救命
現金流，是企業的命。
救命，就是在短期之內，獲得更多現金流，度過危機。
在確定是否需要救命之前，你要查看自己的現金流量表，做一次現金流盤點。
盤點內容包括兩個部分，一是現金存量，二是現金流量。
什麼是現金存量？
現金存量，就是你的家底。
比如帳上有多少現金，多少活期存款，多少能夠馬上拿回來的短期投資等等。
什麼是現金流量？
現金流量，就是你在未來一段時間內應該收到、或者需要支付的款項。
比如有多少應收的帳款，多少應收的理財收入，多少應付的工資，多少應付的採購款，多少應還的貸款等等。
盤點完現金存量和現金流量，你要根據這些數據，做一次現金流測算。
算一算在沒有收入的情況之下，你的現金流到底能夠撐幾個月。
（在公眾號對話框回復關鍵字「現金流」，獲取黃治國老師提供的『現金流測算表』，感謝黃治國老師）
像餐飲、旅遊業等利潤率很低，但固定成本很高的行業，尤其需要仔細測算。
如果你的現金流只能撐1-2個月，那你就非常危險了。
這個時候，你的緊要目標是把只能撐1-2個月的現金流，提升到能夠撐3-6個月。
先救命。
把命救回來之後，再爭取時間治病。
那如何在短期之內，快速獲得現金流呢？
從財務的角度來看，有6種辦法：
1、尋求股東融資。
2、儘快賣出存貨。
3、向客戶預收款。
4、提前收回應收款項。
5、延期支付應付款項。
6、削減酌量性固定成本。
我們一個一個來看。
第一種辦法是，尋求股東融資。
你可以向股東尋求幫助。
股東拿錢進來之後，有兩種處理方法。
一種相當於股東追加了投資。
但是這樣會影響股權結構，很多公司可能不會輕易這麼做。
那麼就可以用另外一種方法，把這部分資金，當作股東給你的借款。
你給股東一個高的利率，就相當於股東在你這裡做理財了。
等度過這段危機，你再把借款連本帶利地還給股東。
就算萬一的萬一，公司運氣不好倒閉了，股東借款的償還優先級是在股權之上的，這也會保護股東這部分的利益。
第二種辦法是，儘快賣出存貨。
盤點一下你手上有多少存貨，然後想辦法儘快賣掉，換成現金。
我舉個例子。
假如你是一家飯店，手上大量的存貨是新鮮食材，現在因為疫情，沒人來飯店吃飯了，大量食材囤積在手上，怎麼辦？
你發現周圍的居民正好買不到蔬菜，那你就可以跟美團、餓了麼這些外賣平臺合作，把食材賣給他們。
或者你可以把大量食材做成能夠放得住的伴手禮，賣給用戶，換成現金。
為了儘快賣掉存貨，獲得現金流，你可能需要犧牲一點利潤，把存貨打折出售。
這樣雖然利潤表會很難看，但是你要知道，這個時候，救命最重要。
第三種辦法是，向客戶預收款。
什麼叫做向客戶預收款？
我舉個例子。
假如你是做連鎖火鍋店的，現在因為疫情你無法營業了，你又急需現金流，這個時候，你可以向顧客賣儲值卡。
比如，一次性儲值2000塊，以後吃火鍋可以打6折，這是平時不可能有的折扣。
打折銷售，你未來會損失一些利潤，但是短期之內，你可以通過預收款獲得一些現金流來救命。
當然，能夠這麼做，首先你得是有公信力和信用的企業，比如海底撈。
假如顧客都不信任你，根本就不可能給你存錢。
第四種辦法是，提前收回應收款項。
應收款項，是未來某個時間點上你應該收到的款項。
而你現在就急需現金，想要提前把款項收回來。
但是，你沒有辦法要求別人提前還你，尤其在目前的情況下，各企業都面臨著危機，別人家也沒米下鍋了，怎麼辦？
你可以藉助三個金融工具。
第一個金融工具，叫做應收帳款質押貸款。
應收帳款質押貸款，就是把應收帳款的收款權抵押給銀行，做短期的貸款融資。日後你要按約定期限償還貸款和利息。
第二個金融工具，叫做應收帳款保理。
保理就是你把應收帳款轉讓給銀行或者保理公司，他們會根據風險，折掉一部分資金成本後，把剩下的資金先行給你。
跟質押貸款不同，做了保理之後，應收帳款的所有權就轉讓給了銀行或者保理公司，到期由他們直接收回款項。
第三個金融工具，叫做應收票據貼現。
應收票據貼現，是你用未到期的應收票據來向銀行融通資金，銀行會按票據的應收金額，扣除一定期間的貼現利息後，將餘額支付給你。
保理和貼現需要保理公司和銀行的配合。
很多銀行對貼現和保理的審核門檻較高，這就需要銀行的監管機構下發一些政策，在特殊時期，放寬限制。
應收帳款的質押貸款、應收票據貼現、和應收帳款保理，這三種金融工具的目的，都是利用應收款項，在短期內快速獲得現金流。
當然，你需要為此支付一定的資金成本。
除了利用金融工具，假如你的客戶是國企，你可以密切關注國資委的政策。
去年國資委就發過文，要求國企不要拖欠中小企業的應付帳款。
現在特殊時期，國資委有可能也會推出類似政策，幫助中小企業渡過難關。
第五種辦法是，延期支付應付款項。
應付款項，是你在一定期限內，需要支付給別人的款項。
比如應付帳款、銀行利息、房租、員工工資、社保費用等等。
分析一下，這些應付款項，有哪些可以延遲支付？
目前蘇州市和重慶市都出臺了一些政策，幫助中小企業共渡難關。
比如，延期繳納稅款、減免中小企業房租、緩繳社會保險費、減輕企業用電用氣負擔、延期償還信貸等等。
