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債務危機拖累下的拉夏貝爾，正通過甩賣資產、關閉低效門店、剝離虧損項目來幫助「回血」。緊鑼密鼓填窟窿的同時，一個更為關鍵的問題是：拉夏貝爾賴以生存的年輕女孩，似乎正在逐漸拋棄它。
已至關鍵時刻
自今年5月份開始，拉夏貝爾已經披露至少6次實施退市風險警示的提示性公告。6月19日，拉夏貝爾發布公告稱，2018年度經審計的歸屬於上市公司股東的淨利潤為負值，預計公司2019年度歸屬於上市公司股東的淨利潤仍將為負值。預計公司2019年度歸屬於上市公司股東的淨利潤約為-213909萬元(未經審計)。
拉夏貝爾在回復經濟觀察報採訪時表示，2020年是公司轉型發展的關鍵一年，公司將進一步明確未來的戰略發展思路與核心戰略舉措，全力以赴，爭取早日實現扭虧的目標。
但扭虧壓力不小。根據公告顯示，2020年一季度，拉夏貝爾營收為10.02億元，同比下降57.75%；歸屬淨利潤-3.42億元，同比下降3609%；扣非淨利潤為-3.49億元，同比下降803%。
與上述採訪到的多位消費者印象中的拉夏貝爾起落的時間點相同，2017年之前的拉夏貝爾一路高歌猛進。2014年10月9日，拉夏貝爾在香港聯交所主板上市。2017年9月，拉夏貝爾登陸上交所，成為國內首家A+H股上市服裝公司。2015年-2017年，拉夏貝爾實現收入為74.39億元、85.51億元、89.99億元，淨利潤為6.15億元、5.32億元、4.99億元。
公告顯示，2011年之前，公司僅有LaChapelle、Puella、Candie’s三個女裝品牌，門店數量1841個，而到了高位點的2017年年底，拉夏貝爾旗下門店數量達到9448家。
但到了2018年，淨利潤呈斷崖式下跌。數據顯示，2018年，拉夏貝爾實現營收101.76億元，淨利潤-1.60億元；2019年，拉夏貝爾淨利潤虧損超過20億元。
2018年，拉夏貝爾在公告中指出，2011年-2017年，公司採取「多品牌、直營為主」的業務發展策略，從而實現銷售規模的不斷增長。但同時，「多品牌、直營為主」的業務模式也給公司帶來越來越大的挑戰，主要表現為拓展新品牌需要投入更多的經營資源；新品牌培育發展過程較長；品牌雷同問題；直營渠道帶來的人工、租金等成本上漲的壓力等等。
拉夏貝爾的自救策略已經進展多時。
2019年，拉夏貝爾進行大規模戰略收縮。首先關閉低收效、虧損的零售網點。2019年，拉夏貝爾在境內經營網點數量為4878個，相對於2018年數量減少了4391個，減幅達47.37%。
再者，主動出售資產。6月19日，拉夏貝爾發布公告稱，擬以約7.25億元的價格向世淮物流出售其全資子公司拉夏太倉持有的夏微倉儲100%股權。去年5月和6月，拉夏貝爾還分別以2億元、2.75億元出售旗下電子商務子公司以及企業管理諮詢子公司的部分股權。
此外，拉夏貝爾也在逐漸剝離虧損資產。2019年，拉夏貝爾均作價1元剝離了旗下虧損的男裝傑克沃克及家居築夢美學品牌。
但與此同時，拉夏貝爾的資金缺口越來越大。2015年-2019年末，拉夏貝爾的資產負債率分別為 43.6%、44.31%、48.31%、59.01%、85.59%。2020年第一季度末，拉夏貝爾的資產負債率達88.87%，為公司上市以來資產負債率的最高值。
公告還顯示，2020年第一季度末，上市公司的貨幣資金為2.51億元，短期借款高達14.98億元，一年內到期的非流動負債1.1億元，還有合併法國品牌NAFNAF導致的應交稅費、預計負債等。
雖然自救已進行多時，但從近期財務表現來看，收效甚微。拉夏貝爾在回復經濟觀察報的採訪函中也沒有直接回答多舉措並行下的成效情況。
雪上加霜的還有此次疫情帶來的影響。紡織服裝品牌管理專家、上海良棲品牌管理有限公司創始人程偉雄表示，如果沒有疫情，在大環境向好的情況下，拉夏貝爾還有時間進行恢復，但此次無疑是屋漏偏逢連夜雨。
從資本熱捧的「國內首家A+H股上市服裝公司」到如今想方設法自救，拉夏貝爾的衰落走得迅速，這背後根本的原因是什麼？
