很懷念小時候，那時報紙、雜誌、電視和廣播是我們的燈塔，圖書館是我們的星辰大海。那時我們的記憶力好於體力，沒有雲存儲，只有腦迴路。
這是申鶴公眾號第550天的第550篇原創文章
最近在發起全公司學習海底撈的行動。海底撈不用我介紹，毫無疑問，這是一個著名的以服務著稱的品牌。所有的企業家都感嘆說，「海底撈你學不會」；成千上萬的顧客在微博上刷話題，叫「海底撈逆天了」。
江湖上，流傳著很多關於海底撈的傳說。比如有客人想把沒吃完的半盤西瓜打包，海底撈員工給他包了一整個西瓜。真是：我原想收穫一縷春風，你卻給了我整個春天。
今天看了海底撈張勇在2017中國綠公司年會中分享的管理心得，很有感觸，這篇文章，著重寫一下海底撈在員工考核方面是怎麼做的？同作為服務行業，我們能從中得到什麼參考借鑑？
1、海底撈關於考核走過的彎路
一提到考核，你可能會想到KPI指標，但是一味追求KPI其實容易陷入誤區，比如海底撈就在KPI上走過一些彎路。
第一次走彎路是，海底撈曾經嘗試把KPI細化，但實際上KPI並不是越細越好。
比如，以前有顧客說，海底撈服務真好，我有眼鏡，店員就會給我眼鏡布，我杯裡的水還沒喝完，店員又給我加滿了。所以海底撈就定了一條規定：杯子裡的水不能低於多少多少，客人戴眼鏡一定要給眼鏡布，否則要扣分。
結果這就出問題了，顧客說這水我不喝了，不用加了，但服務員一定會強行給你加上；顧客說我的手機真的不用套手機套，結果服務員趁顧客不注意，把手機抓過去強行給你套上，讓人哭笑不得。這些都是怕扣分才鬧的笑話，張勇認為，每個KPI指標背後，都有一個「復仇女神」在等著你，後果之一就是當有了KPI之後，人的行為會失常。
海底撈第二次在KPI上走彎路，是掉進了考核翻臺率的坑。
吃了上面說的KPI過於細化的虧之後，張勇決定，不考核這些具體的細節了，變成考核一些間接指標，就是看餐廳的翻臺率是多少。這看起來很有道理，畢竟翻臺率高證明可以多賺錢。結果又出問題了，為了追求翻臺率這個指標，訂了座位的客人只要晚了幾分鐘沒到，餐廳就不會給他們留位置了，而是馬上把座位給現場排隊的客人。這又侵犯了顧客利益，反而讓顧客不滿意。
2、服務業最重要的考核標準是什麼？
在走了一系列考核的彎路之後，海底撈的張勇最終決定，去掉所有硬性KPI，只考核一個柔性指標，就是顧客滿意度。
說白了，服務業的最重要的考核標準就是你服務的到底好不好，客戶到底滿不滿意。
但怎麼來考核服務好壞？海底撈向米其林餐廳學習了一個方法，就是通過總部認定的神秘訪客，悄悄去餐廳吃飯。神秘訪客覺得好就是好，他覺得不好就不好。這個考核方法很感性，但是卻有效。滴滴的專車服務後來也把這個方法給學習了過來。
張勇把所有的海底撈門店的店長分成A、 B、 C三級，A級要表彰，B級是暫且這樣呆著，C級也不扣錢，但需要輔導，如果超過輔導期依然幹不好，C級店的店長就要被淘汰。
所以你看，對於服務業來說，起決定性作用的，不是硬性指標，而恰恰是柔性指標、非正式的考核制度。
3、結合正式化和非正式化的考核手段
談到企業管理，總繞不開績效管理手段，尤其是越大的企業似乎就越離不開KPI，但是對於服務行業的公司來說，張勇總結出來的經驗，可以給我們很大的參考價值，那就是：
既要正式化管理，也要非正式化管理；丟掉所有的硬性KPI，考核柔性指標。
正式化管理肯定是需要的，包括必要的量化指標也是必要的，但也要注意不要錙銖必較，服務業是一個很看重感受、感覺的行業，因此，管理者應該在相對感性的柔性指標上多下功夫。
以上，希望對你也有幫助。