹配起來，這就好比學步期的小孩，你需要讓頭、手、軀幹和腿協調起來一樣。如果不協調一定會摔跤！
青春期pAEi
實際上在學步機摔跤還不可怕，可怕的是企業進入青春期後產品和需求還沒有匹配好，這就好比小孩子沒有學會走之前就開始跑了，那跑不了幾步就會摔倒。實現了用戶和產品匹配的企業就進入到了青春期。青春期是企業快速成長的階段，企業有兩種不同的快速成長的方式，一種是產品驅動，另一種是用戶需求。在書中分別用PAei和pAEi來表示。在實踐中產品驅動成長的企業往往擁有更為創新的技術，而用戶需求驅動成長的企業往往擁有更為創新的模式。值得注意的是，無論是產品驅動還是需求驅動，兩種方式中，字母A都是大寫的，大寫的A說明企業在進入青春期之後，就不能像前面的階段那樣不注重內部管理了，這就好比青春期的孩子要想健康成長，必須立規矩，知道哪些事能做，哪些事不能做，這一點在書中叫做自律。運動APP創業公司，Keep的口號——自律給你自由！就很好的詮釋了這一點。
壯年期PAEi
度過青春期的企業就進入到了壯年期，對於人來說壯年期身體最好的時候，是機體功能最強的時候。那麼對於企業也一樣，壯年期的企業產品、組織、用戶都很重要。所以PAE字母都是大寫。由於壯年揭示企業練好內功的關鍵時期，所以本書作者愛迪思認為壯年期的I應該是小寫，也就是說不要過早強調企業的市場整合能力。由於企業在創業階段和成長階段的失敗率很高，所以進入壯年期很難，但是留在壯年期更難。壯年期的企業開始失去創業精神和遠離客戶時就會離開壯年期。
穩定期PAeI
那麼企業就進入到了穩定期，在穩定期中創業精神減少，同時企業的整合能力上升。這裡我們說的整合能力主要是企業在市場中整合資源的能力，是企業通過資源的獲取和運用，以及競爭合作取得市場地位的能力。所以在穩定期中的表示為PAeI。而字母E小寫表示創業精神會用戶導向在穩定期的衰減。隨著企業生命周期的流逝，創業精神是最先衰減的，其他的要素也會隨著創業精神的衰減而變弱。在貴族期首先減弱的是企業的產品能力和市場整合能力，也就是pAeI。說明企業只強調組織管理和市場整合，而開始忽視產品創新和用戶導向。
官僚期0A00
如果說企業在貴族期還能夠保持一定程度上的產品創新，用戶導向以及市場整合的話，那麼進入官僚期的企業幾乎完全失去了產品能力和用戶能力。如果用字母表示的話，就是0A00。就僅僅剩下大寫的A其他三個字母都變成了零，表示企業只剩下了強大的官僚體制，而產品能力用戶能力和市場整合能力都消失了，或者說失去競爭了。
死亡期0000
PAEI的四個字母代表的產品組織，用戶和市場能力在企業發展不同階段的變化，他展示了企業的各種能力的產生，增強減弱和衰亡過程。四種能力通通消失的時候，企業的死亡已經到來了，用這個資本體系表示的話就成了四個0000。值得注意的是，在企業生命周期的幾個階段當中，除了在官僚期這個階段和死亡這個時點上，有些要素的作用基本或完全消失之外，在其他階段那每個要在發揮作用。如果某些要素在應當發揮作用的時候缺席了，那麼就可能造成企業失敗。例如在孕育期，表示為paEi。但如果僅僅有大寫的E而其他要素都變成了零的話，00E0，那麼孕期的企業就會成為創始人的空想。
同比在嬰兒期產品的作用最大，表示為Paei。但如果其他要素都變成了零的話，P000的嬰兒期的企業就早早夭折了。還有在學步期，雖然說產品和用戶的匹配最重要，但是如果組織和市場的作用趨勢的話，那麼企業就會陷入創始人跟不上企業成長的困境。這裡只是舉了孕育期、嬰兒期和學步期三個例子的原因，是因為在企業發展的早期階段，一些重要的戰略要素往往會被忽視，而這些被忽視的要素往往會導致創業的失敗。
/ 07 /
用生命周期理論培育健康的企業
愛迪思認為企業生命周期理論不只是一個理論，它還是企業發展過程中問題的診斷和診療工具。首先，由於企業的發展都會遵循生命周期的基本規律，可以參照某企業所處生命周期階段的企業普遍特點，找出該企業存在的問題，這是診斷。其次遇到類似問題的企業可能因為處理方式不同得到不同的結果，所以企業可以參照效果好的處理方式解決自身問題，同時避免效果差的處理方式，這是診療。本書作者開發出了一套利用生命周期理論，對企業面臨的問題進行診斷好的方法，稱之為愛迪思方法。
