投稿來源：藍洞商業
兩年前，為了節省開支，張昭帶著樂視影業搬出樂視大廈，蝸居在六裡屯的三層小樓裡。這周，這個曾經樂視系統中唯一持續盈利的公司在更名樂創文娛後，將搬回樂視大廈。
但是，扛過了至暗時刻的張昭，沒有再回來。
消息來的有點突然，6月24日，樂創文娛董事長、CEO張昭宣布辭職，融創文化集團總裁、孫宏斌長子孫喆一接任樂創文娛CEO一職。
雖然復星影視集團總裁李海峰說，現在無法回應這一消息，但張昭下一步將履新復星集團的消息還是傳開了：復星影視集團執行總裁的位子亟待填補。
一向精於長遠布局的張昭，曾在危機中把自己比作一隻青蛙，而他一手創辦的樂視影業最早的商業模式是一隻蝴蝶形象。青蛙的意思是深蹲後起跳，而蝴蝶象徵著這個輕資產的網際網路影視公司連接線上線下的商業模式。
轉身離開一手創辦的樂視影業，這位中國影視產業中為數不多受過專業系統電影教育的掌門人，留下無數的唏噓。他曾被稱為「電影之子」，下一個階段的他，將在哪裡?
走近張昭你會發現，眾人替張昭唏噓是多餘的，他不是一個活在過去的人。當影視行業人都在為影視寒冬所憂心忡忡之時，他說自己已經活在下一個階段的春天裡了，而大家還在聊上階段的冬天。
「我活在春天裡，不活在過去，活在未來。」
戛然而止
風暴已有了端倪。
每年上海國際電影節，中國影視領袖峰會都是傳統影視大佬與BAT影業操盤手的最強聚會。樂創文娛董事長兼CEO張昭的名字，出現在2019年6月的峰會名單上，他本人在微博轉發活動消息，但最後他沒有來。
而此前的兩年，樂創文娛都是這場聚會中的焦點所在。
2017年的樂視影業，正處在至暗時刻。在那場主題為「年輪」的年度發布會上，張昭有些哽咽。融創中國董事會主席孫宏斌上臺說，「錢不是問題」，更讓張昭感動的是，投資人孫宏斌價值層面的肯定。
當時，融創接盤樂視的三塊核心業務是樂視電視、樂視網和樂視影業。這三塊業務，張昭所對標的分別是蘋果、Netflix和迪士尼。
而對於樂視影業，張昭提出，單一的電影票房不可持續，將從一家單純的影視公司轉型為以影視內容為主要媒介的IP運營公司，「在未來三年，希望票房收入佔比能降到五成。」
曾有很多人勸過張昭，賣掉股權出去再幹，但他沒想過放棄。他說，自己的任何選擇都是為整個團隊的未來負責，這其中包括員工、合作夥伴和股東，「我一走了之，那所有這些人怎麼辦!」
更名為樂創文娛後，第二次站在上海電影節的舞臺，張昭把2018年的主題定為「照亮」。
在2018年影視行業趨冷的環境下，張昭繼續提出他的「聯營模式」：圍繞IP，與文學、視頻、遊戲、消費品、文旅五大領域展開聯營。「未來兩三年，我們會繼續深耕這個模式，不斷推動自己的進步」。
似乎已經走出至暗時刻，曾經的那些感受正在遠去。對於此刻的他來說，商業模式裡重要的並非經營數據，而是未來的成長、團隊的支撐和股東的支持。
站在2018年歲末，張昭回顧這一年。他說樂創文娛已經從樂視控股中剝離出來，基本的體系和方法論都有了，「接下來的挑戰是如何打動用戶、讓用戶認可，這個是真正要花時間、花功夫的，可能需要三五年時間。」
困擾他的，並非是影視行業的周期性震蕩，畢竟中國影視產業經歷的問題是美國電影產業都經歷過的，他看見的是產業五年後的樣子，「但是有多少人跟我一樣看得見、明白五年後產業是什麼樣?」
這個總是打量著產業未來，被認為是為當年許下宏願而負責的企業領袖，扛過了「至暗時刻」，人們期待著傳奇。
但言猶在耳，廝人轉身。
青蛙起跳
「還是(因為)戰略方向」，對於張昭辭職的原因，接近樂創文娛的人告訴「藍洞商業」。
曾因樂視危機而處在漩渦中的張昭，把自己比作一隻青蛙，青蛙每一次深蹲也是一次撤退，而蹲的越低起跳越大。
「生命就是不斷地深蹲起跳。」張昭說。或許每一次深蹲的背後，放棄的是物質利益，不變的是他的志向——「讓我們中國電影不要在美國人面前丟臉」。
度過樂視崩盤危機之後，曾有記者問張昭，為什麼不自己創業做一個公司?
