近日，方所文化官微發布消息稱：受疫情影響，方所重慶店將於2020年6月25日終止營業。作為初代「網紅」書店，位於觀音橋陽光世紀的方所書店，曾一度引發重慶市民的打卡熱潮，其轟動程度與鍾書閣進入重慶時不相上下。該消息爆出後，不少網友紛紛表示惋惜。
與此同時，「全球最美書店」蔦屋書店宣布將落戶成都TOD項目，積極參與TOD綜合開發項目的策劃、規劃、企劃等工作，雙方將針對成都TOD綜合開發項目設計定製化方案，開設蔦屋書店品牌店和旗艦店。
此外，重慶本土品牌西西弗也在持續擴張，2019年西西弗在全國60多個城市開設了超過160家店。即便受到疫情影響，目前也尚未出現關店的情況。
那麼，同樣是線下文化空間，為何蔦屋、西西弗比方所更能抵禦外部環境的衝擊？誠然，決定一家店或一家企業經營成敗的因素有很多，不同角度會有不同答案。在此，筆者試著從文旅從業者的角度進行剖析。
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方所重慶店終究沒有撐過第六年
據了解，方所於2015年進入重慶市場，是方所文化繼廣州和成都之後進駐的第三座城市。當時，方所的到來在重慶引起了不小的轟動。方所重慶店在2018年還被評為「重慶第一屆『最美書店』」。然而，方所在重慶終究沒有撐過第六年，在今年的疫情衝擊下還是倒下了。
筆者認為，方所倒下的原因主要包括以下幾方面：
選址
方所重慶店位於觀音橋陽光世紀購物中心，與觀音橋步行街商城、龍湖北城天街形成「三足鼎立」。
但陽光世紀是三者中人流最少的，開業不到2年，就轉型成了新世紀奧特萊斯，主要銷售折扣商品。
方所門店地處購物中心深處，顧客到店途中將經過各種折扣店、奶茶店、小吃店，這種「市井氣息」顯然與方所的Level不太符合。
方所定位為「一線城市的小資文藝書店」，將書店定義為文化事業，而非零售業，不僅僅做圖書，而是包羅書店、家具、畫廊、花店、瓷器、珠寶、餐廳等在內的線下複合空間。
方所的目標客群包括書籍愛好者、中產、白領和學生等。而新世紀奧特萊斯店的客群主要為中老年群體，顯然與方所的客群定位有所不同，因而無法引流。
業態
方所的業態以美學、餐飲、展覽為主。其中，方所成都店美學、餐飲、展覽、服飾大概佔50%，圖書佔50%。有的店其他業態佔比更高。例如方所廣州店的服飾、美學、餐飲、展覽等其他業態佔比超過三分之二，而圖書佔比三分之一。
據公開信息，重慶店面積約為2,400平米，所售商品包含書籍、生活美學產品、植物、咖啡零售和服裝等。
在方所的圖書構成中，藝術設計類佔了大部分，外版書佔比更是高達40%，以方所的市場定位來看，其收入需要依靠店內定價高昂的工藝品等產品銷售，而非毛利有限的圖書產品，這也是其經營狀況一直不佳的原因之一。
這樣的業態配比造成大部分來方所的人只是為了打卡拍照，真正買書的人很少。要吸引人們在此持續性閱讀和消費，難度不小。
定價
選品貴、餐品貴、場租貴也是造成方所重慶店經營不佳的重要原因。一杯咖啡 68 元、一盒彩鉛 3000 多元已是輕奢級別的消費，即便在重慶最繁華的觀音橋商圈也很難承受。
很多重慶消費者在對比重慶方所和成都方所時，覺得重慶方所是不用心的。定價和選品不合理，說明品牌在融入當地市場時工作沒有做到位。
競爭
除了自身原因，方所在市場中也面臨很多競爭對手。方所重慶店所在的觀音橋商圈聚集了大量的購物中心、百貨、時尚奢侈品牌門店和網紅店。
方所開業之後，觀音橋商圈又陸續新開了多家連鎖書店。此外，南之山書店、言幾又、新山書屋、鍾書閣等新興「網紅」書店的出現，也帶走了人們原本的注意力。
競品數量增多，業態更加多元，行業進入新的競爭階段，方所面臨的競爭壓力越來越大。
2
西西弗：
做「隨機型閱讀者」的生意
