在全球實體書店走向沒落的今天，有一家日本書店連鎖品牌卻經營有滋有味，這就是「蔦屋書店」。
自1983年在北緯34°的大阪誕生第一間門店，20多年來，面對著實體書店逐漸式微的浪潮，這家品牌書店卻逆勢在全日本開設超過1400多家連鎖店，擁有超過6000多萬的Tcard會員，覆蓋日本二分之一人口。
即使在當前日本經濟增速低迷的大環境下，銷售額超過1300億日元（折算成人民幣79億元），平均以每年 1.6 倍開店數，1.7 倍營收保持增速。
讓人想像不到的是，蔦屋書店早已不是一間靠圖書銷售盈利的書店，作為文化便利俱樂部（Culture Convenience Club）旗下的書店，蔦屋書店背後連結著88萬的合作商家，支撐起了它的營收，與其說它是一家書店，不如說實際上它是一家靠大數據驅動的跨業商業形態公司。
正如創始人增田宗昭所言，「書店的問題在於賣書」，從為消費者save time的大賣場到替消費者kill time的大買場，從表象的1400多家書店，到背後依靠Tcard連結的餐飲、藥妝、便利店、銀行、電信、加油站等一百多家日本連鎖品牌，從消費者的門店消費到通過Tcard積分換取商品或虛擬貨幣，這家很能賺錢的全球最美書店本質上不是什麼「圖書經銷商」，而是「生活方式提案商」和「數據賦能商」。
1983年的日本，萌發孕育出蔦屋這樣以實體書店為載體的跨業數據賦能模式，與日本當時文化消費升級的社會背景緊密關聯。
那麼，在當下的中國，能生長出這樣一家以對外輸出數據為核心競爭力的實體品牌嗎？
關鍵詞一：童模教育撬動中高端家庭消費潛力
創業講究「天時、地利、人和」。
在蔦屋書店模式落地中國的過程中，伴隨著網購書籍方式的便捷、電子書對紙質書籍的取代、國民閱讀習慣的弱化，實體書店的黃金時期消逝了，顯而易見按照書店的模式照搬顯然是行不通的。
在北緯32度的中國蘇州市，有一家向蔦屋書店的經營哲學致敬，將企業命名為「蔦屋文化科技」的中國企業，他們選擇了以童模教育的場景落地蔦屋書店模式，打造了KM童模教育連鎖品牌。
實踐蔦屋書店模式的實業載體，這家公司為何選擇從童模教育賽道踐行蔦屋書店的運營之道呢？
蔦屋文化科技創始人、CEO萬鵬解釋到，選擇童模領域切入的原因有二：
第一，教育行業一直處在逆勢上升的通道，其中的細分賽道童模培訓行業更是新興的藍海領域，需求端處在上升趨勢，供給端則比較分散集中度低，這與30年前蔦屋書店興起時日本的文化消費升級背景有類似之處；
第二，童模培訓行業的啟動成本相對較低。以蘇州為例，相較於餐飲業、服裝業動輒百萬元的重資產門店運營投入，包含水電租金、裝修、人力成本等在內，童模教育門店的單店投入平均能控制在20萬左右，三四線城市的運維成本更低，整體輕資產運作。
除了對外輸出龐大的T-card會員體系外，熟悉蔦屋書店模式的人都知道，對內進行精細化的用戶運營，通過關聯陳設輸出延展產品也成為蔦屋書店訣竅。
書籍包容性很強，覆蓋多元內容，指向多元生活方式，在對應的場景下可以無縫自然地嵌入承載著相應生活理念的產品，比如義大利菜譜的邊上放著書中介紹的意面和醬料，在旅行雜誌的邊上，放置的就是旅行公司的預約單和諮詢電話。
那麼，問題來了，像童模培訓這樣一個垂直的行業，怎麼做對內和對外的延展輸出呢？
萬鵬表示，相關的場景延展與童模教育的性質密切相關。「不同於樂器、美術、書法、編程等能力教育，童模培訓是典型的形象教育，通常願意在形象教育上投入的家庭在消費層次上偏向中高端，KM童模學院的目標用戶正是這部分群體。」
在對內延展上，KM可以為優秀的童模學員提供平面拍攝、走秀、約拍等，還與童裝定製、兒童用品等企業合作。
