不是英雄有末路，任何人都會有末路。再頑強的人，都不會一直在行走，所以世間才有傳承。▁▁▁寫在前面的話
「龍羊龍羊，要出洋相。」
望著那輛黃色自行車的LOGO，潘世偉喃喃自語。
那天是2015年7月7日，農曆五月二十二，小暑。空氣裡有一絲焦灼。但看不出一代零售連鎖巨頭的老大臉上有任何表情。圍在身邊的幾位，都習慣這個男人的說話風格，幾個字甚至一聲別人看似無關緊要的咳嗽或者鼻音，他們都明白他要表達的意思。
但今後，這樣的機會不多，甚至沒有了。
「可她，她也屬龍啊。」
有人終於憋不住，心有不甘地問。不過一如從前，沒有問號，不像在問，倒像是在嘆息。
那個「她」，自然是紅旗連鎖曹老總，而2015年，屬羊。
「今天的天氣，有些……」潘世偉像在接話，但卻答非所問。趁著大家愣神的時候，那個熟悉的背影已經走出門去，慢慢消失在鱗次櫛比的大街上。
紅旗連鎖已經發布關於收購成都市互惠超市有限責任公司100%股權的公告，宣布紅旗連鎖與互惠超市於前日籤署了《股權轉讓協議》，這標誌著互惠商業超市徹底退出市場。
而立之年而立，不惑之年不惑
時間回溯到20多年前的成都西玉龍街。
不到而立之年的潘世偉，從街邊修理自行車的「師傅」，已經搖身一變，成為「三友自行車店」的「老闆」。
股東是兩個先後加入的朋友，但他們都聽「老潘」的。不是「老潘」既懂行，資金又佔絕對大股，而是老潘是典型的「面帶豬相，心頭嘹亮」的四川生意人：做生意就像種莊稼，踏實、沉穩、耐心、細緻，還不等不靠。和他打過交道的人，都願意和他再繼續來往，更願意給他帶來新買主。
當兵退伍的「小潘」，做修自行車的「師傅」不多久，就發現靠修車的手藝賣零配件賺的差價，只能掙夠養家餬口的「渣渣錢」。「要想富，得開鋪」，當老闆才有機會吃香喝辣，過上「人五人六」的好日子。
幾經周折，開店賣自行車的想法變成了現實。在自行車銷售行當中摸爬滾打了5年， 老實巴交的面相和「挖泥巴餅子」的樸實性格，讓潘世偉硬生生把西玉龍街做成日後成都的「自行車第一街」，自己的自行車生意也做到了西南地區第一，年營業額上億。
此時的曹還不是曹總，然已近不惑之年。做事本來風風火火又是「吃商品糧」的「公家人」，曹雖然從肉食品票證管理員，做到了熟食班班長，現在已經是批發分公司的經理，但曹經理的辦公地點蜷縮在成都紅旗商場二樓的一個小角落裡。
紅旗商場是一家經營副食產品的國有企業。曹經理20歲開始在這裡上班。這年是她在這裡工作的第19個年頭。90年代，改革已經深化，國營紅旗商場人浮於事，機構臃腫、管理失控，「久經沙場」的人也頓感「大鍋飯」危機四伏，最好的「鐵飯碗」就是自立門戶各自為戰。於是，商場旗下的十幾家分公司擠在同一個樓層，都打著「國營商場」的牌子拉生意，反正只要有提成，賺到錢就是能力。業務交叉，內耗嚴重 ，亂搶生意，曹經理早就習以為常。
在曹經理面臨著「是生存還是毀滅」的時候，老潘出了一次國。
隆重開始
國外竟然有商品陳列豐富、品種齊全、買東西先看滿意了才「下手」的「超市」，這對於當時家住成都棕北小區的潘世偉來說，簡直是天方夜譚。
當時不只是西南，就是整個中國的零售業，都還處於非常原始的階段。買不同的東西要去不同的地方，比如買糖酒要去糖酒公司，買日常用品要去日雜公司。人們購物要排隊，並且"連貨物碰都沒有碰就要付錢」，滿意要買，不滿意也要買。
「先把貨看滿意了再付錢購買，這才符合道理嘛。」老潘以川人特有的精明和地道，覺得顧客給錢買的不但是商品，還有一种放心。