愛迪絲方法的第一步是確認企業面臨的正常問題和異常問題，所謂正常問題就是企業發展到某一階段必然會出現的問題，好比說嬰兒在長牙的時候一定會流口水，少年在看近期一定會情緒波動等等，對企業來說正常問題往往能在發展過程中自動解決，這就是我們常說的發展中的問題，這可以解決的。所謂異常問題，就是企業中出現的和發展階段不相符的問題，好比說孩子到了上小學的年齡還不會說話等等。異常問題，往往需要得到企業管理者的重視，如果問題嚴重，還需要藉助外部力量進行幹預。
愛迪思認為企業的領導者以及外部專家應該扮演企業治療專家的角色，他們採取的診療手段就是引導企業進行變革，然後再把因變革而斷裂的部分重新整合起來，以達到治癒的目的。這就好像是給人動手術摘除病變的組織，植入人工組織縫合傷口，並幫助組織恢復和傷口癒合。愛迪思把專註解決企業內部問題的專家稱為組織流程顧問，把專註解決企業外部問題的專家稱為戰略規劃顧問，由於企業的內部問題和外部問題往往是同時存在的，而且各種問題之間存在著共生協同關係，所以愛迪思把病理周期理論的企業顧問稱為是企業共生系統師。
所謂共生指的是企業的組成要素，是共同存在的，所謂協同指的是企業的組成要素，是在生命周期各個階段協同發展的。比如說企業存在一定要有用戶服務，用戶一定要有組織組織，服務用戶的方式是提供產品，而提供產品的環境使市場，企業共生協同師的工作就是幫助企業梳理共生要素之間的關係，是協同發展，並在企業生命周期過程裡共同演化。
我們先舉一個有關企業高管團隊互補的例子，然後再看一看共生協同師在企業生命周期不同階段的工作重點是什麼？我們知道人各有特長，如果我們把企業分為內部和外部以及人和事兩個維度，那麼有的團隊成員善於處理人際關係，有的成員善於做事情，有的成員善於處理內部問題，有的成員善於處理外部問題。所以企業高管團隊的組成應該是由能力互補的人組成，套用PAEi的框架讓擅長處理人際關係也就是A和E的人和擅長做事情也就是P和I的人搭班子。讓擅長處理內部問題，也就是A和P的人和擅長處理外部問題，也就是E和I的人搭班子子。接下來我們來看一看構成協同是在企業生命周期不同階段能夠如何發揮作用，對於嬰兒期的企業而言，由於創始人剛剛從孕期的幻想狀態中走出來，可能還沒有現實情況，這時候需要共生系統師幫助創始人認清形勢情況以及獲得創業所需的資源！也就是說共生協同師可以幫助嬰兒期的企業不足，外部問題的處理能力學國際的企業和剛學走路的孩子一樣，總是想不斷地嘗試新事物，這時候就需要共生協同師幫助學步期的企業認識到什麼事情是不能做的，否則攤子一下子做得太大，很難收拾。共生協同師可以協助創業者拉清單，把已經完成正在進行和計劃中的所有項目都列出來，幫助創業者預估一下各項任務所需的資源和時間，創業者會被清單嚇一跳，這時候就需要共生系統是幫助創業者選擇重點聚焦到緊急而且重要的事情上。
對於進入青春期的企業而言，成長的衝動更加強烈，管理者往往把主要精力都放在增長上，忽視了內部制度的建設。愛迪思認為，進入青春期的企業首先要做的就是開展團隊建設，讓企業從創始人手中解脫出來，進入制度驅動的階段，同時也讓創始人從日常是解脫出來，著手定義企業的使命。共生協同師可以幫助青春期階段企業做的事情就是，搭建組織結構，制定規章制度，建立信息系統等等。
如果公司系統實施服務的是壯年期的企業，那麼他們所需要關注的就是如何保持企業的創業者精神，或者說是以用戶為中心的宗旨。壯年期的企業可以通過分權、通過成立新的子公司，通過公司創投等形式不斷經歷新生，防止過早進入穩定期！