方所最大的競爭對手莫過於西西弗書店。西西弗書店的名稱源於《希臘神話》中的西西弗斯（SiSYPHE），於1993年8月8日誕生於遵義，後來將總部遷到重慶。
目前，西西弗在重慶共有18家店。2019年，營收12億元，其中圖書銷售額9.5億元，咖啡等餐飲收入1.8億元，在60家品牌書店中位列第一。
筆者認為，西西弗的成功主要有以下幾點原因：
租金成本
實體書店「集體死亡」，門店租金貴是重要原因。西西弗董事長金偉竹曾分析過：「如果門店租金佔到成本的20%以上，基本就要虧本。」而西西弗能將這一比例嚴格控制在10%以下。2014年開在深圳萬象城的店甚至直接免租。
裝修與門店特色
門面裝修是一家門店的「臉」，西西弗店面裝修辨識度高，比如標誌性的英倫風、復古的櫥窗擺設、標誌性的店內緞帶和印在地板上的「引導雞湯」等，無一例外都體現了西西弗的「高逼格」。
複合化經營
西西弗跳出了「書商思維」，將自己定位為「多元化經營的文化空間」。非常在乎文化氛圍，比如設置閱讀區，提供沙發、椅子、甚至鼓勵顧客抄書。
此外，「矢量咖啡」、「不二生活」兩大協作品牌是每家西西弗書店的標配。書的空間佔比80%，咖啡吧座佔比15%，創意雜貨佔5%，這個比例是恆定不變的。以圖書、咖啡、簡餐、音樂、藝術、健身、創意產品，加上讀書會、講座、籤售會等店內活動，實現多元化經營下的整體盈利。
動線設計
傳統圖書館的圖書分類，是按哲學、文學等類別維度，沒有考慮到顧客需求。比如一本暢銷書旁邊放一本非常深奧的學術書籍，暢銷書、常銷書都分散到各個書架，這在書店是非常不利於銷售的。消費者找不到書，可能就會放棄購買。
西西弗自創了一套適用於市場管理的分類法，將產品種類分為7條不同的業務線，分別是少兒、文學語言、生活勵志、社科、經管科技、藝術設計和教育考試。
（數據來源：《像西西弗一樣開店》，2018年）
從上圖可以看出，少兒、文學語言、生活勵志類賣得最多，大眾暢銷書大多出自這些類別。經管科技、藝術設計和教育考試類只有少數人購買。
事實上，購買大眾暢銷書的大多是「隨機型閱讀者」——逛書店突然看到某本很喜歡的書，於是產生購買衝動；而購買經管科技、教育考試類圖書的大多是「目的型閱讀者」，他們基本在網上購買。
西西弗認為，書店要做的正是隨機型閱讀者的生意。所以照此分類，西西弗把店面打造成了由淺及深、目的性逐漸增強的布局。也就是將大眾暢銷書放在靠近門店入口的位置，而經管科技、藝術設計等類別則放到最裡面。
這樣設計還有一個好處，就是讓店內儘量沒有太多人閒逛。因為閒逛的人多了，會破壞目的性閱讀者的體驗，而抱有目的性的閱讀者，一般情況下都是書店的老顧客。
這樣就能讓書流動起來，保證每天到店顧客看到的書都有變化，從而保持新鮮感，刺激購買慾。
3
蔦屋書店：
「世界最美書店」養成記
國內品牌中，西西弗是標杆之一。而在國際品牌中，日本蔦屋書店是另一個標杆，近年在中國持續擴張，先後在杭州、成都開設了分店。
圖片來源：蔦屋書店官網
1983年，蔦屋在大阪枚方市開始了事業發展。最初，蔦屋是希望將這個店鋪藉由音樂、電影和書籍打造成「向當下年輕人傳遞生活風格的能量基地」。
這個概念成功地紮根於年輕人群體中，於是，蔦屋書店開始在日本全國設點。
日本作為實體書店最多的國家，85%的書店面臨倒閉危機。而蔦屋書店不僅存活下來，營業額也超過了紀伊國屋、淳久堂等大型書店，成為日本最大的連鎖書店，被評為「世界最美書店」之一，吸金能力驚人，每月盈利上億日元，人氣極旺。
其中，蔦屋代官山店日均客流已突破1萬人，周末甚至能達到三萬人，終結了誠品書店在亞洲的神話，締造了書店業全新的標杆。
總結起來，蔦屋書店的成功大致可歸為以下幾點：
1）注重「空間之美」、「建築之美」，形成引客效應；