「如果我也開一家這樣的外國超市，方便小區周圍的鄰居，是不是也可以呢？」老潘的想法遭到了家人的一致反對。
「把掙到手的錢又打倒了，將來吃啥子？」老潘的家人擔心很有道理，在老潘要拋下修理自行車的攤子去開賣自行車鋪子的時候，他們也這樣說。
可老潘這個時候27歲，血氣方剛不說，還像耕慣了田地的牛，曉得哪裡的水土更適合莊稼生長，況且又有售賣自行車的豐厚盈利，此時的老潘哪是彼時的「小潘」？五年時間鍛造出來的「潘總」，可不只是從「小」變「老」，還有更加宏偉的氣魄膽略和廣闊胸懷。
成功不是「開始、堅持、成功」那麼簡單 ，不然只有老闆沒有人為老闆打工。超市在當年的工商系統中屬於跨行業經營，老潘光營業執照就辦了整整72張。除此之外，很多門店用品在市場上根本沒有賣，貨架只能用木頭手工製作；收銀機更是沒有，只能用算盤替代；所有的帳目，都是記在本子上。
即使這樣，一個偉大的時代開始了。
1994年4月18日，四川第一家自選超市在棕北小區誕生。潘世偉給它起名為「互惠超市」，互惠互利，都不吃虧。後來為了企業的發展，才有了那句著名的廣告語：「我盡心，您方便，互惠就在您身邊」。
老潘算是商業奇才，所以叫「老潘」的人開始叫「潘老大」，儘管他的年齡比很多人都小。
本來心裡沒底的潘老大，計劃著開一家店準備虧兩三年「養攤子」，哪想到開張第一天銷售額就達到4萬，第一個月就開始盈利。
琳琅滿目的商品，耳目一新的紅黃色員工服，自由選購付款的方式，嘗新鮮看熱鬧來體驗的人，把潘老大的店圍得水洩不通，像買東西不要錢一樣。
商業嗅覺靈敏得超過本能的潘世偉，加上有機會頻繁出去「見多識廣」，意識到這是時代給予自己的一個機會，自己不偏不倚撞上了一個無比巨大的商機，馬上決定向超市行業發起全面進軍。 同年10月18日，第二家互惠超市火速開業，互惠開始了連鎖式發展。 整一年後的1995年4月18日，第三家超市開業。
經過不斷考察學習和悉心琢磨，潘老大用川人獨有的思維，開始拿地建立自己的配送中心。這是當時西南地區面積最大、功能最完善、管理最先進的配送中心。中心佔地30畝，能夠同時為二百多家連鎖超市配送貨物，成為西南地區最大的、功能最完善、管理最先進的配送中心。 想不到的是，這些本來是為自己將來不斷發展壯大的舉措，在將來卻為自己的喘息或者黯然離場，發揮了決定性的作用。
接著的1997年，互惠在西南地區率先引入POS系統。2000年，互惠引入MIS（管理信息系統），讓貨物配送更加高效。 配送中心的建立和管理的信息化，讓潘世偉開啟互惠超市規模化大發展的野心。
迎頭趕上
「蝸居」在商場角落的曹經理，知道抱怨沒用，還會傷了和氣。都是自己曾經「一個鍋裡舀飯吃」的人，為了生存也值得打拼，從某種角度來說，同伴「搶生意」原本也無可厚非。
「東邊不亮西邊亮，西邊不亮走為上」，要生存就不能坐以待斃。要強的曹經理不只是做事有韌性，而且知道「樹挪死人挪活」的道理，不是有「國營成都紅旗商場」的招牌嗎？於是，曹經理積極地帶著下屬到全國各地參加訂貨會，結識各路廠商，為批發公司奮力作宣傳，在已經開始蓬勃的商海裡薅一把羊毛。
付出就會有收穫，努力總有回報。曹經理帶領的批發公司的銷售額從1984年的每月5萬元，上升到40萬，再到600萬，700萬。