以海爾為例，海爾執行長張瑞敏從2005年就開始推行人單合一，其本質是將企業的決策用人和薪酬權都還給員工，讓每一個人都發揮它自己的價值，激發他的創業者精神！經過了12年的努力，張瑞敏認為2017年是人單合一開花結果的第一年，他把海爾2017年上半年營收增長59%，歸功於人單合一。截止2017年8月海爾平臺上200多個小微公司中超過一百個年營業收入過億元。對於剛剛進入穩定期的時候，高層管理者和普通員工可能還沒有意識到變化已經悄悄發生了，企業的創業精神開始減少了。工程協同式服務的任務主要是和管理者一起預測未來環境變化，評估風險和見證發展戰略的可行性。有意思的是，雖然我們把企業的這個階段叫做穩定期，其實只是暴風雨前的平靜而已，企業可能很快就會面對收入下滑，士氣低落等一系列題，幫助穩定期企業評估未來發展方向的不確定性和未來發展路徑的不連續性是共生協同師的重要職責。
貴族期的企業往往開始失去目標，員工的眼睛不再像外灘用戶看市場，而是向內看制度看利益，管理者的眼睛也不再向下看一線、看產品，而是向上看領導看命令.所以共生協同師的主要任務就是啟動貴族期企業的問題診斷程序，採用協同參與的診斷方法，發動參與者討論公司面臨的問題。對於被熟悉的企業而言，重新定義企業使命是非常重要的。
有了新的使命，企業就會有更大的格局和更遠的事業，比如從成立之初到2017年年初，百度的使命一直都是，讓人們最平等便捷地獲取信息，找到所求!2017年五四青年節百度創始人李彥宏在一封名為致我們的17歲，用科技讓複雜的世界更簡單的公開信中表示，百度要旗幟鮮明地把企業的使命拓展為用科技讓複雜的世界更簡單，要藉助人工智慧等創新科技的力量，化繁為簡，喚醒萬物，讓百度的事業煥發出全新的生命力，為百度的使命注入全新的時代價值。
對於官僚期的企業而言，僅僅是重新定義企業使命，已經起不到扭轉乾坤的作用了，這個時候能夠挽救公司的只有外科手術式的組織改造。很多大企業都有自己的內部顧問部門，比如說戰略發展部，但是這些部門已經無法勝任外科手術式的組織改造，需要共生協同式的參與和幫助，共生協同師應當和內部顧問部門合作，把內部顧問部門變成組織改造的支持者和實施者。共生協同是畢竟無法長期在企業任職，需要內部顧問部門對組織變革的精神進行貫徹實施，共生協同師就好比是西醫、內部顧問部門就好比是中醫中西醫結合療效好。
/ 08 /
重 點 總 結
第一，愛迪思把企業生命周期分成了十個階段。分別是孕育期，嬰兒期，學步期，青春期，壯年期，穩定期，貴族期，官僚早期，官僚期，死亡期。為了便於記憶、便於理解和分析，把這十個階段合併成四個主要階段。我們把孕育期和嬰兒期合成為創業期，把學步期和青春期合成成長期，把壯年期和穩定期合稱為成熟期，把貴族期官僚早期官僚及和死亡合成為衰退期。生命周期是企業的宿命，只要不在半路死掉，每個企業都會經歷創業成長成熟和衰退這四個階段。
第二，企業是要素在生命周期各個階段的變化。作者把企業的管理功能分為四個方面，分別是目標管理，行政管理，創業精神和整合。由於這四個管理功能英文單詞分別是以PAEI開頭的，所以愛迪思就提出了一個PAEA的框架。為了便於記憶，我們可以把這四個管理功能理解為產品、組織、用戶和市場四要素。在企業生命周期的不同階段，每個要素的重要性也不同，只有讓每個要素在企業生命周期的各個階段發揮它們應有的作用，企業才能夠健康發展。
第三，如何利用生命周期理論培育健康的企業。企業的四要素就好比是企業的五臟一樣，他們相互不是孤立的，而是緊密聯繫在一起的。在企業的生命周期當中，這些要素有可能不能協同發展，這時候就需要進行變革。愛迪思提出了共生協同師概念，主張由共生協同師幫助企業管理層協調各要素之間的關係，實現協同發展。
作者簡介：王玥，創業邦合伙人，創業邦天使基金合伙人，創業成長營BANG CAMP總教練。畢業於清華大學獲得工學學士學位，後在中歐國際工商管理學院獲得碩士學位，在哈佛商學院等持續進修。曾創辦凱洛格管理諮詢公司等高成長公司，知名上市公司和世界500強企業長期投資顧問，也是多家高科技創業公司的天使投資人，e農計劃、真愛夢想基金會等公益組織的發起人和核心顧問。專注於幫助企業高價值快速創新增長，持續研究並深入參與最前沿的商業模式。著有《創新+法》《轉型》等商業暢銷書籍，《企業生命周期》（2017.中國人民大學出版社）譯者。