相信其他省市可能也會陸續出臺一些政策，你可以密切關注。
另外，在應付工資部分，如果一些員工家裡有餘糧，不著急用這些錢，你可以為他們制定一個方案：
如果延期領取工資，你可以支付一定的利息，比如年化12%。
這就相當於員工把工資放在你這裡做理財了。
最後，是第六種辦法，削減酌量性固定成本。
什麼叫做酌量性固定成本？
新產品開發費、營銷費、廣告費、職工培訓費等等，這些你在年初就計劃好的預算，叫做酌量性固定成本。
在特殊時期，你可以適當削減這些費用，來獲得更多現金流，幫助你度過短期危機。
尋求股東融資、儘快賣出存貨、向客戶預收款、提前收回應收款項、延期支付應付款項、削減酌量性固定成本，這是在短期之內，快速獲得現金流的6種辦法。
當然，你要知道，這些辦法都是為了在短期內快速拿到現金，撐過未來沒有收入的幾個月。
它們都是有代價的，要麼需要犧牲利潤，要麼需要支付額外的資金成本。
但它們都是為了救命。
先救命。
把命救回來之後，再爭取時間治病。
— 2 —
治病
保住了命，你要去尋找病因。
你要深入地思考，為什麼一旦發生突發情況，你的企業就容易暴斃而亡？
為了避免下一次危機，你要把自己的現金流，長期穩定在能夠支撐3-6個月。
這個時候，你就需要分析一下你的利潤表，看看你有哪些收入，以及哪些成本。
想辦法增加收入，並且減少成本，獲得更多的利潤。
怎麼增加收入？
你需要創造更多價值，這是你企業的核心業務。
那怎麼降低成本呢？
從財務的角度來看，有一個方法，叫做變固定成本為變動成本。
什麼叫固定成本？
固定成本，除了上文提到的酌量性固定成本，還包括約束性固定成本。
約束性固定成本，是你為了維持企業運營，每個月都一定會花出去的成本。
比如房租、員工工資、固定資產折舊、貸款利息等等。
什麼叫變動成本？
變動成本，是與你業務量成正比的成本，業務量越大，變動成本就會越高。
比如交易成本、銷售佣金等等。
從財務上來看，如果一家公司的固定成本佔比太高，那麼他的風險就會很大。
就像在這次的疫情中，突然沒有了收入，如果你的固定成本特別高，你就很難支撐太久。
所以，為了增強企業的抗風險能力，你可以變固定成本為變動成本。
具體怎麼做呢？
你可以把一些業務外包。
我舉個例子。
當京東這樣的電商，開到七、八線城市的時候，需要考慮物流的問題。
如果自建物流體系，就需要養一大批人員、倉庫、車輛等等，這是固定成本。
但是如果把物流業務外包給其他快遞公司，那麼這部分的成本就變成了變動成本。
具體作為固定成本，還是變動成本，這需要考慮生意的規模。
並不是說變動成本就一定更省錢，只是當你的業務量達不到的情況下，選擇外包，變固定成本為變動成本，你的成本就會更低，抗風險能力也會更強。
對於製造業，在特殊時期，不一定每一個模具、零件都要自己建車間來生產，可以選擇委外加工，甚至從外部採購，來把這些固定成本變為變動成本。
生意好的時候，大家對固定成本和變動成本不敏感，總覺得我能做的就自己做了，為什麼要外包，讓人家來賺我的錢呢？
但是一旦發生突發情況就會發現，如果什麼都自己來做，固定成本佔比太高，抗風險的能力也就越弱。
所以，從治病的角度來看，在特殊時期，我們可以通過變固定成本為變動成本，從而來降低成本、增加利潤。
同時增強企業的抗風險能力，避免日後的財務危機。
治好病，才能防止以後病情惡化、暴斃而亡。
— 3 —
養生
強大的心肺功能、結實的肌肉，能讓我們健康長壽。
那對於企業來說呢？
健康的資產配比，能讓企業經營長久。
為了長期穩健發展，你需要分析一下你的資產負債表，看看你有多少股本積累，有多少負債。
儘量增加股本積累，減少負債。
曾經有人批評稻盛和夫說，你們公司股東資本佔比太大了，為什麼不用財務槓桿給股東產生更大收益呢？
稻盛和夫回答說，正因為這樣，我們公司才度過了一次又一次財務危機。
任何時候都要維持健康的資產配比，給自己留有餘量來應對日後的危機。
除了資本，一家公司還有一個非常重要的資產，那就是信用。
你的公司有信用嗎？
在遇到危機時，有人會幫你嗎？
健康的資產配比，和日復一日的信用累積，會讓你成長為一個健康的巨人。
巨人過河，是不需要策略的，踏水而過。
巨人打架，是不需要策略的，直接碾壓。
最後的話
治病、救命、養生。
今天我們從這三個方面，幫助你分析了中小企業如何度過這次財務危機。
雖說是危機，但是你也不要焦慮。
保持平常心，團結每一份力量，關注眼前能做的每一件事。
你要有樂觀的心態，但是也要做好最壞的打算。
在這個時候，能賺到的每一分錢，都是額外的。
最後，要特別感謝閆靜老師給我們的建議。
祝你早日走出危機。
也祝你把這次危機，變成轉機。
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來源： 商業觀察，作者：劉潤，由中國投行俱樂部綜合整理，轉載請註明來源
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