從工業社會開始，隨著社會生產力的不斷提高、各品牌不斷誕生與興起，每個時代都產生了極具特色、極具影響力的品牌戰略。
泰勒的科學管理掀起了現代史上的第一次生產力革命，從工業社會催生出了一個知識社會，而彼得·德魯克開創的管理學，掀起了第二次生產力革命，讓知識社會演變成一個競爭社會。
從工業社會初期產品的稀缺到後期的產品過剩，在不同的社會結構裡，出現了不同的品牌戰略，助力不同的企業走向成功。
作為設計師，我們不止步於設計，不定義戰略也要理解戰略，期待和大家一起分享，讓我們對戰略的理解更透。
作為設計的執行者，我們需要有專業的設計技能，讓我們在承接設計需求後，做出符合產品戰略和產品品牌的設計作品，這個時候對我們的要求就是能夠正確的理解戰略。
當我們進階到設計思考者階段的時候，就不能僅僅停留在將設計做正確這個階段上了，相信很多設計部門都會有設計驅動或者設計賦能的設計目標，即設計師利用設計的洞察力，發現用戶需求，並主動設計解決方案推動落地的設計挑戰。
這種設計挑戰不僅僅要求我們有專業的設計知識，更要求我們對戰略有深刻的理解。那麼如何才能對戰略有更深刻的理解呢？
我認為第一步應當是來看看，從經典的理論出發，去探尋戰略的源泉，今天我就和大家先分享一下。（下期我將和大家分享具體品牌的設計）
第一代品牌戰略：USP理論
在工業社會初期，生產力效率仍然比較低下，產品供不應求，消費者對產品需求高漲，即使產品有瑕疵也都能夠接受，因為一品難求，這個階段被稱之為工廠時代。
這個時候的福特汽車公司總裁亨利·福特有句廣為流傳的名言：「你可以要任何顏色的車，只要那是黑色的」。
由此可以看出，在工廠時代，企業是可以完全不顧消費者主觀消費意願的，產量為王。
這個時候科學管理之父泰勒出現了，他終其一生都在研究如何提高生產效率，並著有《科學管理原理》，通過潛心的研究和實踐，他所提倡的科學管理方法，大大的提升了體力勞動者的生產力。這套方法被各個工廠廣泛採用，高效的生產力很快就讓產品稀缺走向了產品過剩。面對積壓的庫存，很多工廠都面臨著巨大的銷售壓力，這個時候USP理論就應運而生。
提出USP（獨特銷售主張unique selling proposition）理論的這個人叫羅瑟·瑞夫斯。這個銷售主張有三個特點：
必須包含特定的商品效用，即每個廣告都要對消費者提出一個說辭，給予消費者一個明確的利益承諾（有用）；必須是唯一的、獨特的，是其他同類競爭產品不具有或沒有宣傳過的說辭（新穎）；必須有利於促進銷售，即這一說辭一定要強有力，能招來數以百萬計的大眾（賣點）。通過這套USP理論，很多瀕臨破產的企業重新走向了品類巔峰。典型的案例包括：
M&M巧克力是當時市場上唯一一種用糖衣包裹的巧克力，羅瑟·瑞夫斯認為銷售主張正在於此，於是提出了【只溶於口不溶於手】的經典銷售主張，從而助力M&M巧克力成為了當時美國巧克力的第一品牌。
追趕者多芬憑藉獨特的銷售主張【香皂裡含1/4滋養乳液】也一舉超越力士，榮登香皂榜首。
這是國外的例子，我們舉個國內手機界的例子，當OPPO R9推出時，提出了膾炙人口的獨特銷售主張【充電5分鐘 通話2小時】，這個銷售主張也大大助力了oppo的銷售，並引發了後續手機廠商的競相模仿。
值得一提的是，USP理論中的第二個特點，這個主張可以並非是產品獨有的，只要是競品沒有提出來的即可，舉個最典型的例子就是美國的Heineken啤酒。
這個品牌原來銷售得不好，庫存很多，於是他們就請了當時的廣告大師霍普金斯想辦法。廠領導先請霍普金斯看他們的設備、發酵工藝等，介紹了很多他們的長處、特點、技術，霍普金斯眼皮都不抬一下，沒有感覺。
