原標題：摩根史坦利華鑫基金總經理王鴻嬪：重塑公司品質 與外方股東全面接軌
來源：FUND部落
摩根史坦利華鑫基金總經理王鴻嬪
公司用兩年的時間認真審視自身發展，進行各部門職能的重新定位和內部制度建設，進而與外資股東全方位接軌，謀求更加健康和可持續的增長。
過去兩年，公司一直在調整，我一直在問自己：現在做的事情，明年或後年會不會開花結果？我們希望做一些真正經得起時間檢驗的事情。
中國基金報記者 楊波 張燕北
摩根史坦利華鑫（以下簡稱「大摩華鑫」）基金總經理王鴻嬪是公募基金早期一位令人印象深刻的總經理，這與她在上投摩根時期獲得的成績密切相關。
王鴻嬪有近三十年從業經歷，曾任財經雜誌記者，1992年入職怡富證券（2000年與JP摩根合併），後在JP摩根任職。2003年，王鴻嬪來到上海，參與籌建上投摩根基金，2004年公司成立，她出任總經理。王鴻嬪帶領公司開風氣之先，積極開展投資者教育工作，舉辦了名為「致富100」的投教講座，2005年辦了100場，2006年辦了將近200場，2007年辦了200多場。成立於熊市的上投摩根也獲得了優異的業績，公司規模快速成長，三年即成長為國內前十大基金公司。
2010年，兩任總經理屆滿，王鴻嬪選擇回歸家庭，沉寂了數年。2015年，她與前同事合作創立上海富匯財富投資管理公司，出任公司總裁。
2018年5月，王鴻嬪的名字出現在大摩華鑫基金員工名單之列，2019年4月，她正式出任總經理。
回歸公募兩年多，王鴻嬪很少出現在公眾視野，她在大摩華鑫基金做了哪些工作？可能成為首家外資控股基金公司的大摩華鑫未來如何發展？有什麼規劃？中國基金報記者日前採訪了王鴻嬪，她就相關問題做出了坦率的回答。
王鴻嬪表示，過去兩年大摩華鑫基金並未發行新產品，公司也一直在進行自我調整。公司用兩年的時間認真審視自身發展，進行各部門職能的重新定位和內部制度建設，進而與外資股東全方位接軌，謀求更加健康和可持續的增長。
文化和價值觀的認同很重要
中國基金報記者：2010年你離開上投摩根，八年後回歸公募，為什麼會做出這樣的選擇？
王鴻嬪：2003年，我到上海參與籌建上投摩根基金公司，2004年出任總經理，從JP摩根到上投摩根，不同的文化背景，倒逼我經常要換腦袋多角度思考問題。比如員工待遇稅前稅後薪酬問題，我就花了很長時間才理解，背後折射的是文化的不同。另一方面，國內證券市場基金行業飛速變化，當時最大的感覺是「做一年抵三年」，有點像濃縮的人生。
我覺得這份工作很有趣，也比較刺激，但的確很累，以致身體有些零件開始變得反應遲緩，加上我父母年紀比較大了，父親生病常去醫院需要照顧，孩子也面臨升中學的問題，主客觀因素下，我下決心休息，就辦理退休回到了臺灣。之後有相當一段時間我基本是完全放空，主要就是陪陪家人，上瑜伽課、學日文、環島旅遊。
2012年，安聯邀請我出任國聯安基金公司的獨立董事，我到上海的次數開始多起來，2015年，一些老同事邀請我一起創業，正好孩子也大了，時間比較自由，就跟他們一起在上海設立了一家私募基金，但我一直還是想要做公募。也是機緣巧合，我聽說摩根史坦利華鑫基金在尋找總經理人選，於是就有了這段新的緣分。
當時也接觸過別的基金公司，有公司還願意給股權，但我始終擔心文化認同的問題。摩根史坦利跟JP摩根系出同門，文化差不多，語言也在同一個頻道上。做基金公司負責人，法律風險挺大的，股東、團隊價值觀一致很重要，我要求自己做的每一個決策、籤的每一個字都能夠經得起監管機關的檢查，晚上都要能睡得著覺。
文化和價值觀的認同很重要。我剛來時，幾乎每個同事都告訴我，摩根史坦利很嚴，但我很容易認同、接受，因為JP摩根也很嚴，過去我一直是被這麼訓練的。
中國基金報記者：摩根史坦利會否繼續增持公司股份？這是否對公司產生較大影響？