當然，想要形成日本蔦屋書店那樣龐大跨業態的T-card會員體系，僅僅在兒童用品品類是做不出文章的。
「孩子是一個家庭的希望，家庭的消費需求都是圍繞著孩子展開的，孩子是一個切入點」。萬鵬介紹到。
等到門店數達到100家時，KM屆時會啟動實體資源向數據資源的轉化，圍繞中高端消費群體的消費習慣，對外連結衣食住行各個業態的資源，形成KM基於自己K-points積分的M會員體系，用M會員打通與外部商家會員體系，撬動萬千級商家。
「就像日本蔦屋書店一樣以1400家書店撬動了百萬商家一樣。」萬鵬規劃到。
關鍵詞二：新實體聯營模式推動消費向投資轉化
在精準獲客和成本轉化方面，KM也有自己的思路，形成了一套「新實體共創」的打法。
蔦屋文化科技創始人兼CEO 萬鵬
在萬鵬的定位中，KM瞄準的目標客群是中高端家庭，尤其是母親。
這是因為，家庭中做出主要教育決策的一般為孩子媽媽，全職媽媽的數量又遠多於全職爸爸。針對孩子媽媽、尤其是為了家庭犧牲自己職業生涯的全職媽媽的經濟獨立訴求，在原本就要付出兒童教育成本的前提下，每一家KM童模學院分院的前18位學員家長，同時還會是這家分院的聯營創始人，獲得了學員+創始人的雙重身份，進行相應的分潤。
「不是所有的創業者，都可以像瑞幸咖啡一樣，獲得資本力量的大把投資，以大把燒錢的方式跑馬圈地獲得市場」，在萬鵬看來，採取這種新實體聯營的方式獲取最初的項目啟動資金，可以快速啟動項目，節約項目啟動周期，降低項目執行難度。
一般18位聯營人的學費就足以覆蓋一家分院的租金、裝修、師資、水電等初期運營成本，「對於家長而言，除了KM童模學院的師資力量，更關鍵的是，這些母親既是學員家長、也是聯營者，同樣學費雙重收穫，正是童模學院相較於同業競爭對手的核心競爭力。」
萬鵬口中的雙重收穫，指的是培訓和分紅。除了對子女和家長本人的形象培訓，對於這18個聯營人而言，還可以獲得分院淨利潤40%的分紅、可獲得聯營推薦收益的25%分紅，核算下來平均每位聯營人一年有2萬塊的分紅。對於並不精通經營的家長們而言，蔦屋文化科技派出專人直營分院，家長們無需為運營操心，同時還是分院的老闆。
「總之，在這個過程中，家長的消費轉化為投資，也解決學院拓展資金問題。」萬鵬總結到。
跑通商業模式的基礎上，KM童模學院形成三重盈利來源：
短期上來說，基礎收入為童模的培訓學費和經紀費用，包括童模的廣告代言、比賽服務。從今年暑假已在山東落地的10家分院運營情況來看，刨除成本單店平均利潤率維持46%左右。
從長期上來說，基於數據賦能的渠道分成費用。正如前文所言，當KM童模學院開通到100家時，會與中高端用戶群體的商家進行合作，流通以K-points為單位的M會員體系，向合作商家導流獲取5%左右的渠道抽成收入，其中2%以K-points。
通過大數據精準賦能實體商業以賺取通道費用，而這也正是日本蔦屋書店做到1300億日元銷售額的關鍵。
值得一提的是，在萬鵬的設想中，深耕會員積分制會產生更多的想像空間。
「以美業為典型的實體商家會員充值一直有一大痛點，顧客充了值但是店鋪經營不善跑路了，導致顧客出現財物損失」，萬鵬介紹到，「隨著M會員體系的完善，KM將打造商家版本的「支付寶」，成為消費者和實體商家之間的交易擔保平臺，解決實體商家會員充值缺乏信任的短板，就像淘寶交易有支付寶擔保一樣，實體商家充值有M會員擔保，KM可從中獲得一定的擔保費用，而這是日本蔦屋書店所沒有布局的業務板塊。」
目前，KM童模學院已經獲得200萬種子輪融資，正在尋求1000萬天使輪融資，主要用於聯營人創始人招募和會員體系啟動。
「我們遠遠不止是一家少兒模特培訓機構，我們的目標是做『中國版的蔦屋書店』，最終形成大數據驅動的新型跨業商業形態」，萬鵬對36氪江蘇表示。