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文｜飛觀，作者｜魏初韡
許知遠和他的書店堅持不下去了。
2月24日，單向空間發出了一封求救信。信中許知遠在一段長達1:21秒的錄音裡，向所有單向空間的用戶們求助。
單向空間的一位經理表示，「因為疫情，4家單向空間書店，僅有朝陽大悅城勉強營業，但客流只有平時的十分之一，每天僅僅能賣出15本書，業績比同期下滑80%還要多。」
2020年是單向空間創辦的第15周年，但在它15歲的時候，卻再一次面臨著倒閉的風險。
之所以說是再一次，原因是單向空間在2012年6月時，曾經面臨過一次倒閉危機。那時他們在微博上號召，找出1000名支持者眾籌10萬用於書店喬遷。那次眾籌很順利，一天就籌到了20萬。
那次的危機很快就過去，單向空間還靠著這波輿論順利出圈。此後，它被大眾所熟知，它舉辦的文化沙龍和講座也因此場場爆滿。
01.單向空間眾籌救命，其他的實體書店呢？
有不少網友疑惑單向空間背靠許知遠文化大V的IP，怎麼淪落到如此下場？如果單向空間都如此，那豈不是全國眾多默默無聞的小書店情況更糟？
單向空間淪落如此境地，固然有疫情短期影響和書店業長期受電商衝擊的大背景；但之於單向空間這個個體來說，可能更大一部分原因在於許知遠個人。
許知遠作為一個知名的文化大V，因為對前東家的失望，便聯合了幾個媒體朋友開始走上了「文化人」從商的道路。
許知遠早年在FT中文網的專欄裡曾寫道，「單向空間不是一家書店，它是一種新生活方式的定義者。」他希望來一場非典型的創業，對於商業世界的邏輯和規則，他一直表示懷疑。在他的眼中，單向空間應保持其小眾的品味，不應大規模地擁抱商業。
許知遠曾在接受採訪時講，「自己做《十三邀》的一個目的就是賺錢養活公司和項目。」
這次許知遠因為單向空間而再次在朋友圈發起眾籌時，我問身邊一個做媒體的記者朋友有什麼看法。他皺著眉頭想了一下說，「一個活在過去的中年人，有著文藝青年的懷舊情懷。但從做老闆的角度講，也就單向歷能拿出來說一下。」
單向歷可以說是許知遠很賺錢的一個產品。去年，許知遠去淘寶第一女主播薇婭的直播間裡賣日曆，直播了十幾分鐘，薇婭告訴他說，「已經賣出去了6500份」，許知遠當時大喊一聲「臥槽」。
他那時很震驚，就像他一進門時說「我從來都沒用過淘寶一樣。」他從來沒想過6500份日曆能在短短十幾分鐘的談笑間就被一掃而光。
此次疫情爆發後，作為「夕陽產業」的實體書店業瑟瑟發抖。但單向空間卻並不是整個實體書店業的縮影，一個是因為其他書店沒有像許知遠這樣的文化大V所加持的IP效應，另一個則可能是其他的書店老闆還是比許知遠更世俗一些。
1月30日，中小書店聯盟「書萌」向全國書店發起了「疫情當前書店現狀調查」。這份報告顯示超過99%的實體書店沒有正常收入，參與調查的1021家書店裡，90%以上的書店都無法正常營業。而作為典型的線下生意，37%左右的書店老闆說現金流只能支持1個月，42%的老闆則表示能夠支撐3個月。
做書店的利潤很薄，這是共識。曾有媒體報導，一本書的成本大概在定價的30%，定價高於30%的部分由出版社和書店分成。實體書店的拿貨價在5.5折和7.5折之間。書店拿到市場上去賣，最低的折扣在8折左右。
所以說按照零售業的一般邏輯：營業流水=流量x轉化率x客單價
賣書應該追求的是一個走量的生意，所以這也能說明，2019書店銷售碼洋總額為250多億元，其中文化教輔類大約佔了27%的比重。