王鴻嬪：摩根史坦利此前明確表示過會持續增持公司股份，這就要求大摩華鑫各方面都需要達到與外方股東接軌的水準。因此，我來到公司後，一直專注於內部調整和整合工作，重新梳理流程制度，將公司內部制度一一比對，前中後臺均有涉及。我的目標和任務是，在摩根史坦利絕對控股的當天，公司的品質，以及包括公司章程、制度、管理框架、內控等在內的所有制度，要確保達到股東的標準。
我要做的工作是調結構改格局，還有更底層的改管線任務，這有點像穿著衣服改衣服，比較困難，從零開始反而容易一些。我正式擔任總經理的第一天，看到OA需要做的批覆就傻眼了，上海一位同事花一百多塊請客人吃飯都要我批。順著這條線，我們在制度上設計了分層負責制，給主管一定權限，在權限範圍內由主管負責，財務負監督責任，超過權限的再到我這兒。
再比如員工休假制度，摩根史坦利要求嚴格執行AB崗，每位員工每年要求不在崗兩個禮拜，而且要求很明確：一是不能進辦公室，員工卡不可以顯示進辦公室的記錄；二是可以登陸看郵件，但不能回復，不能下任何工作指示。這是風控的基本要求。
公司的人員結構不太均衡，中後臺人員較多，前臺人員相對較少，因為2016、2017年公司投研人員流失比較多，我們開始進行了有針對性的調整，如集中擴充投研人員。公司名片標識也都會換，但這只是外在的，主要是內在的品質要達到摩根史坦利的標準。
調整投研體系
中國基金報記者：你們主要是從外面引進還是內部培養投研人才？
王鴻嬪：我們剛開始也想過從外部挖角基金經理，也一直沒有停止尋找，但難度較大，有些比較成熟的基金經理跟公司的價值體系可能不太契合，所以從外面招的主要是研究員。我們一邊招人，一邊整理隊伍架構，主要是研究員提拔、內部培養以及團隊梯隊建設，公司主動權益投資有五位基金經理就是從公司內部提上來的。我們從長期投資的角度，加強了對消費、科技等領域的研究，並以基金經理風格和產品風格相匹配，發揮投研人員的能力和優勢。
我們還重整了量化團隊，以前公司量化做得很不錯，但後來人員流失，業績滑坡。2018年下半年，公司開始致力於組建量化團隊，引進了外部人才，2019年中人員到位，下半年調試模型，今年績效開始有所顯現，持續的業績還需要更長時間的驗證。
公司的固定收益團隊比較穩定，投資業績也具有一定優勢，我們主要擴充了研究團隊的成員，不斷提升債券研究和風控水平。
我們還在布局新的產品線，包括FOF、跨境產品等，都是從外面引進的人才，現在FOF團隊已經到位。在擴充投研團隊的同時，我們也重新梳理了投資流程和投資紀律。
中國基金報記者：主動管理能力是基金公司的核心能力，你怎麼調整投研體系？
王鴻嬪：一開始，我基本是在旁邊聽，看報表，然後花很多時間提問題。我的角色有點像醫生，會跟投資總監、研究總監、基金經理一起研究，幫基金經理做業績分析，比較細化也很個性化。我們會跟他們挨個談，問基金經理，你做這件事的目的是什麼，為什麼要做這個，不做那個？為什麼你做得很辛苦卻沒有得到想要的成果？這樣一層一層往下挖。
這些單獨的溝通讓我們從中發現了一些問題，便從中針對基金經理在投資策略和經驗上的弱項進行調整，並為他們量身設計一些控制措施，避免基金經理進行過高頻率的換手等。
基金經理後來發現，這些輔導很有幫助，他們的績效很快就上來了，他們後來也很願意跟公司溝通。
2018上半年到2019上半年差不多一年時間，我們的主要精力放在投研體系的調整上。剛開始會比較辛苦，大家信任感差一些，會有猜疑，還有價值觀的碰撞。我常跟同事說，我這人其實很透明，想什麼我就會講出來。慢慢同事知道問這些問題，做這些改變是為他好，基本上大家配合度就比較高，後面的溝通效率會比較高。
這就是團隊的力量，基金經理、研究員並非一個人在奮鬥，我們有教練團，有分析工具。培養一個基金經理並不容易，基金經理有自己的長項和弱項，當他遇到一些問題時，通過公司層面的提醒和輔助，能夠達到取長補短的效果。
