「移山 」:海灣戰爭後的「沙漠告別行動」用了4.1萬個貨櫃

海灣戰爭中，美軍徵用200餘艘船隻、400多架飛機，投送裝備物資700萬噸。然而，許多作戰物資都沒有派上用場。戰後，美軍被迫展開持續時間長達1年的、被稱為「移山」的「沙漠告別行動」，用4.1萬個貨櫃將價值27億美元的戰場補給品運回國內。

艱巨的「移山」任務

1991年海灣戰爭爆發前，在長達161天的時間裡，美軍晝夜不停地把多達52萬的人員，重達800餘萬噸的物資，從美國本土和歐洲各地運到海灣前線。仗打完後，美軍又發起「沙漠告別」行動，把軍隊和裝備從沙特全部運走，因為戰前布希總統與法赫德國王所達成的協議明確規定，海灣衝突結束後，美國不能在沙烏地阿拉伯有軍事存在。這一艱巨的「移山」任務落到了美軍第22支援司令部身上。其指揮官威廉·G·帕戈尼斯中將（編制少將，因工作需要被在戰地授予中將軍銜）把如此大規模的混亂加奢侈的保障行動，稱作「或許是有史以來聞所未聞的」海空運輸。而美國國防部則形象地說，這相當於把密西西比州首府傑斐遜市的全部生活設施搬到了沙烏地阿拉伯。

「沙漠告別」行動是上世紀由美國軍隊動手關閉清理一個戰區的第一次行動。第二次世界大戰後，美軍在德國留下了數量巨大的裝備，任其生鏽腐爛，並且用了數年時間才把全部美軍撤回美國。韓戰後，不少物資運到日本，但撤運過程明顯沒有計劃性。撤離越南時，突然急促，結果丟下了價值數十億美元的裝備。這次撤出海灣地區，因為美軍有明確責任把在沙特留下的爛攤子清理乾淨，所以，美軍把所有東西都有條不紊、全面系統地進行清點、分類、貼標籤和運走，在現代軍事史上這還是第一次。

特殊的領導管理方法：巡視管理

面對艱巨的任務和複雜的挑戰，帕戈尼斯充分運用他在第22支援司令部發展和改進了的特殊的領導管理方法，順利地完成了這項「不可能」任務。如他自己所說，他是一名巡視管理（四處走動，進行管理）的虔誠信徒。在沙特，由於地域遼闊，他的這種巡視往往需要乘車或乘直升機來進行。根據他所寫的《移山：海灣戰爭後勤領導與經驗》一書介紹，幾乎是每天下午，他都要到戰地去和手下的部隊人員及合同廠商人員談話，儘可能取得第一手材料，以便弄清各方面的真實情況。他經常走訪各倉庫，或到碼頭轉一圈，對機場進行調查，並深入到沙漠地區去和那些開設車輛接待站和加油站的人員接觸。與此同時，也藉機與他的「客戶」——陸軍、空軍和海軍陸戰隊的人員交談，以使自己知道他們所需的一切第22支援司令部是否都已經滿足了。

大量的飛機自然需要相應的物資來保障它

為了多與有關人員接觸，以最大限度地了解實情，他每天中午都和其下屬一起打籃球。對此他解釋說：他的三分球可能不怎麼樣，但可以肯定，他年輕的隊友對於自己願意到球場上和他們一起玩心存感激，並增加了從他們那兒了解情況的機會。處於同樣的心態，對那些後勤體系中特別荒涼或偏僻的單位，如位於達曼的裝備存放站等，他總要想方設法做好安排並親自前往察看，對他們取得的成績及時大加讚揚，事後，還派人給他們送去冰鎮汽水等物，並在隔一段時間後再安排另一次訪問。在沙特期間，他和他的妻子切裡每周都要為下屬士兵操辦兩次不同的晚餐，他用這種方法認識並了解了成百上千的年輕人。特別重要的是，這種接觸，讓士兵們相信將軍和他的妻子也都是普通人，進而拉近了距離，更願意進行情況交流。

海上運輸方式優點是運量大

為保證有足夠的時間實施巡視管理，帕戈尼斯強調要有效安排好自己的時間，主張在每天的工作中，應當力求避免浪費時間的一舉一動。他制定出每天的日程計劃，並堅決執行。他找出在一天裡自己工作效率最高的時間，並設法保護這些時間，使其不被打斷或分神。他自豪地宣稱，跑步或遊泳以後，再多的日常文件工作自己都能完成；而在一天裡的其他時候，同樣的工作量可能就壓倒他了。

使用替身協助進行巡視管理

帕戈尼斯是一位工作效率很高的人，但在每一天中也會感到時間不夠。為此，除運用「站立」會節省時間外，他建立起了自己的一隊心腹人馬去對更多的人和在更遠的距離上去施加影響。這隊人馬在第22支援司令部圈內被稱為「鬼精靈」小組。小組的十來個「鬼精靈」們都是他的替身，作為代表代替他到部隊去巡迴管理，掌握情況。為了使「鬼精靈」們勝任工作，他親自對他們加強訓練，不斷使他們了解新情況和新要求。這些帕戈尼斯的替身經常下去檢查了解各種計劃的執行情況，看其進展是否與預計的相吻合，並充當「遊動的顧問」。「鬼精靈」們的行動使部隊同樣感受到了帕戈尼斯的影響和存在。