文化教輔類圖書應該算是所有圖書中唯一稱得上是剛需的品類了。流量大，轉化率高，雖然客單價可能不是很高，但此類圖書成本極低，據說在一些教育重鎮，這類書籍都是論斤賣的。
從《2019-2020中國實體書店產業報告》的數據來看，目前中國大概有7萬多家實體書店，2019年當年就關閉了500多家。而線上網店的圖書銷售規模同比則增長了24.9%，總規模達到了715.1億元。
在網際網路衝擊之下，不少實體書店也開始走上了轉型的道路。目前實體書店的轉型方式，一是轉戰線上，但實體書店的線上業務相比於噹噹、京東來說沒有任何優勢。從出版社那裡拿不到有競爭力的折扣，物流也不可能比人家有優勢，倉儲更是無從談起。
二是以圖書作為連結點，轉型多元化文化空間。通過圖書、餐飲、文創商品等多元服務來增加銷售流水，同時還會承辦一些文化活動來提供場地出租服務。目前來看，這類模式備受不少實體書店青睞。
但普遍的觀察顯示，此種經營方法同質化嚴重，各種網紅打卡聖地和拍照聖地雖然吸引了不少來嘗鮮的人群，但一陣喧囂過後，人群還是作鳥獸散。人能來一次兩次，但能每次都來嗎？
其實轉型多元化文化空間相比於轉型線上是一個很好的選擇。作為線下實體書店，你唯一比線上具有競爭性的就是線下體驗，這種體驗的感覺是純線上無論如何也無法提供的服務。因此，亞馬遜在幾年前開了幾家線下書店，噹噹也在不少城市布局線下書店。
那麼為什麼線下實體書店轉型還是成功的少，失敗的多呢？
02.蔦屋書店：「我看著像書店，但我絕不賣書！」
整個書店圈的一個共識是：大陸書店抄臺灣誠品，臺灣誠品抄日本蔦屋。
所以說，基本上國內這些獨立書店或者連鎖書城的祖師爺都是日本的蔦屋書店。日本蔦屋書店的創始人增田宗昭曾與某位攝影師朋友在一起聊天，那位朋友說，「我拍照攝影，但我不賣照片，我賣的是禮物。」
這句話給增田宗昭很大的啟發，增田宗昭在蔦屋書店轉型時也向所有人講，「蔦屋書店絕對不能賣書！」
1983年，增田宗昭在故鄉大阪府枚方市開設了一家集音像製品租賃和圖書銷售於一身的蔦屋（TSUTAYA）一號店，並在當時就開始在書店裡提供咖啡。截止 2016年1月，全球共有 1459家TSUTAYA 店鋪，背後擁有三分之一的日本國民作為其會員。
蔦屋書店目前是日本最大連鎖書店運營商 Culture Convenience Club（簡稱 CCC）旗下的「生活方式提案型書店」。
什麼叫生活方式提案型書店？
實體書店難做一直是業內的共識。這類產業也很少被投資人看好，文化或者精神財富十分私人化，它天然存在著高門檻和高區隔。但是人們真的不需要書嗎？
是也不是。人們不需要書，但人們需要「書」附屬的生活和故事。
高考生買的教輔試題是書嗎？它其實是一張彩票，一張不斷投資自己，期待有一天能夠鯉魚躍龍門的彩票；
職場人買的成功學暢銷書是書嗎？它其實是一個鼓勵和安慰，一碗鼓舞和安慰自己度過低谷的雞湯；
我們上中學時女同學買的言情小說，男同學喜歡看的武俠故事是書嗎？它其實是少年時代的我們，心中所期許世界的樣子。
所以，書不是人人都需要，但生活卻是人人都需要的。
從這個角度看，人人都是「書」的消費者。就像增田宗昭說的那樣，「我賣的不是書，而是生活提案。」
所以，你明白增田宗昭賣的是什麼了嗎？他在為消費者提供一種生活方式，一個心中追求的夢。
其實，國內很多老闆都清楚這個道理。販賣生活和對生活價值的追求才是實體書店轉型的關鍵。但怎麼大家就都做不好呢？
