BBC才是私域流量的終極形式

上周五（10月23日），在深圳私域流量行業大會上，我們請來了有信科技的聯合創始人兼COO孫晉侯，他分享的一個想法引發了很多現場嘉賓的強烈共鳴。

孫晉侯提出，整個私域流量還處於非常早期的階段，就像1999年阿里讓大家去網上開店做電商一樣早，其中蘊藏著很多黃金機會。

值得強調的是，私域不僅僅是一個工具，而是一整套系列的、整體的基建。未來的大趨勢下，誰擁有更多的數據，誰就越來越值錢。維護私域，也要從以商品為中心向以客戶為中心的商業邏輯去轉變。

過去的B2C和B2B邏輯已經不夠用了，BBC才是私域流量的終極形式。這種形式不僅能把過去的信息化數據串聯起來，還能將背後的利益蛋糕分乾淨、分明白，避免讓中間代理商和經銷商覺得數據全被品牌拿走了，而自己卻喪失了競爭力。

現在，讓我們一起回到私域流量大會現場，一起聽聽孫晉侯如何解釋BBC形式，以及他對私域未來趨勢發展的不同見解。如下，Enjoy：

有信科技聯合創始人&COO 孫晉侯

首先分享一個觀點，在我看來，整個私域流量還處於非常早期的階段，早期到什麼程度呢？就像1999年阿里讓大家去網上開店做電商一樣早。

而在20年後的今天，除去即將上市的螞蟻金服之外，阿里已經是一家6.7萬億港幣市值的公司。不過在私域領域，未必有公司能做到像阿里這麼大的體量，我覺得最後還是會呈現出一個百花齊放的商業形態。

我認為，BBC才是私域流量的終極形式。怎麼理解「BBC」？我們有信科技是一站式連接品牌、渠道商和消費者的雲服務商平臺。第一個「B」指的是品牌，第二個「B」是中間的渠道商，「C」則指的是C端客戶。

縱觀網際網路的發展史，如果說從2000年到2020年是IT時代，那麼從2020年開始往後的20年，則被主流媒體稱之為「DT時代」，即數據時代。

給大家看一組非常有意思的數據：

第一，2007年整個美國科技股的市值與歐洲的市值是1:4，但到2020年，已經持平到1:1。其中科技股市值的提高是不是科技公司帶來的貢獻呢？

其實不是。真正為科技股貢獻更多的是擁有「雲基因」的公司，比如最近特別火的Salesforce，它的市值已經達到2500億美金，甚至超過了Oracle。

所以我們提出了一個觀點，在未來的大趨勢下，誰擁有更多的數據，誰就會越來越值錢。

所以一定要擁抱雲服務，因為雲服務能讓企業更聰明。在今年疫情中，阿里和騰訊之所以能快速建立健康碼體系，就是因為他們的核心業務都用了「雲服務」。

但我們認為私域不僅僅是一個工具，而應該是一整套系列的、整體的基建。我們要考慮如何用私域更好地面對消費者，拿到消費者的數據後完善自己的業務。所以，DT時代下的雲服務私域基建，是我們非常關注的一個重點。

我們認為，維護私域是從完全以商品為中心，到以客戶為中心的商業邏輯的轉變。

在整個私域基建的建立下，我們需要考慮如何把海量的規模需求拿到手上，更好地滿足客戶個性需求。同時，也需要考慮如何從過去拍腦袋的商務決策，變成依靠基建數據完成數據智能決策。

在這個背景下，我們認為，由於商業形式的變化，我們服務客戶的底層邏輯的模型也會相應地產生變化。只靠過去的B2C跟B2B的邏輯已經不夠用了。

比如B2B生意，過去只要把貨鋪給代理商，代理商囤貨的時候控制一下壓貨形式，慢慢做平衡就夠了。他們並不知道真實的消費者對商品的反饋是什麼，因為它中間隔了一層小B（中間渠道商）。

做平臺也是一樣，做B2C平臺直接面對消費者，那流量問題怎麼解決？並不是所有企業都能像阿里一樣，是全世界最高效流量的分發中心。你要自己去找流量，而流量又很難聚集。

因此，這兩者之間應該有一個結合。我們反而覺得BBC可能比B2B或B2C的數位化還要好做，因為它還原了生意本來的樣子。

本來的商品就是先鋪到代理商、經銷商、加盟商，和他們下面的門店、門店之下的導購，甚至包括維護門店的團長和會員。最後才能接觸到消費者，並與消費者進行良性的互動。

這種模式的核心是要把背後的利益蛋糕給分乾淨、分明白，不要讓中間的代理商和經銷商覺得好像把數據全部給品牌了，自己沒有什麼競爭力了。說到底，這背後其實是一個利益模型的分配問題。