以蔦屋代官山店為例，該店以「森林中的圖書館」為主題，是為成人而建立的綜合型書店。書店部分由三座建築物連貫構成，橫亙其中的雜誌大道(Magazine Street)全長55米，由三棟建築物做分隔，並藉由此來區分六個書籍類別。
圖片來源：蔦屋書店官網
交錯於代官山蔦屋書店白色外牆的大寫字母T的設計概念——格子狀的造型，由多個「T」字結構的排列組合——來自著名設計師Klein Dytham，靈感源自蔦屋書店的名字，即T-SITE 中的字母「T」。
圖片來源：蔦屋書店官網
同時，代官山蔦屋書店還邀請了原研哉負責店內的視覺設計，池貝知子擔任創意總監。這讓代官山蔦屋書店不僅名列紐約娛樂新聞網站 flavorwire.com 全球最美的20個書店之林，更成為代官山生活風格的東京都內新的知名地點。
2）從顧客需求價值出發，「不止於書店」；
首先是書店板塊。對於一般店員來說，書籍的擺放只需按照作者名、出版社名進行機械化的分門別類即可，而在蔦屋書店，則是站在顧客的角度，為他們提供各種各樣的方案與建議，需要對書籍的內容擁有深刻理解。
蔦屋書店的30多位導購，有日本代表性料理雜誌的前主編，有受到文學家信賴的傳奇書店店員，也有撰寫過 20 多本旅行指南的記者，他們通過選書、陳列、內容企劃、顧客服務等全方位的服務，實現他們對顧客的提案。
除了書店板塊外，蔦屋還有電影區、音樂區、餐廳、旅遊窗口、文具及其他配套商店，為顧客營造更廣泛、更沉浸式的消費場景，從而滿足其更深層次的消費需求。
3）擁抱大數據，支撐用戶體驗創新。
在東京，55.3%人的擁有蔦屋書店的「積分卡」——T-Card。T-Card可以在全日本168家公司、64萬家店鋪消費，追蹤了1/3以上日本人的消費行為。
正因為蔦屋書店有會員在手，有數據在手，它才有能力與網際網路和電子商務抗衡，「做亞馬遜做不到的事」（註：增田宗昭語），紛紛在場景設計、多元經營、市場定位、運營方式等方面，變著花樣玩創新、玩氣質、玩另類，還遊刃有餘。
可以說，蔦屋書店通過運營一部分核心用戶來產生商業價值，是小數據（用戶數據）戰略實施的經典範本，這才是蔦屋書店基業長青的秘密。
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新零售時代：「IP」思維+「場」思維
隨著經濟水平的發展，消費形態的升級，客群結構的變遷，線上平臺和線下競品的衝擊，傳統線下文化空間經營面臨越來越大的挑戰。
一方面，獲取顧客更加困難，顧客越來越少地依靠線下空間解決自己的消費需求；另一方面，進店顧客越來越少地購買產品或產生其他消費。
面對此種情況，正如方所、西西弗、蔦屋書店那樣，不同的經營策略將導致不同的經營結果，線下文化空間從業者可從中獲取哪些啟發和教訓呢？
筆者認為，核心在於需要對經營路徑進行升級，以匹配市場環境的變化——由「開店」變為「IP運營」，由「銷售產品」變為「場景營造」，即「IP思維+場思維」，從而達至引流和銷售的目的。
—·總結起來·—
因此，線下文化空間從業者從上述三個案例中獲取的啟發包括：
首先，最好能夠打造一個強IP，對目標客群形成主動引流，從而產生潛在的銷售機會；
蔦屋書店是一個強IP，自帶流量。因此，即便選址在人流量不大的位置，也照樣能夠吸引顧客主動前來消費。
如果不具備蔦屋這樣強大的IP，也要至少確保選址正確，從而利用所在位置的「被動流量」獲取顧客。
其次，要利用「場思維」，通過業態組合、動線設計、氛圍營造、體驗提升等手段，增加顧客消費的深度和廣度，從而創造營收。當然，這些方面做好了，又會反過來對顧客產生吸引力，形成正反饋和良性循環。
總之，當下線下實體空間雖受疫情影響，整體情況不太好，但偉大的企業都是「冬天的孩子」。只要形成自己獨特的IP和消費場景，消費者自然會被吸引並產生消費，從而獲得經營的成功。