那是因為大家看到了蔦屋書店裝修的窗明几淨，燈光柔美，書店裡洋溢著香氛的味道，就一股腦地去抄襲和模仿。這只是學到了人家的皮毛，店內的布置和陳設這些都是硬體，硬體大家都能看出來，所以同質化十分嚴重。
打一個比方，整個蔦屋書店是一座漂浮在海面上的巨大冰山，大家看得到的硬體和店內布置是浮在海面上的那部分，這一部分可能只佔蔦屋書店的20%。而隱藏在水面下那80%的部分才是真正的蔦屋書店。
我們看到的蔦屋書店，只是冰山上的一角。
蔦屋書店的價值主張是通過電影、音樂、運動、教育和信息五個方面為消費者提供生活方式提案。那麼蔦屋書店圍繞以上幾個生活方式提案，是如何重組、拼接內部資源以實現這些提案的呢？
1.品質感的環境配置
這是很多國內書店模仿蔦屋書店的一個主要著力點。店面要裝修的足夠好，環境足夠小資，要有大玻璃幕牆，營造出很好的氛圍體驗，要有咖啡餐飲等水吧配置。
但這只是開始，而不是關鍵。我們上面提到，蔦屋書店創辦於1983年，2004年經歷過一次大的轉型，也正是那次轉型奠定了蔦屋書店整個的店面樣貌。
蔦屋書店選擇這樣的環境配置，在於它將自己的用戶定位在日本的中產階級，準確的說是日本50-60歲之間的中產階級。它傳遞的是「日式現代中產階級家庭」的生活方式。這個用戶畫像足夠細分，但也足夠明智。
在1983年剛剛創始時，蔦屋書店的用戶定位在「致力於為年輕人提供生活形態」。但這個定位很明顯是失敗的，因為那時日本的書店業面臨著跟中國一樣的問題。
年輕人買書喜歡直接網上亞馬遜下單，所以很少有人去逛書店。其次，年輕人的消費能力（哪怕是日本中產）也沒有特別高。
因為日本年輕人的壓力也很大，也要還房貸、車貸，還要照顧家庭。因此，年輕的中產在消費時對於性價比的要求依然不低。但日本老一輩的中產就不一樣了，他們已經走完了人生大半的光陰。身上的財務壓力已經轉移到了年輕一代的身上，並且優渥的養老退休金使得他們有錢進行消費。
其實看到這裡，我們能夠產生一些思考。當前的中國社會與曾經的日本一樣，網際網路使得效率極致提升，社會發展節奏和速率都在明顯加快。社會各階層、各年齡段之間存在著很大的消費鴻溝。
因此，一個精準和明確的用戶定位，從一開始就基本決定了一個商業模式的生死。增田宗昭意識到了這個問題，於是果斷地轉換了用戶定位。
轉變這個用戶定位還帶來了一個明顯的好處：重拾「舊愛」。
什麼叫重拾「舊愛」？
蔦屋書店成立了 30多年，2004年的那次關鍵轉型意味著可以繼續擁抱第一代客群，蔦屋書店初創時的目標用戶定位在年輕人群體上，它當時有一些鐵桿粉絲。這部分人現今已經到了安享晚年的年紀，他們大都習慣閱讀紙質書，依然願意選擇去逛逛實體書店。
所以蔦屋書店選擇擁抱他們，陪伴他們一起走完這段路。
人以類聚，物以群分。品質感的環境是一個天然的區隔，它符合日本中產的審美偏好和趣味。但它只是一件禮物的精美包裝，包裝精美可以吸引人的注意力，但它無法真正讓用戶留下來。
而真正能讓用戶留下來的，則是它提供給用戶的核心價值。
2.「書+」帶來的價值點
蔦屋的銀座門店有6萬套圖書，其中不少是自己出版和製作的藝術類獨立書籍，書籍品類涵蓋爵士樂、古典樂和20世紀60年代的老搖滾。另外還有不少絕版電影海報和電影光碟，它還免費提供德國極致耳機ULTRASONE來讓顧客沉浸在藝術的世界裡。
蔦屋的這些書籍裝幀精美，音樂都經過嚴格的選品。不少書籍都是存世量很少的絕版圖書，售價一般在數十萬或數百萬日元。