車輛清洗和衛生處理

在重新部署工作中，有些物資再包裝後要裝上海上預置船，返回印度洋它們原來所在的位置。其他一些物資和裝備，則要運往歐洲、亞洲和中、南美洲美軍的各軍事基地，以補充這些基地由於向海灣抽調物資而空虛的庫存。剩下的東西，除去科威特要求留下有限數量的軍事補給物資外，所有的一切都必須運回美國。第22支援司令部與第7軍的同事一道，將已漆成棕黃色適合於在沙漠作戰的坦克重新漆成綠色，以適應在德國重新部署的需要。還設立了4組清洗臺，用以對車輛進行清洗和衛生處理，以使其能達到美國農業部規定的對中東進口貨物的嚴格檢查標準。每天清洗的車輛達2000多輛。不少裝甲履帶車（包括M1坦克在內）清洗時，需要將發動機吊出車外清洗，然後再重新安裝好。除地面車輛和航空裝備外，總重達35萬噸的所有彈藥也都必須擦拭以便發運。

第22支援司令部還要四處搜尋掃蕩，尋找丟失或遺棄的武器、彈藥、車輛、補給物資及建築材料，集中起來後，先進行分類，最後決定裝船運走或作報廢處理。在「沙漠告別」的前120天裡，清洗運走了117000輛輪式車輛，12000輛履帶車輛，2000架直升機和41000個貨櫃的補給物資，提前6個月完成了絕大部分重新部署工作。

【解讀與啟示】

美國《商務周刊》等媒體把海灣戰爭稱作歷史上最大的一次「軍事後勤之戰」。而領導這一次行動的威廉·帕戈尼斯中將，基於對人性和組織運行規律的深刻洞察，以自己的熱情、活力和創新精神，秉承「集中指揮、分散實施」的管理理念，堅定地實施巡視管理，率領第22支援司令部的6000多名官兵，積極應對，把50多萬士兵和800餘萬噸補給品運往前線，戰爭結束後又像「移山」一樣把人員和物資帶回國內，出色地完成了任務，體現了高超的組織管理能力。

民用運輸力量是海上運輸力量的重要組成

作為戰區內後勤統管機構的最高指揮官、一名經歷過越戰等戰爭考驗的老兵，他以自己的切身體驗和思考，深得「徒善不足以為政，徒法不能以自行」的中國古代治國治軍智慧。他自稱是巡視管理的忠實信徒，運用自己發展出來的一套巡視管理辦法，堅定地推動計劃的實施，經常到第一線和現場及時掌握計劃的進行情況和各方的需求，在給下屬傳達關注和鼓勵的同時，對其保持一種適度的壓力，並及時解決計劃實施中出現的各種問題。如果沒有帕戈尼斯卓有成效的巡視管理，那麼，職責不清、政令不暢、流程受阻、人浮於事、作風不實等「組織病」，在其指揮的後勤系統中就難以及時發現和得到克服，第22支援司令部的運轉效率與效用就不可能這麼高。戰後，海灣戰爭指揮官施瓦茨科普夫將軍稱讚帕戈尼斯領導的後勤工作「絕對是一項重大成就」，可以說也是對巡視管理模式的一種充分肯定。

巡視管理（Management by wandering around，簡稱為MBWA）又稱「走動式管理」，最早由管理學家帕斯伊爾提出。1983年，管理學大師湯姆彼得斯出版《追求卓越》一書，用一整章闡述了走動式管理。在20年後，彼得斯則用了厚厚的一本《追求卓越的激情》來闡發 「走動式管理」的意義與方法。彼得斯指出：「在美國頭號的管理效率問題實際上很簡單，那就是，管理人已經和自己的員工以及自己的客戶失去了聯繫。我所說的保持接觸和聯繫，不是指通過計算機列印文件或者沒完沒了的會議所進行的接觸和聯繫，而是指真誠的和發自內心的交流和溝通。」此後，巡視管理理念更加深入人心，包括中國海爾集團的張瑞敏、日本東芝電器的土光敏夫等企業家，都成功地將之運用於自己的管理實踐，其他的無數企業亦視其為「管理聖經」。

「巡視管理」闡述的道理深刻而又簡單，它告訴我們，管理是一種實踐性很強的活動，再好的設想、再完美的計劃，沒有各級管理者的積極推動、跟蹤和實施及時的控制糾偏，它們也不會自動、輕鬆地實現。按當代管理大師杜拉克（又譯德魯克）的建議，一個組織要取得成功，領導管理者必須「深潛」：到公司的客戶那裡去，到供應商那裡去，到投資者那裡去，到政府那裡去，甚至是到競爭對手那裡去，並且要有意願和勇氣，到國外去走走。對軍事領導者來說，成功而卓有成效的管理，又何嘗不是如此呢？