可是就在大家要走出工廠的時候，霍普金斯驚喜地跳了起來，原來他看到的是空瓶子經過一個車間，正用高溫的蒸汽進行消毒。
廠領導剛開始還以為發現了什麼寶貝，弄明白大師的興奮之後，馬上又失望了，他們告訴霍普金斯，這是任何一個啤酒品牌都必須有的一個基本流程。
霍普金斯則告訴他們，是不是任何一個廠家都這樣做並不重要，重要的是消費者並不知道誰在這麼做。
於是他就以【每一個啤酒瓶都經過高溫蒸汽消毒】為銷售主張向市場上重新推廣Heineken啤酒，在這樣的USP理論推廣下，Heineken一舉獲得了市場第一品牌的地位。
這樣非獨有的銷售主張在國產品牌中也有很多案例，比如：
雖然純淨水的工藝都差不多，但消費者並不知道，通過提出【樂百氏純淨水，27層進化】這個USP，樂百氏純淨水也一舉成為了當時的市場第一品牌。
小結一下，USP理論誕生於產品競爭的初級階段，通過獨特的銷售主張，把產品的功能或者特性當著賣點，可以有力的幫助消費者認知產品，從而促進銷售。
隨著技術進步，競爭加劇，產品同質化愈發嚴重，這個時候用戶對單純的產品功能已經不太在乎了，開始追求感性價值，於是品牌形象理論又順勢而生。
第二代品牌戰略：BI理論
BI（品牌形象Brand Image）理論認為：企業的戰略在於為品牌打造一個獨特的形象，希望通過形象的深入人心去帶動產品的銷售。BI理論也包含三個原則：
隨著產品同質化的加強，消費者對品牌的理性選擇減弱；人們同時追求功能及感性利益，廣告應著重賦予品牌更多感性利益；任何一則廣告，都是對品牌形象的長期投資。大衛·奧格威認為品牌形象不是產品固有的，而是企業和營銷共同賦予的，希望消費者通過品牌形象聯想到企業想要傳達的產品質量、價格、歷史、情感、生活態度等。每一則廣告不是獨立的，他們相互關聯相互促進，形成對整個品牌的長期投資。
基於這種理念，奧格威認為每一品牌、每一產品都應發展和投射一個形象，並通過各種不同推廣渠道傳達給顧客及潛在顧客，讓消費者購買的不止是產品，更是產品形象所傳達的物質承諾和心理利益。
通過BI理論大獲成功的品牌非常多，這裡給大家舉幾個現在依然盛行的品牌。
1. 萬寶路香菸
在萬寶路香菸轉型前，它是一款主要針對女性的香菸產品，其廣告口號是【像五月天氣一樣溫和】。
雖然香菸市場在逐年擴大，但萬寶路香菸向量卻一直不佳。這時候他們找來了當時著名的營銷策劃人李奧·貝納。
李奧·貝納並沒有按照公司原來的定位和形象進行設計，而是通過對香菸市場的深入分析和思考後，提出：將萬寶路香菸改變定位為男子漢香菸，變淡煙為重口味香菸，增加香味含量，並大膽改造萬寶路形象：以渾身散發粗獷、豪邁、英雄氣概的美國西部牛仔為品牌形象，吸引所有喜愛、欣賞和追求這種氣概的消費者。
經過此番改造，萬寶路香菸就一路扶搖直上，登上全球第一香菸品牌的寶座。
2. 麥當勞
相信大家對麥當勞的金色拱門都非常熟悉，但提到麥當勞叔叔，則可能印象並不深刻（相比起肯德基老爺爺的話，畢竟麥當勞叔叔並不經常出現在國內的產品包裝上）。
但如果我告訴你，麥當勞叔叔是美國4-9歲兒童中僅次於聖誕老人的喜愛角色，你就應該可以想像這個角色在美國消費者心目中的分量。
3. 伏特加
第三個案例設計師們應該都比較熟悉，這就是絕對伏特加的廣告，它典型的品牌形象就是他的瓶身和文案【Absolut XXXX】，正是通過這一系列富有創意而又高雅及幽默的品牌形象，絕對伏特加非常好的詮釋了該品牌的核心價值：純淨、簡單、完美。
這系列廣告也被《廣告時代》列入世紀十佳廣告的行列。
