員工的熱情和喜悅，將深深的影響到所面對的顧客。這是松下新之助所堅持的理念，原本讓客戶滿意，就是從公司員工每天的熱情和喜悅開始，讓員工開心的面對工作，同時這份心意又會影響到客戶，而讓更多的人從收穫這份喜悅。其實，很多顧客滿意度高的公司都有一個特點，那就是首先重視員工，提高員工對公司以及經營的滿意度，自然而然顧客的滿意度也就會提升。但是，真正做到這一點實際上非常的難。在面對公司經營困難，世界經濟不景氣的情況下，經營之神--松下幸之助又會如何選擇？
員工對他不解僱理念的歡呼
松下幸之助一直認為，即便是困難的時候也要重視每一個員工，給員工以希望，才能夠使組織更加團結一致，才能夠爆發出更強的經營能力。正是這種信念，支撐著松下走過昭和初期的經濟危機，究竟當時是一個什麼樣狀況？
昭和4年（1929年），日本經濟狀況之下，許多企業都進行了大規模的裁員，失業者隨處可見。位於東京中央地帶的一個職業介紹所中，十分火爆。就連平時難以看到身影的西裝革履的精英階層，也來到職介所進行諮詢，當時的裁員危機已經蔓延的十分廣泛。
松下電氣同年4月開始接受新的入職人員，5月份竣工新工廠，建設新的總部，即便在這個不景氣的大環境下，依然堅強生存。但是，由於日本政府實行緊縮的財政政策，加之紐約股市大跌，造成全球性的經濟危機，同年11月和12月份的銷售額驟減到一半。不幸的是，當時松下幸之助又臥病在床，同年12月20日，決定進入療養階段。代替松下幸之助掌管松下的有兩人，井植歳男和武久逸郎。而作為主心骨的松下幸之助的生病，更讓當時的松下員工感到十分的不安，沒有人知道什麼時候會被裁員。
其實，當時松下第三工廠的負責人已經私下裡面列出了一份裁員名單。市場不景氣造成商品無法賣出，庫存堆積越來越多，當時能夠想到的只有裁員減縮。最終，井植歳男和武久逸郎兩人認為，只有將生產減半並且裁掉一半的員工，才能夠渡過現在的難關。於是，兩人就前去拜訪了松下幸之助，讓他來做最後的裁決。松下幸之助聽了二人的匯報後，答覆了如下的內容：
「生產即日起減半，但是，不能夠解僱一人！工廠員工上半天班，工資全額支付。但是，員工需要利用假期，全力銷售在庫產品。」
二人聽到此言，頓時興奮不已，沒想到松下社長竟然如此對應！隨即回到公司，向松下所有員工傳達了社長不裁員的想法，頓時全體松下人已經沸騰。
並不是單單的溫情
松下幸之助能夠做出這樣的決斷，在當時是一個十分了不起的決定。眾所周知，在當時階段日本經濟幾乎倒塌，各個公司都在裁員節省經費。據日本調查，昭和10年，日本人在同一家公司的工作年限只有3年。井植歳男等人提出的人員減半的方案，以及偷偷做成裁員名單的做法，在當時是再正常不過的一件事情了。
曾經松下幸之助對一位舊友說到：這樣做的老闆，在全日本也找不到第二個了吧。松下幸之助的決定，當真是讓當時的松下員工感到十分的吃驚，無不對他充滿著感激。外人看來，或許松下幸之助是一個溫情之人，但是事情其實沒有那麼簡單。在同年3月份，松下剛剛發布了松下電氣的使命：兼顧盈利和社會正義，發展國家產業，期待社會改善。松下幸之助認為：裁掉剛剛採用之人，對於公司的經營理念來講是一種動搖！
另外，如果繼續維持僱傭，最終讓公司走向倒閉的話，那也不是一個好的公司。松下幸之助並非一個理想主義者，他深知如何規避經營風險，如何讓公司走向正常的盈利軌道，因此才提出了最有一個要求。但是員工並不知道松下幸之助的想法，只知道自己從一個「將要被裁掉」之人，變成一個「正式工作，不會被裁」的員工，這無疑是給當時的員工打了一劑強心劑！當時的員工為了回報松下幸之助的「不裁」之恩，只花費了2個月就將所有的庫存全部售出，松下電氣再次回到正常的軌道。
熱情會感動顧客
其實，比起松下幸之助不裁員，筆者更關注的是「只花費了2個月就將所有庫存全部售出」一事，昭和5年，日本經濟處於水深火熱之中，為了應對這樣的經濟狀況，日本政府甚至提出了「節儉」的口號。當年1月，日本恢復金本位制度，但是時間選的不對，碰上了紐約的經濟危機，原本想增加出口的日本，到頭來出口竟然縮減許多。在這樣內需不大，出口不景氣的時代之中，松下電氣竟然將積攢的庫存全部售空，這是一種什麼樣的「銷售能力」！？
從現在的眼光來看，松下幸之助讓其工作半天，全額支付工資，同時需要讓他們在休息日售賣東西的這件事情再正常不過了，可以說是一種「理所當然」。可是，是松下幸之助那句「不裁員」的話語，點燃了銷售人員心中的熱情。「每一個人臉上竟然都充滿著微笑，熱情洋溢，完全不像是生活在經濟危機的時代。」當時的工廠負責人這樣描述到。
一般人的想法是，正是因為不景氣才賣不出去東西。但是松下電氣的想法是，正是因為不景氣賣的才有價值。絕對不是松下的銷售人員的販賣技巧一夜提升，而是松下幸之助的經營策略。