這時候還是批發公司直銷一分場的曹經理，沒有想到此時積累的人脈和資源，會為後來的自己提供巨大的幫助。更從未預想過，自己有朝一日會成為「A股便利店第一股」的掌門人。 從基層中一路摸爬滾打一路實戰過來的曹經理，眼觀六路耳聽八方，不但具有川人獨特的精明，還有對外部世界獨到的觀察。
自己身為批發公司經理，一邊手握豐富的貨源，一邊看到人們買東西非常不便，迅速意識到這是新零售的商機。
但再大的商機也不是想幹就能幹的。彼時的曹經理還是「體制」內的人，「把貨直接賣給需要的人」，這在母公司紅旗商場的制約下，不是想幹就能幹的。
為了吃飯更為了跟著自己「混」的一幫人吃飯，不能幹也要幹。
曹經理選擇的第一家超市在成都北面郊區的梁家巷，是一個「走到門口才看得到的偏僻地方」，超市面積不到300平米。 這就是日後成都人人都知道的「紅旗連鎖」。1996年7月23日，第一家紅旗連鎖超市開張了。 紅旗超市接下來的幾家新店，要麼在市郊，要麼在偏僻街道，要麼在工廠旁邊，全都避開繁華地段。但即便如此，每家新店的生意都好得超乎預想，於是第一年就一下開出了8家分店。曹經理的感受跟潘世偉一樣：太不得了了。 到1999年，紅旗超市門店從8家增加到30多家，批發公司整體營業額也從1億元增長到3億元。
潘曹兩個毫無交集的人，即將被同一波時代浪潮裹挾，走向人生的下一站。 成都的便利超市行業，也即將在這股時代浪潮下誕生、發展、壯大。
蓄勢待發
2001年，互惠公司已開辦超市168家，職工達4000人，經營場地遍布成都市的東、西、南、北、中及周邊十二個市縣，並進一步擴展到省內的江油、雅安，綿陽、龍泉、新津、雙流、郫縣，廣安等地市，總營業面積5萬多平方米，經營15個大類近二萬個以上品種，包括日用百貨、家用電器、自行車、塑料製品、玻璃製品、婦女兒童用品、洗滌化妝用品、文化用品、醫藥保健用品、食品、名煙名酒及蔬菜水果等。
十多年來，互惠公司一直保持了每年40%的穩健發展勢頭，互惠的連鎖網絡覆蓋已經深入到城市化的前沿地帶——鄉鎮及農村市場，給正在完成城鄉二元結構調整的四川消費者帶來了革命性的銷售體驗，用現代化的商品物流服務取代了過去的集貿市場交易，在保障供應的同時提升了商品質量和服務品質。互惠立足省城，積極向省內二、三級城市開拓網點。
2005年，互惠公司壯大了商品展示批發中心，從單純的商品零售商向社區便利生活服務供應商和現代第三方物流供應商成功轉型。強大的物流配送系統，不僅支持本土商品物流的需求，更覆蓋西南三省和西藏地區，為大西南區域各大中小企業的物流配送提供了強有力的輻射和支持。在互惠的發展預期裡，今後幾年的時間裡，互惠公司將整合成為一個現代化配送中心，1500家直營門店，銷售額一百億的優秀本土零售連鎖企業。
曹經理的批發分公司與紅旗商場的矛盾越來越大。
當時紅旗商場由於體制僵化、受市場經濟衝擊強烈，業績已經出現大滑坡，經營非常慘澹，佔用批發公司的利潤和貨款更是家常便飯。 而且到1999年，紅旗商場已經不允許批發公司的超市業務再進一步擴張。為了不讓自己和團隊多年的心血付之東流，曹經理意識到，獨立已經成為她唯一的選擇。
向母公司和政府主管部門尋求改制的結果，是由曹經理的批發子公司背負批發公司1100萬元的負債，以及42位國企老員工的下崗安置68萬元費用。彼時的曹經理可謂背水一戰，大有當年荊軻「風蕭蕭兮易水寒，壯士一去兮不復還」的悲壯。
任何人在任何時候，能把賺錢的事做得如此決絕，想不賺錢都難。
