一
本部分轉載
來源：網際網路熱點
輝煌三十年的鞋王，轟然倒塌
一年時間關閉1009家門店！
近日，鞋類品牌巨頭達芙妮發布2017年第四季度財報：2017年，達芙妮淨虧損高達近8億港元；同時，2017年達芙妮集團在全國範圍內共關閉1009個銷售網點，其中包括317家達芙妮直營店。
財報一經公布，迅速引爆了網絡、新聞媒體、微信朋友圈！
誰都沒有想到，一代鞋王「 達芙妮 」竟然沒落到了這一步！一下關閉了近三分之一的門店網點！！！
我們在百度公開查詢了下達芙妮的基本資料！
公開資料顯示，截至2012年6月30日，達芙妮共有4598間直營店和1010間加盟店，僅2012年上半年達芙妮就新增了411間直營店；
同時，據2012年達芙妮的半年報顯示，僅僅2012年上半年達芙妮的營業額就高達50.8億港元，同比增長28.9%，經營利潤大增11.0%至7.0億港元！
那時候的達芙妮，如日中天！一年新增的門店就將近一千家！！！
在當時，幾乎任何一家百貨商場，都有達芙妮的門店！或是直營門店，或是加盟門店！甚至有的商場還不止一家「 達芙妮 」的銷售網點！
當時鞋界有一句非常出名的金句：百麗是女鞋業的「奔馳」，達芙妮是女鞋的「寶馬」！
然而，短短5年的時間。。。一切都化為烏有！
二
作者：水木然
內容選自變革三部曲
這兩年急轉直下的傳統品牌越來越多，比如百麗、達芙妮、美邦，再比如運動品牌德爾惠等等……
傳統品牌相繼倒塌的背後，究竟是什麼原因呢？
究其本質：當很多品牌還在因循守舊、盲目擴張的時候，殊不知商業的邏輯已經發生了重大改變，當傳統的營銷理論、運營系統、渠道體系，都已統統失效，我們應該求變，而不是蠻幹。
喧譁之後，我們必須靜下心來分析這套變化背後的邏輯和規律！讀懂之後你會發現：其實中國所有的生意都值得從頭再做一遍！
2、每一個環節都有難以承受之重
首先，我們很有必要把傳統商業的問題先梳理一遍：
對於生產商（工廠）來說，用工成本越來越高，稅率負擔越來越重，而且隨著出口形勢的下行，很多都從出口轉內銷，導致國內競爭更加激烈，再加上很多工廠都是貼牌去生產，產品同質化嚴重，沒有附加值，利潤越來越低，處境越來越困難。
對於品牌商來說，上下遊三角債纏身，而且庫存居高不下、電商衝擊嚴重；利潤率也急劇下降，再加上屬於實體發展需要很大的資金投入，這讓資本市場望而生畏，於是越走路越窄。
對於百貨商城來說，他們對發展的認識還只停留在擴大營業面積、內部豪華裝修的層次上，然後經營成本大幅度上升，規模經濟效益遞減。再隨著品牌商的兵敗如山倒，撤櫃比入駐的多，倒求品牌商的反向趨勢已經形成，各種裝修補貼和廣告補貼已經讓百貨業的業態成為雞肋，商場周邊街店與小型小商圈的開成更是雪上加霜。
對於代理商來說，他們只是商品流通的中間環節，受制於品牌商的各種政策，沒有發言權，他們手裡大量的資金已堆積成貨，各種新模式、新想法、新技術因無法與品牌商的整體戰略規劃同步也屢屢擱淺，可謂進退兩難。
對於終端店來說，房租和百貨商場的扣點居高不下，打折促銷已經成銷售必行之道，有折有賣，不折不賣，然後還得跟電商拼價格，在銷量和利潤的夾縫中左右糾結。
總之，這就是傳統商業的現狀：每一個環節的老闆都太累、利潤都太低、人才都太缺、風險都太大。老闆們都覺得太亂、都不缺想法、卻又都不知道如何下手。
當然，一部分人開始出來折騰新概念，從020到網際網路+，再到網際網路思維，結果都是曇花一現，折騰了一番還是回到了原點。
其實，我們之前的創新都是概念上的創新，根本沒有觸及問題的本身。
3、問題究竟出在了哪裡？
追溯一下上述環節，會發現「庫存」和「折扣」，是吞噬傳統商業的兩大黑洞。庫存導致低效率，折扣導致低利率，這兩者都是可以致命的，更何況疊加到了一起。
先來看看「庫存」是如何產生的？如圖：
這就是傳統產品的通路，是一種連鎖的大批發模式，每一個下遊環節必須先花錢向上遊環節拿貨，而且每一個環節拿貨的數量都是有要求的，因此產品不是賣給消費者的，而是先賣給了代理商，代理商再賣給了經銷商，最後才賣給了消費者。
這其實是一種自上而下式的攤派做法。但是產品的銷量是一定的，超出市場消化能力之外那部分產品就變成了庫存，層層分布在各個環節手裡。
那麼，「折扣」是怎麼產生的呢？
庫存導致了資金回流與周期問題，各級為了甩掉自己手裡的庫存，總會儘可能的給到下級更低的折扣。因此，降價是傳統商業最原始的訴求。
再比如，做大的代理商會拿渠道來威脅廠家，你必須降低折扣（比如按3.5折供貨）我才繼續拿貨，而做得半死不活的代理商，你不給他降低折扣就馬上關門了。