思考：如何設計提成激勵才是正確的方向？解決方案：
那麼怎樣的薪酬模式，最能符合人性、激勵員工，給員工加薪還不增加企業成本？實現員工價值和企業利益趨同呢？
一、KSF薪酬模式——成功關鍵因子，價值管理工具，適用於首企業高管、部門經理、技術員工、銷售員。
企業管理層是核心崗位，直接影響著企業的發展。
所以做薪酬模式的激勵性非常重要，為了避免高層佔據高位不做事，我們必須拋棄傳統的薪酬模式，改用用KSF薪酬模式。
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式。
這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配模式，要求員工拿出好的結果。
舉例來說
一個服裝連鎖店店長，幹了3年多了，每月薪資是5000元，加一部分業績提成。業績好的時候一個月也就8000左右，業績不好的時候可能就只能拿個底薪。
平時店裡他只會關注業績，對門店費用和產品的報廢率都不去管，在崗位呆久了，工作熱情也慢慢褪去。而且沒事就晚到早退，有時還向老闆吐槽自己工資低，有一定負面情緒，也影響到了門店團隊的工作熱情。
要解決這個問題就要從員工的思想和心態上下手，要讓員工明白他們的工作不是為了別人而是為了自己，也唯有如此，員工才會發揮自己所有的潛能好好努力工作！
於是我們給他店長做了KSF的薪酬績效變革：
他的固定薪酬，會拿出一部分比例做寬帶薪酬，找出其工作的K指標，設置平衡點（由歷史數據得來，員工和老闆都認可），在平衡點上：
1. 毛利潤：每增加10000元，獎勵31元；每減少10000元，少發25元；
2. 總產值：每畝3000元，獎勵5.3元；每少3000，少發4元；
3. 報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
4. 及時交貨率：每上升0.05%,獎勵2元；每少0.05%，少發2元；
5. 員工流失率：沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250元；
6. .....
實行KSF薪酬模式之後：
1. 店長對業績的關心空前增長，想盡各種辦法增加門店銷售利潤;
2. 在想盡辦法增加銷售額的同時，也會更加注意節約成本；
3. 店長與店員之間關係更加和諧;
4. 員工流失率減少，老闆說實行KSF之後，門店只走了1個人;
5. 員工工資拿的更多了，企業利潤也提升了，雙贏；
PPV量化加薪法
對於剛入職的業務員來說，前三個月是最難熬的，因為對業務不熟悉，沒有客戶資源，銷售技巧不成熟，這時候壓力是最大的。
再加上企業對員工的開單要求非常高，基本上三個月不開單就要炒掉，實際上，在低底薪+提成的薪酬模式之下，就算公司不炒掉，業務員自己都會選擇離開，因為靠底薪撐不了多久。
對很多業務員來說，並非能力有問題，我也見過很多人，第一年做業務，基本上是沒錢賺的，基本都在學習，但是經過一段時間的累積和沉澱，半年後就爆發了，一發而不可收。
所以，只給員工三個月的考核期，其實會讓很多人才流失，因為不走，吃飯都成問題，還怎麼做下去？
所以企業如果想要提高成材率，必須拉長培養周期，要優化薪酬模式，讓員工在沒有開單之前，可以承擔其他工作來為自己加薪。
所謂PPV產值量化薪酬模式：是指將員工的工作職責、工作內容、工作項目、工作結果等以標準化、規則化、價值化的方式進行量化計算，並直接與員工的收入掛鈎，形成多勞多得的利益分配機制，相比傳統的計件工資、績效工資等更具激勵活力。
PPV模式讓業務員做到一專多能、成為複合型人才，同時做更多的事情，獲得更多的收入，例如：
1）跟單員，跟蹤生產流程，完成交貨。跟單產值工資；
2）調查員，調研市場，提供完整的市場信息。市場調查產值工資；
3）統計員，除了自己的業績，協助統計和分析。統計產值工資；
4）客服員，打回訪電話，收集客戶反饋。客服產值工資；
5）分析員，收集外部與內部產品信息，並提供數據分析資料。分析產值工資；
6）根據企業崗位配置及個人能力，還可以擔任行政、後勤、網絡、美工等工作，並獲得各種產值收入。
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PPV模式的好處在於：
1、公司能按實際工作量配置人員，減少人效浪費。
2、員工可以在不影響本職情況下，身兼多職，一專多長，為自己加薪。
3、所有工作，必須有結果，才有產值，這樣就要求員工必須對結果負責。
總結：想讓優秀員工跟您幹，必須打造良好的平臺，還有給予他當前利益和長遠利益，最重要的是培養他們經營思維，自負盈虧，讓他們有做老闆的概念，和老闆一起齊心把企業做大，一起分錢，共同創富。