獨立以後，批發公司不僅要承擔巨額債務，也會失去國企背景和資源。 沒有資產，沒有門店，沒有倉庫，唯一有的就是供應商的貨。幸好，與曹合作多年的供應商都願意相信她，願意繼續給她供貨，讓這時已經是曹總經理的她，和她的超市度過了最初最困難的日子。 2000年6月22日，批發分公司成功完成改制，成都紅旗連鎖有限公司正式成立。這標誌著，曹總和她的紅旗超市，終於可以自由地大展拳腳了。
你追我趕
如果說90年代的便利超市業還處於起步階段，那麼2000年後，這個行業就做好了起飛的準備。
行業裡的兩個龍頭，互惠超市與紅旗超市，也開始了長達十餘年的你追我趕和激烈競爭。
2003年，紅旗超市也開始走出成都，到四川內江市開了第一家跨地區門店。 2004年，發展良好的紅旗超市還清了批發公司的債務，門店數擴大到700多家。
由於起步順利，資金雄厚，互惠超市一直採用直營模式。 2003年，互惠再投入資金擴建了物流配送中心，提升配送能力滿足更多門店的配送需求。 在快速開店的同時，互惠也在不斷進行小規模收購。2005年，互惠收購了成都上市公司著名的茂業商業下屬的30餘家便利店，一舉將門店突破600家，進入了一個發展的小高峰。
同樣在2005年，紅旗超市合併了曾經的母公司紅旗商場。後者由於經營不善，當時負債已高達8000餘萬，不少商場的老員工都希望曹總出面接手。而且，商場這些年也涉足了超市業態，使用的商標與紅旗超市十分相似，很多市民都分不清楚，這對紅旗超市也造成了不良影響。 在這種情況下，曹總就順水推舟地包攬了紅旗商場的負債和股權，一舉將紅旗的招牌全部整合到麾下，一勞永逸地解決了「兩面紅旗」的商標和業務競爭問題。攘外必先安內，處理好「內部關係」後，紅旗開始將更多精力放在外部競爭上。
2005年，適逢沃爾瑪等國際零售巨頭開始頻頻到成都市場調研，大有黑雲壓城的陣勢。嗅到不安氣息的互惠和紅旗，開啟了新一輪加速搶佔市場的步伐。
2007年，互惠超市增加到700餘家。2009年，互惠的直營店接近1000家，年銷售額達到30億。2010年，互惠超市數量突破1200家。 2010年之後，帶領互惠在四川站穩陣腳的潘老大，將目光瞄向了省外市場，準備在重慶開辦分店，第一年的目標是新開100-150家。除重慶外，潘老大還在考察昆明和西安市場，互惠開始劍指整個大西南地區。 連鎖帝國的成功，讓潘老大風光無限。
說起互惠的未來，他一度非常自信：「我們的目標很明確，要把互惠辦成中國零售業的百年老店。這是我們的夢想」 。
互惠一派欣欣向榮，紅旗超市也乘風而起。曹總也表態：「我們要按照每年100家新店的速度增加。」 經過多年發展，資金和品牌都已強大起來的紅旗，開始逐步收回加盟店，許多不規範的加盟店被直接砍掉。這意味紅旗結束了早期粗放的發展，開始有實力兼顧發展的質量。
互惠和紅旗，就像一個人和他的影子。
在互惠的隔壁，肯定會有紅旗；在紅旗的對面，一定能找到互惠。 就連租房的房東，只要互惠租下隔壁的鋪面，就知道自己的鋪面一定會有紅旗的人來尋租；或者紅旗租下了自己的鋪面，那隔壁肯定會開一家互惠超市。
紅旗連鎖和互惠超市，就像一對形影不離的孿生雙胞胎。但表面的「如影隨形」，卻是實質的慘烈競爭。
意外結局
2007年，也許是資本熱錢嗅到了中國西部地區零售市場的機遇，包括高盛、摩根史坦利在內的多家國外股權投資機構找到紅旗，希望合作入股，但都被曹總拒絕了。