以此為切口，蔦屋書店吸引了一批鍾愛藝術的骨灰級愛好者。隨後不少樂隊、藝術機構或者教育機構希望與蔦屋書店達成合作，它們在蔦屋書店租賃場地，進行表演和舉辦相關的藝術教育培訓。
而不少藝術家和沙龍、演講活動的舉辦，又再一次擴大了蔦屋書店的知名度。利用這些知名人士的號召力，吸引了更大一批的消費者前來買票參加活動。至此蔦屋書店形成了一個良好的商業閉環。
這樣的商業閉環除了藝術類書籍外，在蔦屋書店還有很多，比如美食類書籍帶來的高端廚具和烹飪培訓，用戶在這裡不僅可以買到美食書籍，還能買到高端料理食材和相關廚具。有時候，這裡還會舉辦關於稻米的主題書籍展臺，這裡有十餘種不同產地和種類的小包裝大米可供選購。
體育類書籍帶來的高爾夫娛樂，當有人產生了這類興趣，可以立馬聯繫極為專業的球場和高爾夫私教。另外，還有旅行類書籍附加的高端私人訂製旅行以及攝影類書籍帶來的攝影器材銷售。
這些從書衍生的附加商品銷售和之後衍生業態服務，使得蔦屋書店形成了多個良好的商業小閉環。每個商業小閉環都能為蔦屋書店帶來不菲的銷售流水，它們像日本的信濃川一樣循環往復，奔騰不息。
3.專家式的VIP導購服務及T—Card會員體系
很多人談到蔦屋書店時有一個共識：專家導購服務是蔦屋書店的一個核心價值以及商業模式的護城河。
蔦屋書店每個區域裡的服務員不是普通的導購，而是在某個領域的專家。比如在攝影類書籍，它會高薪聘用攝影高手來作為導購與顧客交流，並且會親手實踐一些攝影方面的裝備。
這樣的服務導致用戶體驗極佳，不少顧客喜歡隔三差五來蔦屋一趟。就是因為這些專業人士所提供的專業服務。人所帶來的粘性和連接肯定比單純的商品要強，因此不少人就痛快掏錢購買商品了。
增田宗昭也不止一次表示，這些導購是蔦屋書店的核心資產。他們提供的不僅僅是商品導購服務，他們還是用戶粘性的實現者，也是蔦屋書店「生活方式提案」的真正實踐者，以及最不動聲色、最為高明的銷售。
其實仔細想想，這些人的角色不就是「淘寶薇婭」和「李佳琦」嗎？他們是各自領域的小KOL，專業素質絕對過硬。再站到商品旁邊，利用自己的專業素質以及日常社交式地談話聊天，來讓消費者購買商品。
但消費者卻從來沒有覺得他們是銷售，因為他們從不像商場中的那些銷售一樣使勁推薦你買東西。他們只是努力做好自己分內的事情，像一個網站編輯一樣，選擇合適的文章，包裝一番，再去推薦給合適的人。
接下來，消費者買不買，主要看自己心情。
很多人看到這裡會想，「這也太依賴人了吧。畢竟專家不是那麼好找的，專家也是人，他們的狀態不可能一直保持高效和平穩。」因此，蔦屋書店在這一點上決定向網際網路企業學習。
它決定給專家式的導購人員賦能，為他們提供精良的武器彈藥，以幫助他們更好的服務用戶。
它們開發了一套名為T-CARD的會員體系，這個會員系統收錄了所有用戶的畫像，數據顆粒度極細。依靠大數據分析用戶的喜好和行為習慣，幫助導購人員在日常的培訓中掌握用戶的消費心理。
它還可以幫助書店裡的企劃人員來合理安排書店的書籍上架、各區域的主題活動策劃及關聯性商品的採購和推廣。
依靠大數據，T-CARD搭建了一個覆蓋全日本的消費星空聯盟，它細分了書店會員參與過的所有消費場景，並將這些數據與商品進行匹配。有報導說，T-CARD目前的活躍用戶佔到了日本總人口總數50%，支持T卡付費的企業聯盟，已經超過了100多家。這樣所有的企業都能共享這些用戶的消費數據。
2016年，蔦屋書店光是書籍的銷售額就已經達到1308億日元（約合人民幣77.73億元）。