4. 騰訊QQ
說了那麼多國外的例子，我們再回來看看國內最深入人心的品牌形象，這恐怕要非QQ莫屬，這家從1999年起家的企業，通過一隻經典的繫著紅圍巾的企鵝，俘獲了大半個中國的用戶，在2020年1月發布的全球最具價值的品牌榜上位列第27位。
5. 三隻松鼠
說完中國網際網路的老牌企業QQ，我們再來看一下最近幾年一直非常火的網際網路食品品牌三隻松鼠。
這三隻活潑可愛的小松鼠形象也是非常有辨識度，看過冰河世紀的朋友們，應該對於松鼠和它摯愛的堅果都印象深刻。松鼠和堅果的親密關係深入人心，以堅果作為突破品類的三隻松鼠，就天然的具有非常強的品牌辨識度和認可度。
6. 小結
隨著競爭的進一步加劇，各種品牌形象也層出不窮，人類面臨著前所未有的信息大爆炸。這個時候人們對於任何品牌的語言和圖像形象都採取了一種更為保守的態度。
定位理論的開創者傑克·特勞特和阿爾·裡斯發現，身處資訊時代人們的心智啟動了兩項功能以保護自己：一是排斥信息，二是自動將信息簡化歸類。有關品牌的新信息，只有符合這種分類才被接受，凡是與心智中已有信息或概念相衝突的信息，一律排斥在外。
根據米勒定律，人們能記住的產品品牌最多只有7個，而隨著品類的豐富，對於每個品類的品牌認知甚至縮減至2個。
1972年，傑克·特勞特和阿爾·裡斯在《廣告時代》上發表了一些列文章，標題為《定位時代來臨》，從而掀起了品牌戰略的第三次浪潮。
第三代品牌戰略：Position理論
傑克·特勞特和阿爾·裡斯認為，在競爭社會中，如果企業僅僅根據用戶調研和用戶需求去做更符合用戶期待的產品，只會產生更多同質化的產品。
加之大多數用戶都會感性的認為領導品牌質量更優效果更佳，所以後發企業想通過推出更好的產品來挑戰領導品牌幾乎是不可能的。
這個時候的企業該怎麼辦呢？
傑克·特勞特和阿爾·裡斯認為，企業應該把目光從用戶轉移至企業的競爭對手上。
定位的本質在於讓品牌在顧客的心智階梯中佔據最有利的位置，使品牌成為某個類別或某種特性的代表品牌。這樣當顧客產生相關需求時，便會將該品牌作為首選，這個品牌就能從中受益，這時候我們就可以說這個品牌佔據了這個定位。
品牌戰略的核心原理是通過定位佔有顧客心智中的一塊心智資源，傑克·特勞特和阿爾·裡斯把搶佔心智資源比喻成一場新時代的圈地運動。每個顧客的心智資源有限，產品通過定位佔有顧客心智中的一塊心智資源，才能夠有立足之地，而且一旦定位成功，產品就擁有了這塊地皮的產權，在這塊地皮上的生意收益就會源源不斷，即使競爭對手過來競爭，也只會讓你的生意越來越旺。
基於不同企業的情況，傑克·特勞特和阿爾·裡斯歸納了三種品牌定位的方法，去幫助企業正確的定位。
1. 搶先佔位
傑克·特勞特和阿爾·裡斯認為一旦佔領了心智資源，對競爭對手的壓力不僅是災難性的，而且是長期性的，終其一生，競爭對手都將生活在你的陰影之下，反之亦然。所以他們首先推崇的定位方式就是「搶先佔位」——如果你不能在某一方面爭得第一，那就尋找一個你可以成為第一的領域。一旦發現了一個空缺的心智資源，就要毫不猶豫的快速出擊。
這裡給大家舉一個中國品牌的例子——步步高無繩電話。當年，步步高準備進入電話機市場時，市面上已有廠商上百家，而且TCL已經佔據了「中國電話大王」的領導地位。在這種情況下，步步高想要後發制人，在電話機市場上和其他品牌一決高下，基本上是沒有任何勝算的。
好在他們經過研究發現了在電話機行業裡面有一個空白點——無繩電話。在當時的市場上，還沒有一個品牌代表著無繩電話，於是它一馬當先提出「步步高無繩電話，方便千萬家」成為無繩電話機的領導品牌和代名詞，佔據了這塊心智資源。