還有一項非常重要的工作，我們主動權益投資總監花了很大力氣推進投研一體化，目前主動權益團隊主要是研究員出身的基金經理，有3個基金經理各自帶一組研究團隊，分為消費、科技、周期三個小組。各個組的績效，不只是考核自己管理的基金，還有對其他基金的貢獻。各個組的研究員，也要面對其他基金經理的考核。這使得公司的投資體系更加紮實，更加系統化。
我們也重新梳理了股票池，過去主動權益和量化的股票池混在一起，股票池數量太多，增加了很多工作量。我們決定單獨設立主動權益和量化的股票池，主動權益股票池因此縮減到原來的1/4，研究員的工作量相應降下來，品質也就相應提升了。
去年下半年，公司績效明顯改善，加權平均排名全部都到了業內前1/2甚至更前，2019年公司旗下醫藥和科技兩類基金業績都相當不錯，消費主題產品的業績也得到快速提升。
中國基金報記者：你們會否傾向於打造明星基金經理？
王鴻嬪：這個問題我們也跟股東詳細討論過，也曾研究是不是可以採取更積極的發展戰略，比如去外面挖人，我們覺得有利有弊，可能短期效果好，但也可能造成文化衝突。
外資股東摩根史坦利在這點上比較開放，並不要求我們跟他們走一樣的路。他們說，歐洲跟美國不太一樣，歐洲比較注重明星基金經理，美國則更重視整個公司的團隊實力。
我們辯論了很久，結論是更傾向美國的做法，基金經理固然重要，但我們希望團隊的力量能夠更強大。
這不是一條簡單的路，渠道通常會說你給我明星基金經理，我說我們希望打造一群明星。我們希望打造團隊的競爭力，但這不是一個捷徑。
持有人利益永遠是最重要的
中國基金報記者：下一個階段公司在投資方面還會怎麼做？
王鴻嬪：對投資的優化是無止境的，下一個階段，我們還會定嚮往下挖掘，量化一些影響業績的因素。比如我們周期輪動比較弱，這一塊到底對收益影響有多大？去年，我們邀請海通證券給基金經理做檢查，結論是我們選股能力比較強，但在周期輪動方面，步伐沒有同行快，未來我們會加強周期的研究，增加周期對業績的貢獻度，通過構建模型，輔助我們對周期做出更準確的判斷。
固收方面，我們加強了流動性管理。我們固收業績很好，若部分機構短期頻繁大額申贖，會對產品的衝擊很大，我們會計算短期資金的衝擊到底有多大，並進行內部優化調整，確保產品流動性充足。
我常常跟基金經理講，持有人的利益永遠是最重要的，我們要捫心自問，是不是能夠給客戶創造價值，能不能讓客戶成為你的粉絲，不僅要做出優良的業績，還要善於溝通。
另外，應養老金市場的需求，我們重新調整和定義每隻基金的分紅策略，有些基金可能永遠不分紅，就是追求淨值成長，缺點是業績波動比較大；另外一些產品可能淨值增長慢，但積極追求分紅，每一年客戶都能分到真金白銀。
中國基金報記者：不合適的客戶，你們會不會考慮勸退？
王鴻嬪：我們肯定會時刻保持跟客戶的溝通，什麼樣的預期比較合適，我們如何幫助客戶走這條財富增值的路，告訴客戶我們的價值體系，希望客戶能理解和接受我們的價值觀。如果實在不能接受，當然也不能勉強。我的經驗是，老老實實跟客戶講清楚，客戶會更加尊重我們。
中國基金報記者：公司是否有新產品發行計劃？未來會布局哪些新業務？
王鴻嬪：現在公司各項整合與準備基本到位，我們很快會發行新產品，我希望接下來每個月都有新產品發行。
新業務方面，我們會補齊產品線，接下來會推FOF和跨境產品，申請QDII資格。大摩華鑫是合資公司，沒有跨境的產品，比較可惜，我們正在組建團隊，從A+H股投資開始做，摩根史坦利在香港的團隊是我們的投資顧問，這方面他們非常專業，業績也很優秀。
摩根史坦利是百年老店，過去我們跟股東的合作主要在中後臺，今年開始跟股東在產品端、客戶端加強合作。
不盲目發行新產品
中國基金報記者：你接手後，公司一直沒有發行新產品，規模方面，會不會有股東考核的壓力？