這種邏輯傳導到產品的價格上就導致價格戰，有折有賣，不折不賣，你低我更低。
而廠家為了保證自己的利潤，在降低折扣的同時，抬高了產品的標價（吊牌價），但是標價遠遠高於成交價，因此整個市場完全陷入了沒有章法的局面，混亂不堪。最重要的是：品牌價值也開始貶值。
所以，我們可以發現一個現象：國內的品牌，諸如李寧、美特斯邦威等等好像一年四季都在打折……於是很多品牌積累多年的形象被「折扣」一招打敗。
這就是大批發時代的商品通路模式，已經瀕臨崩潰。
3、網際網路是如何改變商業邏輯的？
由於網際網路的公共性和連結性，消費者有機會直接跟各種品牌方接觸，於是越來越多的消費者能夠直接付錢給品牌方（生產方），這就導致現金只是從各種渠道方和服務方經過了一下而已。
傳統商業是賺差價的邏輯：產品經過各個環節，每個環節都會加價然後再出貨，所以現金流是層層加價的。這是一種侵吞關係，你的上下遊環節究竟賺了多少錢你都是不知道。
而未來的商品應該直接從品牌商手裡賣給消費者，然後從工廠到經銷商等各個環節再來分配自己的利潤，這裡沒有供貨價，也沒有供貨折扣，而是由品牌商根據庫存的倉位，統一制定零售成交價。
渠道方和服務方只有等品牌方拿到錢之後，再按照各級渠道的作用和服務，和大家一起分享利潤。也就是說未來你能賺多少錢，都是公開、透明的，當然你的價值越大，能吸引的人就越多。
以前，現金流不如利潤率重要。未來，現金流遠比利潤率重要！
未來流經你這裡的現金流就會越多，你賺的錢就越多。這冥冥之中也應了一句話：你只管努力，不求回報，上天會安排好一切的！
商家和消費者的關係，正在從「買賣關係」升級成為「服務關係」，未來比拼的是你的深度服務能力。
未來的一切生意都是光天化日之下進行，每一筆訂單都是眾目睽睽之下產生，你想坑蒙拐騙，門都沒有。
4、未來你靠什麼而活？
未來的社會只有三種企業角色：
1. 負責國計民生的資源型企業（國企、央企）
2. 負責商品流通的平臺型企業（騰訊、阿里巴巴、百度等）
3. 在各種細分領域裡有獨特產品或深度服務的小公司（價值主體）
除此之外，就是各種游離在各種平臺上的個體，比如：網店主、自媒體、律師、設計師、會計師等等（價值個體）。
如果以上這些都沒有你的位置，你就應該考慮一下自己的未來定位了。
在社會不斷向「平臺+個體」的結構轉變過程中，平臺先淘汰掉了一部分人：各級經銷商、中介、經紀人、銷售等二道販子等。
與此同時平臺又需要很多新人：技術、美工、客服、採購、策劃等運營人員。
每一個平臺都需要一個規模化團隊去運營。雖然大量中間商不存在了，但是大量服務人員出現了。
比如由於產品越來越趨向定製化，所以大量產品設計師出現了，比如由於產品的後期服務越來越重要，所以大量售後人員和客服出現了。
平臺的價值，就是通過運營能夠精準地將接生產者和消費者對接起來。
於是定製化、個性化產品越來越多，並且都在千方百計地提升產品的附加值，這就是點對點的服務。
而之前這是不可能實現的，因為生產者和消費者是無法直接對接的，所以只有讓大量的中間商去充當，但是這些中間商只充當了信息橋梁作用，並沒有提升產品的附加值。
也就是說：原來的投機倒把、囤積居奇、反經濟周期、低買高賣等差價思維，正在被一種創新、與眾不同的創造性思維取代。
所以未來我們唯一要做的，就是要成為一個價值放大者，即：你要使產品或服務流經你這裡時能把它的價值放大，這樣流體才有流經你這裡的價值。而不是成為一個傳統的阻隔，讓人家必須從你這裡流通，然後去收個買路錢。
在未來的價值鏈裡，你要想獲得價值，自己首先得有存在價值。
未來社會，產品、信息、貨幣、人群的流通會越來越快速，而中間所有的阻礙，也就是傳統那些存在卻不產生價值的節點，都會被衝擊掉，比如那些加價的代理商、經銷商、利用信息不對稱賺錢的商家、囤貨的投機者等等。
按照這個邏輯，社會一定會越來越公正，價值正在變得越來越對等，這才是一個高效運轉的社會，中國正在一點點接近！
這是一個最好的時代，也是一個最壞的時代。
有人悲觀，有人奮起。
悲觀的人認為中國開始做什麼都不賺錢，奮起的人看到了商業重組的希望，認為中國所有的生意都值得從頭再做一遍！
整個世界都在被推倒重建，不要再為你的過去的成功而驕傲了，也不要為你過去的失敗而氣餒，未來屬於每一個勤勞、智慧、攜帶正能量，而又大膽迎接變革的人！
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