編者按：時代大潮下的企業想要真正實現「反脆弱」，就需要以更加開放的心態，打破企業的圍牆，融入生態、攜手共創。
看著2021年的第一輪晨光遍撒大地時，大多數人還沒有從對2020年的回憶中抽離。
過去的一年的確太難了。餐飲門店承受著比2003年SARS期間還嚴重的打擊；咖啡行業閉店率超過了83%；就算是重點大型零售企業，2020年上半年達到四成虧損，零售額同比下降27%……
在黑天鵝面前，太多企業似乎束手無策。
無法否認的是，當今商業世界本就變化不斷，黑天鵝、灰犀牛的出現已然極具確定性。
經歷2020年的捶打，無論企業還是個人，都需要思考一下該如何實現自我的「反脆弱」了。
1 沒有成功的企業，只有時代的企業
海爾集團董事局主席、執行長張瑞敏曾有一句名言：「沒有成功的企業，只有時代的企業。」而新冠疫情無形中加速了一個新的商業時代的到來。
這是一個傳統品牌集體式微的時代。
65歲的王府井百貨是典型案例之一。2020年5月中旬，長沙河西王府井自營超市無奈撤場，這是王府井在長沙的第二家店，其運營時間不到5年。到2020年8月，昆明王府井的生活超市也悄然撤離。
而巧合的是，無論長沙店還是昆明店，王府井超市原址進駐的品牌都是盒馬鮮生。通過線上線下一體化的新零售模式，和大數據改造門店體系，盒馬鮮生僅2020年12月就開出了21家門店。
是的，在傳統行業一蹶不振之時，我們不可否認的是，少數顛覆行業模式的企業正在逆勢崛起。
除了傳統零售行業出現了盒馬鮮生，傳統玩具銷售領域中，泡泡瑪特用盲盒模式打破原本的銷售模式；傳統服裝領域，衣邦人、量品用C2M模式打破了傳統的批量生產模式。
這些企業的成功基本遵循一個特點：顛覆了傳統的商業思維。而立足時代、看向未來的企業，則需更進一步：敢於將刀刃對準企業內部。
這亦如張瑞敏在2020年的一次演講中所言，要顛覆舊模式，就先要顛覆自我。
過去的36年時間裡，這家企業正是通過不斷自我顛覆、螺旋上升的創新創業之路，成為而今商界公認的「時代的企業」。
這是充斥著大量不確定性的商業史中，典型的反脆弱案例。
2 吳曉波與羅振宇口中的時代榜樣
2020年底，吳曉波和羅振宇的跨年演講，再度成為炙手可熱的商業話題。相比往年「小趨勢」「國貨經濟」等頗受熱議的關鍵詞，今年兩位大咖無一例外地從新冠疫情講起，從不確定性講起，也無一例外地關注到了同一家企業——海爾集團。
2020年12月30日，吳曉波年終秀《勇敢者的心》在廈門如期拉開帷幕。他引用克萊頓·克裡斯坦森的一句話形容當下時代：「在破壞式創新時刻到來的時候，越是管理卓越的大型公司，越難以擺脫困境。」
畢竟，那些行業裡效益最好、管理最卓越的企業，作為既得利益者，其實本身就是被革命者。
海爾卻是一個例外。
當時間走到2012年，從1984年開始創業的海爾此時已經完成了從名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略到全球化品牌戰略的升維，來到了網絡化戰略階段。
吳曉波認為，到此時為止，海爾的發展戰略非常符合麥可·波特的競爭戰略理論。但從2012年到今天海爾走過的路，你在全世界所有的戰略教科書中都已經找不到了。張瑞敏領導海爾從「砸冰箱」到「砸組織」，徹底打碎了正三角的金字塔式的科層制管理。到2019年，海爾開啟了生態品牌戰略階段。
作為中國最早一批探索工業網際網路的企業，海爾依託自身30餘年製造經驗，推出了具有中國自主智慧財產權、全球率先引入用戶全流程參與體驗的工業網際網路平臺——卡奧斯COSMOPlat。新冠疫情初期形勢嚴峻，山西卻沒有一條醫用口罩生產線，卡奧斯平臺迅速尋找口罩生產設備、原材料、工藝指導、企業管理等相關資源，僅用48小時就幫助山西上馬了第一條自動化口罩生產線，日產量達到10萬隻。
截至目前，卡奧斯COSMOPlat已孕育出教育、模具、能源等15個行業生態，同時建立了全國7大中心，覆蓋12大區域，並在20個國家複製推廣。
從一個白色家電品牌到集智慧家庭、工業網際網路、大健康等多個產業生態為一體的物聯網生態品牌，海爾循著時代的步伐，走出了自己的節奏。
2020年12月31日，羅振宇特地將跨年演講城市選在疫情中最為國人掛念的武漢，立意為《長大以後》。
羅振宇說，所有的問題，其實都是規模變大之後的問題。過去有一句話，「規模是一切問題的解藥」。很多問題，靠把規模做大，自然也就消失了。但是反過來，今天也要說，「規模也是一切問題的根源」。
長大了，面對的挑戰和機遇也隨之而變。羅振宇直言，「今年我們太需要一點確定性了」。
雖然都關注到海爾，與吳曉波關注海爾在新時代轉型生態品牌不同，羅振宇關注的是海爾集團旗下的高端品牌卡薩帝。
這個在2021年即將步入15歲的品牌，無論從市場資歷、產業規模還是用戶積累來看，都可以說是「長大」了。然而，在「長大」的過程中，各種問題也迎面而來，比如模仿者越來越多，高端市場入局者也越來越多。