王鴻嬪：公司每年都會有指標，也會有考核的壓力，但摩根史坦利更重視公司生命周期管理（PLM）要達標，質量比規模優先級別高，更重視規模結構、客戶結構，規模放在第二位。因此，我們不會盲目發行新產品，更不會做賠本賺吆喝的買賣。
摩根史坦利很開放，也很有耐心，我常說他們真是中國好股東，這麼多年一直堅持看好中國，加大投入。他們曾對我表示，他們想的是三十年、五十年的布局，而不是眼前的三、五年。他們的理念是堅守投資管理的本業，所以，前些年一度流行的通道業務、分級基金、保本基金，大摩華鑫都沒有做。摩根史坦利自己做資管行業多年，非常理性。
我跟他們溝通我的計劃，他們會理解，有些方法可能當期沒什麼效果，但長遠會有效果，時間長了可能會有幾何級的呈現。還有新建產品線，產品沒有那麼快落地，他們也會理解。過去兩年，公司一直在調整，我一直在問自己：現在做的事情，明年或後年會不會開花結果？我們希望做一些真正經得起時間檢驗的事情。
客觀上，外方股東的內控要求很嚴，決策流程非常嚴謹縝密，決策時間也比較長。從現實層面看，以我們公司的體系和決策流程，我們必須要目光長遠，做長期的事情。
中國基金報記者：外資機構的確很理性，但很多合資公司做了多年沒有長大，你怎麼看？
王鴻嬪：這要看你到底要什麼。以我的經驗來講，在外資機構看來，規模從來都不是最先考慮的因素。外資有一些共同性，第一個十年，他們對市場不了解，追求規模反而會讓他們擔心規模擴張背後潛藏的風險。所以，他們更重視規範，把底子做厚實，他會問你每一步是怎麼做的，是否遵循監管的相應規定。他們的做法可能短期不精彩，但長期可靠，我覺得這比較像「龜兔賽跑」。
我1992年進入怡富，現在快三十年了，我覺得歷史一直在重演，不管在任何市場，走得越長，外資的優勢越會顯現。
外資機構注重風險，並非因為他們是預言家，只是因為他們的經驗更多。他們深知，只要碰到一個無法承受的風險事件，之前所有的獲得就會付諸東流。
不要盲目追求快
中國基金報記者：你從業多年，最大的感悟是什麼？
王鴻嬪：最大的感悟是，不要盲目追求快。年輕時，我也會想耍點小聰明，會想怎麼樣更快一些，也會質疑外方股東的決策，但每次碰到危機事件，就會發現還是外方股東那種理性規範的方式走得會比較遠。資產管理行業，是欲速則不達，我們看過太多樓起了樓塌了，成功的原因可能不一樣，但失敗的原因都一樣。
還有一點，在資產管理行業，誠信可以使人走得比較遠。我偶爾會回到母校講座，我會給學弟學妹講，資產管理行業生存的根基就是講誠信，有客戶的信任才能走得更遠。我們賺的是信任的錢、累積的錢，有些錢來得慢，卻格外珍貴。
中國基金報記者：你希望把大摩華鑫基金做成什麼樣的公司？
王鴻嬪：擔任大摩華鑫基金總經理，對我來說相當於接受了一個委託，相當於要完成一個項目，項目的跟進和完成是階段性的。第一個階段主要是內部制度的調整和完善；第二個階段，是要跟摩根史坦利的標準對接，同時豐富產品線，包括FOF、跨境產品等，並完善人員隊伍；第三階段是謀求發展，我會鼓勵基金經理追求更高的業績目標和更大的管理半徑，我會讓大家放開去想，我給基金經理布置了一個功課：你現在管的錢如果加一個零，需要什麼？古人說，取乎其上，得乎其中。目光高遠一些，再付出足夠的努力，結果一定不會差。在公司投入上，有些錢我會管得很嚴，有些領域如果確定未來有機會，我會鼓勵他們勇敢要錢，我也會向股東要資源。比如跨境產品，雖然還沒發產品，也要大膽投入。
我們現在主要追求的是權益類基金規模的擴大，之前也花了比較多的精力進行整頓，公司主動權益基金的發展已經步入正軌，下一步表現要更突出。
固收方面，我們沒有貨幣基金，全部都是主動管理的基金，而且基本沒有出現踩雷事件。下一步我們仍要堅持精細化發展，進一步分析客戶結構，把合適的產品賣給合適的客戶。