2009年底，著名的九鼎投資開始接觸紅旗，並在2010年達成了投資協議，以1.5億元換取了10%的股權。九鼎的入股，意味著紅旗超市借力資本市場的序幕即將拉開。 2010年5月，成都紅旗連鎖有限公司整體變更為股份公司，為上市做好了準備。
讓人有些訝異的是，一向高歌猛進的互惠，雖然也在不斷和資本接觸，但從來沒有聽說過有任何實質性的結果。
以潘老大對商業的敏感，以及這些年來的歷練，互惠不可能沒有任何想法。
2012年9月5日，曹世如在深交所敲鐘，紅旗超市成功登錄A股上市，成為「國內便利店第一股」。而互惠的老闆潘世偉也不甘示弱，公開宣布：「2013年開始，互惠會爭取每年新開700家直營店。」
是錯失資本進入的良機，還是不願自己一手打拼起來的商業帝國和人「共享」？或者，潘老大還有其他想法？
時間來到2014年年中，有不少敏感的業內人士，發現互惠關掉了大量超市門店。坊間也開始傳聞，互惠拖欠供應商貨款，部分供貨商已經不再向其供貨。
「互惠超市在四川發展較早，很多門店位置都處於黃金地段，但後來幾年發展出現停滯，主要原因是互惠早已有轉型打算，可能賣掉互惠轉向農業和地產行業；在多數零售商進行門店升級、改造等轉型過程中，互惠對門店的動作並不大，門店數也被位於當地第三名的舞東風超市趕上。」
業內人士的消息，也許有些道理。
但做得風生水起的互惠，此時有必要放下已經熟悉的行業，再在另外一個陌生的行業裡重新開始嗎？
做得如此之大的零售連鎖，早就超越了當年的自行車修理攤、三友自行車店，發生了質的飛越，天上地下的區別。即使潘老大要改弦易轍，也不會輕易放棄「已經賺到手的錢」。
2014年以來，零售業的關店潮此起彼伏，但主要集中在百貨店以及大賣場業態。
從2015年初以來，一些區域中小零售企業接連出現企業因資金鍊斷裂、市場定位不準等因素倒閉的現象。
作為四川本土最早一批現代連鎖零售企業的代表，互惠超市多年來在該市場擁有著重要地位，尤其是其佔據著大量優質網點資源，只要在門店的經營模式、市場定位上有新的突破創新，依然會具備很強的市場競爭力。
但是，關於互惠的種種傳言，讓包括供貨商在內的人開始心驚肉跳。
作為連鎖零售商，讓供貨商保證供貨的信心，是企業良好的付款信用，而這個「信用」來自於企業的良性經營。毋容置疑，互惠從創建之初，就一直保持著這樣良好的信用。
零售商的利潤，就是賺取中間差價。包括生產廠家在內的供貨商，供給零售企業的商品價格，肯定低於零售企業銷售給消費者的價格。零售企業要做的，就是保證商品的流通渠道正常。消費者相信零售企業會利用企業自身的信用為他們爭取到價廉物美的商品，才有信心去購買。充當「中間商」的零售企業，最寶貴的財富，是「信用「。
但互惠此時的「信用體系」，已然崩潰。
幾經波折，無數來回，幾家歡樂幾家愁，夜半鐘聲伴淚流，數年徵戰苦，一朝影去難覓蹤。
2015年6月9日，成都紅旗連鎖股份有限公司發布了《成都紅旗連鎖股份有限公司關於籌劃使用超募資金和自有資金收購四川省互惠商業有限責任公司超市業務資產的公告》，公告內容顯示，成都紅旗連鎖股份有限公司籌劃使用不超過人民幣42,300萬元收購四川省互惠商業有限責任公司及其關聯公司的超市業務資產及配套資產。
從互惠超市成立，直到被收購，互惠剛過弱冠之年。
探尋原因
紅旗的成功可以說是領頭的曹總在飽經磨難中艱難成長，日日居安思危，已經具備深厚的憂患意識，不但具有克服成長過程中遇到艱險的能力，還鍛鍊了在不斷發展過程中，抓住機會的敏銳，一切都是水到渠成的必然結果。