增田宗昭還在探索很多新的業態集合可能，他說我們要做亞馬遜做不到的事情！他在自己的著作《解謎蔦屋》中講，「若是以量和效率取勝，那麼消費者直接在網上買就好。人們前往實體店，就是希望逛得津津有味。對顧客來講，書不是價值，價值是我們提供的生活方式提案。」
價值是生活方式提案，增田宗昭敏銳地捕捉到了「書」的價值本質。並圍繞這一價值形成了一套組合拳，成功地將看起來小眾的書店生意，做成了一個高附加值的業態。
03.中國書店老闆要不要學蔦屋書店？
看到這裡，蔦屋書店的模式已經比較清楚了。那麼，蔦屋書店值得中國獨立書店學習嗎？
答案其實是不應該學，或者說只可借鑑小部分。
為什麼不應該學？
我們可以看到，蔦屋書店的用戶定位在日本50-60歲的中產階級，這些人經歷了日本經濟騰飛的60年代，他們坐上了那次日本經濟騰飛的火箭，普遍在晚年都享有著優渥的財富。
他們受網際網路購物的影響較小，仍然保持著實體店購物的傳統。同時，日本的國民教育素質很高，他們普遍都有逛書店買書、看書的習慣。
但在中國這個用戶定位顯然是行不通的，中國雖然也有很多老年人喜歡看書、買書，但消費習慣要麼是去圖書館借書看，順便遛個彎；要麼是選擇從小到大一直都去的國營新華書店買書。
這是第一點，但還不是關鍵的一點。
日本自明治維新開始，西方的資產階級文化對這個國家的影響很大。日本的商業自二戰後開始騰飛，中產階級群體在這個國家迅速形成，因此中產階級的消費觀和消費方式深受日本第一代（也就蔦屋書店的用戶）中產階級群體的認同。
但我們國家呢？這幾年一直在喊「銀髮經濟」，希望能讓中國的老年人去花錢消費。雖然可能在部分領域有比較好的效果，但總體看，難度很大。
一方面我們的老年人群體的消費觀還比較傳統，節儉和儲蓄，不亂花錢是我們一直奉行的美德。追求奢華享受反而是會遭受譴責的消費方式。
另外就不要說房價問題了，老年人不敢花錢，都想攢錢給孩子買房呢。
有人說，那不把用戶定位在老年人身上，定位在年輕的中國新中產不好嗎？我們上面已經說過了，我們的年輕人真的有錢嗎？他們敢花錢嗎？要是這個定位成功，那很多城市的網紅書店和最美書店應該都還活得不錯。
蔦屋書店帶給國內書店業者最重要的啟發其實是：尋找商品形象背後的附加價值。
小眾的東西要麼就要想辦法讓它大眾化，去緊貼大眾需求來滿足自身流量少和轉化率低的弱點；要麼就是維持其小眾的定位，去讓商品依附高的附加值，來提高其客單價，讓高消費能力者買單。
蔦屋書店的商品和服務本身就具有高客單價的屬性，再加上T-CARD的大數據會員體系加持，轉化率低的天然弱點被彌補。因此，受眾也許沒有那麼廣泛，但恰恰又保持了一個高端的品牌形象，造成更多的中產被吸引去體驗高端的蔦屋書店服務。
一個良好的商業閉環誕生了。
回溯蔦屋書店的經營理念和模式，追求匠心和注重細節的日式經營理念一直貫穿其中。其實有時候想想，商業確實天生有難易之分，但難易從來不是商業成功的根本原因。
商業成功的根本原因還是在於人，這一最重要的因素本身。商業是交易，一場價值提供者與價值接受者的交易。增田宗昭毫無疑問是一個好的價值提供者，他兜了一個很大的大圈子，將美好生活描述給了價值接受者。
人人都嚮往美好生活。但人人都知道如何好好生活嗎？
增田宗昭的成功也許恰恰說明，人的本性就是永遠在躁動，永遠都無法滿足。而那顆不安分的心，恰恰就是商業活動發生的源動力。
參考資料：
1.《2019-2020中國實體書店產業報告》
2.《2019中國實體書店圖書市場報告》