張昭的目光依然聚焦在產業，做一個傳統製造業不是他的興趣所在，而做大一個產業，顯然不是一己之力所能完成的，「做大產業跟所有權沒有什麼關係，還是得看你的想像力到底有多少?」
他堅信，「我們面臨的機會是產業化的機會，而不是製造業裡的機會。要論製造業，中國根本不多一個張昭，不少一個張昭，但論產業，確實還缺一個張昭，這麼想就很清楚自己的價值了。」
而做產業，就是尋找規律性強的東西去複製，而不是依賴運氣和天才。
早在十年前的光線時代，張昭就已經在摸索分眾模式。2010年做《花田喜事》的時候，演員路演連電影票倉重地上海都沒去，這是張昭刻意為之，因為這部電影針對的就是二三級城市的老百姓，把有限的資金放到溫州等城市，這種運營方式一直是張昭的思路：「產品為誰做?」
就像後來樂視影業針對親子市場的《熊出沒》，為女中學生拍的《小時代》系列，為年輕白領男性拍的《敢死隊》，獻給文革一代的《歸來》，獻給時代草根小人物的《影》，這一系列作品背後都是這一思路的貫穿。
張昭做IP，重點不在於擁有一個IP，而在於幫助IP持續增值。直到2019年春節，樂創文娛的《熊出沒·原始時代》硬是在《流浪地球》等大片的擁擠檔期裡，最終虎口奪食搶下了7.14億的票房，創造了「熊出沒」系列最高票房紀錄，也創下國產動畫電影單日票房紀錄。
張昭應該是電影領域最懂用戶運營的，做電影的過程就是找到相關受眾，不斷為他們提供服務的過程。「網際網路時代的電影作為高品牌含量產品，應該可以通過線上線下的互動，最大限度地開發出衍生價值。」
曾經讓張昭自豪的是，從投資回報率上看，《小時代》和《熊出沒》這兩個IP的運營是國內最成功的。前者內容上極具爭議性，但回頭看，3年4部《小時代》，你不能否認張昭在IP運營上的獨到：為粉絲而不是大眾提供極致的用戶體驗。
蝴蝶翩舞
這個充滿憂患意識的掌門人，總是習慣在一個階段結束前就對下一個階段做出預判。
過去幾年，樂視影業的成績單是這樣的：2012年票房收入6.25億，2013年是10.5億，2015年樂視影業參與或者主要投資和發行的影片總票房是22.8億，2016年更是憑藉39.5億的票房，實現11部影片片片過億的神話，一躍成為行業增速最快的電影公司。
如果僅從數字上看，樂視影業早已獲得了世俗意義上的成功。那是最順利的時代，但是張昭敏銳的察覺到電影行業增速放緩的跡象，他預感到電影票房增長的不可持續性，僅僅依靠爆款電影難以拉動公司業績實現長久增長。
網際網路的長尾效應與張昭在影視IP的構建上相輔相成，張昭覺得，產業最核心的是品牌、內容、投資、市場和衍生。「你必須先把品牌做起來，所有的OEM(定點生產，也稱代工生產)就來了，大家找你貼牌，一貼牌就是衍生產品。」
之後，張昭不再談論爆款和票房，那不是他追求的目標。看懂了美國傳統五大電影公司的命運之後，如何超越傳統電影公司的局限，是張昭的野心所在。他希望，投資人跟他說的是，「你的電影我沒看過，但你的模式我看懂了。」
從2011年至今，樂視影業開始探索新的商業模式，張昭將其歸納為，「以用戶為源，IP為根，影視為用戶媒介」，在此基礎上進行精準營銷實現變現，並放大品牌價值，促進衍生價值的增值。
區別於華誼、光線和博納等老牌傳統公司，樂視影業從一開始就定位為網際網路電影公司，貫穿的都是張昭提出的「蝴蝶模式」：一邊線下傳統影視，一邊線上網際網路，這是蝴蝶的翅膀，而蝴蝶的頭部就是內容製造。
到了2018年，這個蝴蝶模式進一步深化為蝴蝶矩陣。
「內容是核心」，這是影視行業常掛嘴邊的一句話，但在張昭看來，這是一種「守」，而他選擇「攻」，讓電影與文化行業的其他版塊進行碰撞，實現共生。這也就是他為什麼在以品牌為核心的商業探索上，提出「聯營模式」。
去年，樂創文娛和融創成立合資公司樂創文景。
「投建一個文旅項目之初，你就要想到10年以後還能不能運營?」這也成了日後張昭的壓力所在，之前他把電影與網際網路嫁接，如今的聯營模式把行業夥伴捆綁在一起，重新構建一種平衡，這就有了長期的責任。
只是，背負著長期責任的樂創文娛，在靈魂人物張昭離開後，如何繼續翩翩起舞?
30年前，還是哲學系學生的張昭，在復旦大學相輝堂看了電影《紅高粱》，當時張藝謀帶著鞏俐、姜文和顧長衛去復旦，四個人穿著軍大衣在臺上唱起片中的《酒神曲》，那句「喝了咱的酒，見了皇帝不磕頭」，讓坐在臺下的張昭熱血沸騰。
30年後，從不參與路演的張昭破例帶著《九層妖塔》劇組去復旦，他給學生們講起自己的職業道路，如果能夠構建一個網際網路+電影的產業，這是他自認為能夠超越好萊塢的道路。
這註定是一條革命之路，「和錢不錢的沒有關係，這是一個手段，或者說得偉大一點，將來我的孩子或者復旦的某個孩子想投身電影行業，可以輕而易舉來做，而不是像我們年輕的時候那樣，有再大的電影夢想，也沒有機會嘗試一下。」