在項目團隊中，涉及到兩部分人員。一部分人員負責多項目，一部分人員負責單項目。多項目人員相對穩定，而單項目人員隨著項目的結束會解散（現在的產品項目團隊也相對穩定）。於是多項目管理負責人常常感嘆人才穩定性差，留不住優秀的項目管理人員，而負責單項目管理的項目經理感嘆項目人員管理困難不聽從指揮。總之很多時候人員成為項目管理成敗的關鍵因素。
古語云：士為知己者死，女為悅己者容。其實每個項目人員都有這種思想，所謂知己就是了解自己，能夠明白自己的能力和優勢，也能知道自己的不足。人員離開或產生牴觸往往是因為上級對自己的不了解，不能使自己發揮出自己應有的水平。用馬雲的話說就是在這個組織中感到很委屈，這是員工離開的兩個主要原因之一（另一個是錢沒給夠）。
韓信在項羽收下的時候，幹的很委屈。建議得不到採納，自己也被安排在一個保安的位子上。那時候項羽正在全盛時期，但是韓信還是投了劉邦。當時劉邦也不認可韓信，於是韓信又離開了，幸虧蕭何連夜追趕並且說服劉邦授予與其能力相符合的職務，韓信才踏下心來輔佐劉邦。
人員關係管理
要想真正的合作和留住人才，不管是組織還是個人都需要做對方的知己。明白不同的能力和不同的時期應當採取不同的關係管理，何謂關係管理，其實我覺得我們需要了解一下獵人和狗之間的故事。
核心選擇和建立
獵人和狗一起以捕獵兔子為生。開始的時候沒有關係管理，每隻狗每天都去捕獵然後每天都定時吃飯。這樣的日子一久那些捕到兔子比較多的獵狗就心中委屈了，因為有一部分獵狗根本不出力去捕，但是每天照樣能夠得到一樣的食物。於是整個獵狗團隊都失去了鬥志，大家都開始混日子。獵人於是決定按照捕獲兔子的多少來決定食物的多少。
關係管理的第一階段需進行能力的區分，把核心團隊建立起來，這支核心團隊一定是能夠打硬仗的團隊，在這個時候作為管理者選拔核心團隊的時候一定要注意是以實際的業績而不是憑主管判斷選擇一些符合自己口味的人員。這個時候正是團隊塑形期，將來團隊什麼樣風格全在核心人員的選擇上。
團隊的擴展
隨著獵狗的越來越多，光靠幾隻能力強的多捕獲兔子，已經不能夠滿足需求。這時候獵人將獵狗分成了幾個團隊，每個團隊由能力強的獵狗帶領，它的任務是教會團隊的其他獵狗技能，帶出更多的高能力獵狗。於是整個團隊的能力普遍提升，但是那些核心獵狗很擔心自己被取代。因為第一別的獵狗也學會了技能，第二自己正在老去不再年輕。獵人針對這種情況決定採取事業部知，核心獵狗成為合伙人。這些核心獵狗以後就能夠真正為自己奮鬥。
關係管理的第二階段需要進行複製，包括團隊複製和技能複製。只有經過核心團隊複製才能夠保證壯大以後的戰鬥力。而對於核心人員要給予發揮空間，採取合伙人形式等。
平臺化轉型
隨著獵狗團隊的越來越多，出現了獵人無法控制的情況。很多獵狗團隊都有自己的思路不服從統一指揮。獵人馬上採取了平臺化轉型，他首先成立了專門的培訓和統計團隊建立了稽查大隊。這些組織為矩陣橫向結構可以管理每個獵狗團隊，其次每個獵狗團隊負責都採取輪值的方法。
關係管理的第三階段是採取平臺化管理，建立決策後臺，職能中臺和實際業務前臺。利用後臺和中臺為前臺提供炮火。另外採取職業經理人的管理方式。