互惠的潘老大，在開拓和創新方面，是不會低於曹總的能力；在應變的能力上，也不一定就不如曹總。
但為什麼一直領跑的互惠，卻突然跌落，以至連再生的機會都沒有？
事到如今，不善長篇大論的潘老大，從未在公開場合辯說一二。除了把一個前景無限、曾經把「做中國商業零售業第一品牌」當成目標的企業「弄丟」，難掩內心的傷痛之外，也許其中的隱秘，要待人們自己去探尋。
其中，「由於之前利用現金流參與了民間借貸業務，導致資金鍊出了問題拖欠供應商貨款」一說，潘世偉在互惠還未與紅旗達成任何協議之前，就斷然否認，對記者明確表示，「這是八字沒有一撇的事」。
但據後來盛傳：「管理整個互惠現金流水的財務總監，居然把回流的現金出借給金融公司收取利息牟利」、「利息收入可以抵扣互惠的水電費用。」
潘老大聽了財務總監的報告，其實心裡並不踏實。 在商業場上摸爬滾打了多年的老潘，深信「超高利潤背後基本都是陷阱」，便勒令財務總監趕快撤回資金。
可是，財務總監是兄弟潘老四的妻子。潘老大的話對這位兄弟媳婦絲毫不起作用。再說，彼時確實有大筆利息收入。供貨商的資金是7日一結，何不好好利用這7天獲取收益呢？
哪知，風向很快變了，互惠的現金流拐向了看不見的金融黑洞，互惠從此一蹶不振。
無獨有偶，除了互惠，2014、2015年有不少區域零售企業接連出現了現金流斷裂、甚至倒閉的現象。有知情人士稱，這些零售企業出現問題，統統是因為參與了民間借貸，理財公司出事跑路後導致這些企業資金鍊斷裂，無法按時給供應商結款。
羊年3月14日，互惠超市總經理何婕接受龍商網採訪，表示「門店出現的缺貨現象主要是由於互惠要對門店進行重新調整定位、部分門店物業將要到期所致，接下來互惠將進行門店經營模式的變革創新，深入發展社區超市業態」；
3月17日，潘世偉向龍商網表示，「以往互惠超市在發展社區超市還是便利店的定位方面確實不是很清晰，這次調整就是要集中力量做好社區超市，淡化摒棄便利店方面業務；另外，加上一部分門店經營租期到期，以及一部分供應商聽信傳聞，未與互惠進行充分溝通就停止供貨，導致近日部分門店缺貨現象發生」。
這兩種說法，明顯是託辭。
「調整」、「定位」，是為了把企業做好做大，供貨商都不是笨人，商人逐利的本質，不會妨礙他們因為企業短時間的「調整」而甘願失去發財的機會；「交流」、「溝通」這些基本溝通技能，這些對已經成長了20年的大型成熟企業，基本是小菜一碟。不說「有奶就是娘」，但無利可圖才最有可能讓供貨商與零售企業分道揚鑣。
不過，這說明互惠的真正病症，在於「沒錢」。
一直都是「不差錢」、又有大量現金流的企業，為什麼忽然「差錢」了？
這也並不奇怪。
像互惠這樣的巨型零售企業，賺錢的根本是以量取勝。薄利多銷是他們賺錢的法寶。假如"量"一旦上不去，"利」就會被鋪面租金、人工、電費成本蠶食，虧本就不足為奇。
但是，這樣的「虧本」不是一下子就會對有眾多門店的巨型連鎖企業形成較大威脅的。互惠後期的「撤、並、停、關」，就是有效止損的方式之一。能夠讓互惠「無米為炊」，是供貨商已經多日沒有收到應付貨款，對自己抱以巨大賺錢希望卻失望至極的一種反抗。
總而言之，互惠截留了現金。
現金流流向何處，這才是重點。
如前文相關業內人士所說，「互惠轉向」或者「升級轉型」，無論哪種，「截留」的現金真會「扔進水裡泡都不冒一個」?