2. 關聯定位
如果你的企業生產的產品並不能開闢一個新領域，佔領一個新心智，而且你產品市場上已經有了領導品牌，你需要去和領導品牌競爭，去分它一杯羹，這時候該怎麼辦呢？——可以採用關聯定位法，借力領導品牌走向成功。
還是舉一個步步高的例子，步步高做VCD機的時候，央視黃金時段12個廣告中有10個都是VCD機的廣告，步步高作為後來者，如果想在這個市場上和大家競爭，壓力就太大了。
通過對競爭對手的分析，他發現領先品牌愛多VCD，是由功夫巨星成龍代言的，廣告語是「愛多VCD，好功夫」，於是他就邀請同樣是功夫巨星的李連杰來針鋒相對，打出「步步高VCD，真功夫」的廣告語，使得用戶一想到愛多VCD，就會自然的想到步步高VCD。
同時，關聯定位也引發了大量的媒體報導，幾乎所有寫VCD大戰的文章，都會提到這兩個打在一起的「活寶」。
於是落霞與孤鶩齊飛，秋水共長天一色。步步高借力打力，再一次後發制人，以小搏大，一下子就躍過了眾多品牌，進入了消費者心智的第二選擇，這就是關聯法的力量。
3. 為競爭對手重新定位
當市場已經被領導品牌牢牢佔據，你既不想讓用戶覺得你是在附庸領導品牌，又還想和領導品牌一決高下，這個時候還有一種方式，那就是為競爭對手重新定位。
這種方式相對來說比較難，因為你必須找準競爭對手戰略性的弱點，然後利用自己強大的優勢發起猛攻，才有可能在用戶心智中完成領導地位的置換。
之所以說為競爭對手重新定位比較難，有兩個原因：
挑戰者實力不足不能實施這種戰略，因為蚍蜉撼樹是不會有任何漣漪的。如果攻擊的不是戰略性弱點也不行。什麼叫戰略性弱點，就是對方不可能複製戰略，否則以領導品牌的經濟和心智優勢，他完全可以快速複製，這對他也構成不了威脅。在這裡舉個百事可樂的例子：
在百事可樂誕生的前70年，在領導品牌可口可樂的陰影下，一直都處於水生火熱之中，百事可樂曾三次上門請求可口可樂收購，但都遭拒絕。
雖然期間它短暫的實施降價策略帶來了短期成效（非戰略性弱點）但都沒掀起大的波瀾對可口可樂造成威脅。
直到60年代，百事可樂定位於「年輕人的可樂」時，才算找準了可口可樂戰略上的弱點。
因為可口可樂是傳統的、經典的、歷史悠久的可樂，它的神秘配方至今仍被鎖在亞特蘭大總部的保險柜中，全世界也只有七個人知道保險柜的密碼，所以當百事可樂找出針鋒相對的反向策略，把可口可樂重新定位為落伍的、老土的可樂時，百事可樂從此就走上了騰飛之路。
到此，品牌戰略演變的三個階段及每個階段的特點，案例都已經分享完畢了。
最後我想和大家聊一聊我對這些理論的一些看法。雖然很多書把他們人為的分成三個階段，看起來好像是一個替換另一個走上浪潮之巔，但其實我覺得他們更多的是傳承關係，而且也和傳播媒介有著莫大的關係（廣播、報紙、電視、網際網路等）：
USP理論重在賣點Slogan（語言/聽覺）BI理論重在視覺形象（視覺）定位理論綜合二者提出了語言釘、視覺錘的聯合畢竟對於用戶來說，信息的接收是多維度的，所以產品的營銷也應該是全方位的，以充分調動用戶的五感，從而佔領用戶的心智。傑克·特勞特和阿爾·裡斯站在巨人的肩膀上發展出了自己的理論，也希望小夥伴們站在這些巨人的肩膀上，理清自己產品的定位，合理的定製產品品牌戰略。
品牌戰略推薦書目
最後給大家推薦幾本書，文章中的很多觀點和案例皆來源於這些書籍，感興趣的同學可以仔細品評。
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