而在羅振宇看來，這個成熟的品牌已經拿出了解決方案，面對挑戰迎難而上。面對友商的模仿，卡薩帝選擇了通過持續創新來保持領先性，在用戶生活的衣、食、住、娛等各個領域，用智慧方案引領著高端生活方式的變革。
2020年的9月11日，海爾發布了全球首個場景品牌「三翼鳥」，為用戶提供陽臺、廚房、客廳、浴室、臥室等智慧家庭全場景解決方案。
吳曉波和羅振宇所解讀的海爾，正好拼湊出了其如今的三大品牌層級：高端品牌、場景品牌、生態品牌。
無論是面對時代變局，還是不確定性，抑或是自己的「長大以後」，海爾毅然砸掉了自身家電品牌的標籤，在不斷的顛覆舊模式與顛覆自我中，迭代為物聯網生態品牌。目前，海爾已連續兩年作為唯一物聯網生態品牌蟬聯BrandZ最具價值全球品牌100強。
3 為什麼是海爾？
在回顧2020年種種商業故事之際，我們不禁發問：吳曉波、羅振宇兩位大咖為什麼不約而同地談到了海爾？海爾又為什麼能夠成為時代的企業？
首先是其始終堅持人的價值最大化。
羅振宇在演講中談到了生產出卡薩帝高端產品的「燈塔工廠」，在這個工廠裡，一個個具體的創新成果不斷湧現，而能夠冠名這些成果的，不是大科學家，而是一線的生產者：普通工人和工程師。
早在海爾創業之初，美國、日本等企業經營管理理念在全球盛行，海爾也是學習者之一，不同於其它企業只學習工具，海爾首先確立了自己的獨特價值主張——人的價值最大化，這成為了海爾36年來不曾改變的理念。
2005年誕生的人單合一模式，同樣堅持人的價值最大化，將決策權、薪酬權、用人權交給員工，創造出一個讓其能自己發光、發亮的環境，極大釋放了人的主觀能動性，讓每個員工通過創造用戶價值來實現自身價值，用戶的需求也因此得到最大程度的滿足。
其次是人單合一模式成為可供複製的底層邏輯。
在一次公開演講中，張瑞敏談到：海爾的可複製性，在於一種管理範式，一種商業準則。
這其實就是海爾踐行了16年的「人單合一」模式。
在商業世界的時代顛覆中，無論是經濟周期的灰犀牛事件，還是非典、新冠等黑天鵝事件，這些都是不確定的。而無論外界如何變化，企業始終需要積極洞察用戶的需求，因此具有確定性的，應當是企業對創造用戶最佳體驗的追求。
支持企業運轉的管理模式，如果真正以用戶為中心，那麼無論在怎樣的不確定性中都能跟著用戶的需求走。能夠緊跟用戶腳步的企業，那就是時代的企業。
相反，如果管理模式是為了適應企業而生，那麼用戶需求的變化遠遠無法觸動企業的轉向。畢竟，趨使企業轉向的源動力——管理模式沒有從根本上意識到事情的嚴重性。
一個真實的案例，海爾員工在疫情期間因為自己買不到口罩而想到整個市場存在著醫療物資供給不足的問題，在家上班的他們自發組建小團隊，通過卡奧斯平臺搭建「新冠肺炎戰疫供需平臺」。
僅用了兩天時間，這個平臺就在4名員工的自發組織下上線了，實現抗疫物資信息匯聚、精準對接和優化調度，此後為響應國家關於疫情防控和有序復工復產的號召，平臺迭代為企業復工增產服務平臺和國家應急物資生態平臺，支持2100多家企業穩產增效，如以全產業鏈解決方案賦能淄博海思堡等服裝企業火速轉產防護服。
無論是燈塔工廠中員工自下而上的創新，還是卡奧斯平臺員工的自發組織行動，背後都是海爾獨創的人單合一模式。
在全球範圍內，人單合一模式已經成為企業轉型進化的指路燈塔。以全球最大的地毯公司齋普爾、俄羅斯乃至世界上最大的鋼鐵生產商之一的謝韋爾和日本領先的信息通信技術企業富士通為代表，全球眾多國家的6萬多家企業已經註冊成為人單合一聯盟會員，通過學習模仿人單合一模式，進行企業管理變革的深入探索。
齋普爾借鑑人單合一模式，通過用戶付薪機制，這個印度手結地毯最大的製造商和出口商，讓40000名員工與全球用戶零距離接觸。
富士通西歐的負責人將新業務員工分為15個小微，每個小微4到12人，給予充分的自由度，沒想到新設立的小微獲得了許多新訂單。
除此之外，人單合一模式還在2020年迎來了一項引領時代的成果。在9月20日舉行的第四屆人單合一模式國際論壇上，全球領先的洞察與諮詢公司凱度集團、牛津大學賽德商學院攜手海爾集團正式發布《物聯網生態品牌白皮書》，標誌著全球首個物聯網時代的品牌標準誕生。12月18日，起源於白皮書的《物聯網生態品牌發展報告》由新華出版社正式出版，新華出版社社長梁相斌稱其為「物聯網時代品牌創新發展的『燈塔之書』」。
2020年已經過去了，這一年教給我們的，或許比過去的十年還要多，我們對於這個全新的時代也有了更為深刻的認識。
物聯網時代，不僅意味著萬物互聯，更意味著全球正日趨成為一個整體。我們共同面對「百年未有之大變局」，共同身處「烏卡時代」，需要認識到唯一不變的就是變化本身，其所帶來的無論是機遇還是挑戰，我們都需要共同應對。時代大潮下的企業想要真正實現「反脆弱」，就需要以更加開放的心態，打破企業的圍牆，融入生態、攜手共創。