相信潘老大的智商，這可是街邊修自行車起家的人，即使吃一碗麵，也要分「二兩」划算還是「三兩」划算的人，可能把巨額資金無緣無故拱手送人？
也許，「參與民間借貸」金融業務才是最有可能的原因，雖然潘老大曾經否認。
假如我們選擇相信潘老大，那麼，還有一種說法，是需要仔細斟酌的。
據近距離接觸過潘老大的人描繪，在潘老大身上，你看不到成長於上世紀80、90年代草根商人那股野蠻生長的銳氣。相反，他很和氣，很少發火罵人，臉上總有笑意。但他話不多，語言簡練，很低調。他也的確如此，席間不談認識誰誰誰，自己的家人是誰如何，愛好也不願意多談。甚至，和他聯絡都是件非常麻煩的事。即使你以為和他比較熟悉了，但對電話簡訊，他很少應答，經常處於「失聯」狀態。
所以，這10年，在身邊的競爭夥伴曝光頻繁，高歌猛進的時候，儘管互惠也不斷開門店，但潘世偉個人給人的感覺，是「守」勢。
他的有句話我印象很深。那是聊到大家的生活態度，他反常地多感慨了幾句。大意是，零售業真累，有時想想，自己也掙了些錢，能滿足下半生平穩的生活，真想就這麼退休。喝喝茶，曬曬太陽。但是怎麼行呢？有那麼多員工需要發工資，那麼多跟著創業的兄弟還有一家老小，停不下來啊。
「知情人」的這句話，是不是說，潘老大早就心生退意？對一個早有此意的人來說，就沒有理由早做準備？
好了，此為臆測，無據可憑，也無法有據可憑。
從互惠超市的跌落看家族式經營的弊端
與紅旗具有「教條化」的專業財務制度不一的，是互惠的錢是整個家族的。
家族經營的最大優點，是創業之初的齊心協力。雖然和普通的「夫妻店」有所不同，但家族的凝聚力和爆發力似乎更強。
「打虎親兄弟，上陣父子兵」，親情和金錢交織在一起，爆發力和原動力，是很多家族企業最初成功的關鍵。
但是，運行良好的企業，如果再延續用親情來彌補力量上的不足和鞏固利益，恐怕愈親近，愈脆弱。
互惠的管理層，僵化的制度，複雜的內部利益網絡，都有濃重得揮之不去的家族色彩。
眼光、胸懷、利益交割、家族命運，讓企業的生死存亡變得越來越沉重，生意場上的戰火硝煙，瀰漫到家庭生活中來，所有人的喜怒哀樂，隨著企業的發展愈發放大。有時候，放下，也許才是最好的選擇。
潘老大或可企圖多線作戰的原因，也就不難理解。正如潘世偉當年從自行車行業轉戰零售業一樣，互惠這兩年開始盲目多元化，企圖往農業和地產領域發展，但效果並不好，反而還影響了零售主業。凡此種種，與領頭人物的「俠骨柔情」脫離不了干係。
潘世偉豪爽仗義，雖然在家族中並非老大，但包括家人在內的所有人都稱之為「潘老大」。但有親情挾持，焦頭爛額之下心生退意，就在所難免。
假如潘老大在親情上，也像在經營上那樣果斷殺伐，今天的成都街頭，還有可能「走不到30分鐘就會看見一家互惠超市」。
延伸閱讀
「事實上，現在不少的零售企業『成在經營，敗在管理』。」業內人士坦言，但如果是上市公司，管理上的要求就會更嚴格一些，比如會引入職業經理人，更看重內部管理。「同理，很多家族企業也都是運用老員工，問題喜歡出在管理方面，情緒化的東西比較多，都不一定按照規章制度。」