分享一個具體的案例：

「好想你」是河南一家賣棗的客戶，他們想基於BBC和我們合作。比如，如何把他們的兩三千名員工作為種子用戶，裂變成三五萬的社群；如何建立一套裂變的邏輯，讓員工每天願意主動分享公司的產品。

「好想你」在全國有上千家門店，每月有上百萬人次到店。那該如何利用裡面的小B（中間渠道商）觸手？

我們可以讓導購把消費者拉進群，由導購給消費者發放新人首單8折、第二單半價等福利。因為走到門店的用戶已經是品牌的潛在消費客戶了，主動送上一些福利，他肯定會欣然接受，這樣就可以提高轉化率。

通過導購這樣的抓手來發放福利，把消費者拉進自己的體系中，這對品牌來講也十分有益。

而導購做這件事的動力是：這個動作不是一次性的，跟用戶建立了粉絲關係之後，他們後期在「好想你」的所有消費，導購都能拿到提成。

通過這個案例，我想跟大家分享的是：之前這個業務串不起來，一是因為信息化的基建不夠，二是因為背後分蛋糕的機制沒有梳理清楚，而我們現在有辦法去解決這兩個問題。

但大家可能也會問：是不是只有自營渠道或者品牌量級比較大的公司才能做到這件事？

其實也不是。我們其中一家客戶在益生菌品的市場份額應該是全國第四名，但他們沒有自己的門店，而是跟全國的兩萬個母嬰店合作。我們在給他們做數位化升級的同時，也幫他們建立了運營方式，然後利用類似「好想你」的思路，通過中間小B的利益分配，把每個小B環節的動力給激發出來，一起去做好服務。

那是不是每個行業或者每個品牌都可以做呢？也不盡然。整個摸索下來，會發現有一些比較有意思的數據。

第一，營收在1到10億左右的客戶，他們更適合來做這個事情，或者說效果會更明顯。

第二，一些消費頻次更高的產品，比如說彩妝、日化、保健品等商品復購周期會短一些，效果可能也會更好一些。

為什麼剛剛舉這幾個量級的客戶呢？是因為超大型客戶在做信息化建設時都有適合自己的方法，而企業在1到10億的階段，市面上卻沒有很好的方式，這就是一個很大的痛點。

因為做私域需要依賴很強的信息化基建才能孵化出很好的運營方式，但1到10億的公司很少能做到。

如果他們自己建立信息化基建，那就要新招員工，一年需要多加幾百萬的預算，而且做出來的東西不可控。當計算管理人員跟你說，我要一兩萬的伺服器，你也只能批，不能砍價。50萬行不行？不行，因為你不懂。

也有公司想把信息化基建外包出去。公司把文檔發給外包人員，外包人員做了之後再做交付。

但很多客戶在外包之後又回來找我們。第一，因為外包人員的交付標準不統一；第二。因為交付周期不可控；第三，因為他們發現私有化布局結束了之後，業務迭代跟不上速度；第四，由於每一個行業都有非常多的特殊邏輯，所以標準化的產品對於業務的響應度也是不夠的。

而我們是通過定製化的方式，反向給客戶提供一些解決方案。客戶只需要告訴我們需要解決什麼樣的業務問題就好了。我們可以基於過去做業務的經驗，依託於我們本身的產品框架，反向給客戶提供解決方案。

這裡面也可以看到，為什麼我們覺得整個私域的基建搭建才剛剛開始，因為在IT時代，是煙囪林立式的基建，相互之間的數據並不打通，很難跟得上品牌自身商業系統複雜性的速度。

所以正如開篇所講，只有公司具有基於雲架構的解決方案的能力，才能更好地跟上客戶，解決他們在商業系統上的問題。

其實現在很多品牌方對後端ERP財務相關的建設是非常到位的，但是我們認為，如果想要做好私域基建的事情，那還缺少「一前一中」的基建，即前端必須有足夠豐富的抓手，去觸及到你的用戶。

所以說，必須要把企業所有消費者的觸點全部打通，然後再讓這些數據回到公司的商品中心、會員中心、定單中心、支付中心，在數據化與業務化之間做循環迭代。

我們一直認為私域不是個很小眾的話題，其實國內有實力特別強的公司在私域這方面做得特別好。比如，美的整個數位化的投入超過了100億，美的CIO的原話是：

美的的核心是將每個美的電器上的銅板、按鍵，從源頭到終端使用的產品都實施數位化。出現問題之後，消費者可以通過手機快速填寫售後單，從生產到售後聯動整個閉環。

其實大多數的公司做私域沒有這麼複雜，其背後的原理都是一樣的。

未來的企業沒有所謂的傳統企業跟網際網路企業之分，就像新茶飲、喜茶、奈雪的茶，你說它是傳統企業網際網路企業？其實都不是，未來企業數位化就是基建，做私域也是隨之而來的標配。在這樣一個大背景下，有信要做的事情就是幫助這些企業做好數位化基建，並且維護好企業的私域。