程偉雄表示，成也資本，敗也資本。拉夏貝爾尚未夯實市場基礎的同時，花費巨資在香港上市，募集的資金尚不夠上市的各項費用支出，無奈之下再次在A股上市，「H+A上市企業」的抬頭看起來風光無限，實際上募集的資金還不夠兩次上市規範與上市各項支出。原本上市之後應該做好內控管理，但拉夏貝爾依然大肆擴張，「多品牌+全直營」帶來的經營問題，在高歌猛進中被掩蓋了。
「經常打折」是記者採訪多位90後、00後女孩對拉夏貝爾不約而同的印象，眼下，為加快現金回流，拉夏貝爾再次加大產品促銷力度。此前有業內人士表示，當消費者形成「反正會打折」的心理時，損害的是品牌形象。
對此，記者詢問拉夏貝爾如何在盤活資產、收縮規模的前提下，保持品牌調性，拉夏貝爾亦未給出答案。
程偉雄表示，拉夏貝爾以「中國版ZARA」自詡，但實際上拉夏貝爾的多品牌在時尚、潮流以及款式多樣、快速反應上無法和ZARA比較，這也導致拉夏貝爾的多品牌同質化現象嚴重。
快時尚品牌們的產品翻新需要足夠快，才能給年輕女孩「每次都有新感覺」的購物體驗，但「快」的背後是對庫存、資金鍊的周轉以及利潤率的嚴格考驗。當前，快時尚品牌在中國的生存狀況趨緊，Forever21、ESPRIT、OldNavy不斷敗走中國，「類拉夏貝爾」的年輕女裝品牌們，究竟該如何尋得快慢之間的平衡？
對此，程偉雄表示，類似拉夏貝爾定位的快時尚品牌在市場突飛猛進，消費體驗擁有更多觸達埠的當下，品牌的消費標籤已經很難固化。加之，在新技術、新工具等應用的推動下，年輕消費群體的年齡圈層在縮小，之前10-15歲的年齡跨度，正聚焦為給3-5歲的年齡圈層，且更具個性化。服裝品牌偏同質化的定位導致同質化的產品大行於市場，帶來的結果就是打折促銷，頻繁打折促銷又會帶來業績的惡性循環。
程偉雄最後強調，時尚沒有快與慢之區分，個性化、小眾化、細分化是時尚的發展趨勢，也是用戶生活演變的過程。品牌需要改變以往大眾同質化的配搭，提升圈層受眾的消費體驗。
學生黨還是上班族
「大學的時候買過拉夏貝爾，但現在拉夏貝爾每個季度的新款不是很多，比如兩個月逛4次街，每次就那些款式。」已經在上海工作5年的90後於晨，這樣告訴記者。在於晨的印象裡，拉夏貝爾的風格甜美、價格適中，比較適合年輕小姑娘。
以前大學的時候逛商場，於晨經常可以碰到拉夏貝爾的門店，也知道拉夏貝爾旗下包含了很多個品牌，比如風格相近的拉貝緹。但於晨告訴記者，現在再逛商場，碰到拉夏貝爾的機率變小了，而且明顯感覺衣服質量大不如前，款式、設計、顏色乏善可陳。
相比拉夏貝爾，於晨更喜歡逛U－NIQLO、ZARA這些快時尚品牌。「它們可挑選的款式更多，每次去都有新發現。」於晨在一家外貿公司擔任會計，有時候堆積如山的工作讓她一整天都連抽轉，所以她對於衣服最大的訴求是：一定要穿著舒適。
在另一名90後韓晗的印象中，拉夏貝爾屬於中端快消服飾，款式和面料並不是上乘，但是店面開設的比較洋氣，就吸引了她們一幫大學生去選購。韓晗講到，大學的時候，拉夏貝爾曾風靡一時，但似乎衣服上新沒多久，就會開始瘋狂打折，「在未打折前，價格虛高，打折之後，才會通過性價比考慮入手。」
步入職場以後，韓晗鮮少再去選購拉夏貝爾的衣服，「拉夏貝爾的款式更適合穿著度沒那麼講究的學生黨，步入社會後的職場人會更看中版型、面料、舒適度，顯然拉夏貝爾不合適。」
職場裡中流砥柱的90後認為拉夏貝爾適合學生黨，那作為學生黨的00後眼中的拉夏貝爾又是什麼樣的？「衣服老氣，價格又貴。」讀大二的00後餘漾告訴記者，拉夏貝爾的價格屬於輕奢，但是沒有設計感，甚至「有點土」，她雖然偶爾會去逛，但基本不會買。餘漾日常的愛好是翻閱小紅書，她會根據達人的推薦，挖掘一些淘寶上的小眾店鋪，「有些店鋪裡的衣服設計獨具一格，而且價格適中。」
線下的服裝店，餘漾平時也會去逛，有的時候不會特別追求品牌，而是更加看重眼緣，「看上去一眼喜歡的，試穿也很合適就買了。如果一定要說是哪些牌子的話，那就是H&M、優衣庫、ZARA，還有一些買手店。」
對於品牌定位，拉夏貝爾在回復經濟觀察報採訪時表示，公司自成立以來始終專注於服裝服飾領域，致力於為中國廣大消費者提供兼具時尚、品質以及高性價比的服裝產品。
年輕的上班族認為拉夏貝爾風格甜膩、質感欠缺，更適合學生黨，但學生卻黨認為其品質與價格不匹配，因此，高性價比究竟面向的是哪一群體？拉夏貝爾是否缺乏清晰的受眾群定位？
程偉雄表示，拉夏貝爾的品牌定位是年輕白領，但從產品風格、產品品質和價格定位上的體驗讓用戶產生認知偏差。
來源：經濟觀察報