在今天，越來越多的企業提倡「家文化」，不僅在企業內部建立起強關係，還要將產業鏈上、下遊的合作夥伴組織起來，建立更親密的夥伴關係，共同進退，發展成為「企業家族」。
注意：企業家族不等同家族企業。
在情義與利益的雙重疊加下，企業發展出了「擬似家族」的關係。「擬似家族」就是在血緣上不是一家人，但在信任、親密與忠誠上卻好似家人的一群人。
如今，隨著市場經濟的發展、現代企業制度的完善，在經濟組織上，越來越多的中國人以家族成員為核心班底，建立起了現代企業；同時，將一些一同打江山的「老臣」「功臣」納入「擬似家人」關係之中，讓其參與企業內部的家族式管理。
很多這些家族式企業對於員工和企業之外的生意夥伴，也將家的概念擴大化，對內希望員工認同企業，有家一樣的歸屬感，對外希望上下遊的生意夥伴變成「擬似家人」，共同進退，發展成為「企業家族」。
在現代社會，「擬似家人」的具體表現形式往往有互認「兄弟」「乾親」等。雙方歃血為盟結拜兄弟也好、雙方稱兄道弟也行，只要彼此把對方當作自己的兄弟、家人，雙方之間就從利益關係上升到親人關係。雙方之間適用的關係準則也往往會從利益交換準則上升到「人情法則」，甚至是家人間才適用的「需求法則」。
利益交換準則，往往是相互之間明碼標價，赤裸裸地進行利益談判和利益交換，談判中往往能多爭一點好處就盡力多爭取一點。人情準則就多了一些溫情脈脈，很多事情不再斤斤計較，礙於感情，相互之間往往也不好意思寸步必爭，而是能讓一點就讓一點。「需求法則」則強調有福同享、有難同當、絕不背叛、高度親密。
應該說，「擬似家人」之中，「家」帶來的人與人之間的親密和信任在商業行為中有著十分重要的潤滑作用。就拿外包交易來講，在企業負責人之間如果擁有了親如兄弟的「家人」般的信任關係，對於生產來說大有裨益。
從家族企業到企業家族的演變，得益於企業家對本企業之內的夥伴，與企業之外的戰略盟友，從「陌生人」發展到「熟人」再到「擬似家人」的經營。
企業家會善用同鄉、同袍等關係，先與人結成弱連帶關係。但真正從弱連帶到熟人的過程轉化，還是靠人情交換。
它是一種長期的行為，且沒有「清帳」一說，是一種長期不斷相互之間施人情、還人情的循環，使這種互信互惠的親密關係可以隨著雙方長期維持而日漸深入，也可能因為一方的背信棄義而中斷；第三，它還具有高度的專屬性，不可以輕易轉讓給他人。
中國企業家會在企業內部，用「家」的原則建立起團隊。對於已經被「家」的原則和關係管理的思想深深影響的中國管理者來說，在企業之外，通過人脈網絡的建立發展，與其他人逐步增進感情，成為彼此的「擬似家人」，也是自然而然了。
在人情交換的過程中，交換範圍極廣，內容也非常豐富。
中國企業家在組織內、組織外都善用「家」的原則和關係管理，經營出共同進退的「企業家族」，彰顯資本的疊加效應和提高風險防禦能力，不可謂不是一種極具中國特色的管理方式。
▁▂▃▄▅▆▇█
作者簡介：
馮俊龍，70年代生人。筆名看盡人間荒唐、大眼看世界、堅挺的鼻子。一個既喜歡歷史又注重現實的專職寫作者，著有小說、散文、詩歌三百餘萬字。目前擔任五塊石頭文化傳播有限公司董事長、【看盡人間荒唐】【五塊石頭】公眾號總編。