淘運熊從校園快遞業務切入，第一步是佔據4000萬大學生的智能終端，隨著畢業生走向社會進入社區，淘運熊就有機會進入城市主流人群消費場景，成為淘寶新的對手。
如果沿著這個路線發展，淘運熊其實是複製了拼多多的戰略路徑：從行業巨頭沒有注意到的市場切入，最終成為巨頭的心頭之患。正如王興所說，創新永遠在邊緣。
從品牌定位三葉草說起
我們提出品牌定位的底層邏輯：定位三葉草。第一個要素是心智，心智是人類在漫長進化中形成的行為習慣、思維特點和行為模式。
一個社會問題就是一個創業機會，一個大的社會問題就是一個大的創業機會。普通人看到麻煩、困難和難度會感到痛苦，創業者則看到機會。
淘運熊解決的問題是校園取快遞難。不在校園生活的我們想像不到高校取快遞的場景：時間集中、排長隊、確認慢、快遞多。如果說淘寶的定位是讓天下沒有難做的生意，那麼淘運熊的定位則是讓校園沒有難取的快遞。
據校內同學反映，目前，各大高校校園內外代取快遞業務如雨後春筍般冒出。遇上「雙十一」「雙十二」，快遞業務更是人山人海。業內比喻其為「快遞春運」，網友戲稱其是「快遞招聘會」，還有人諷刺大學校園正在從培養人才變成培養「大批優秀消費者」的地方，也從一個側面說明大學生取件有多難。
有學生表示，學校分四個區，相隔太遠了，幾乎每次去拿快遞，都得花一個小時！而且部分快遞還限時！如不找人代取，怎麼辦？
對於女生而言，如果快件太重的話，自己都不知道怎麼搬回宿舍。更有現實的情況，學校下課在12點以後，稍微拖堂就到了12點10分以後，有些送到學校門口的快遞要求12點至12點30分取件，時間衝突在所難免。
——36氪《淘運熊：獨創校園免費代取快遞模式， 多平臺購物「免費直達」》
淘運熊的商業模式很簡單，利用電商平臺的返利支付取快遞的費用，將電商平臺的推廣返利補貼給了傳統的校園有償代取的團隊。淘運熊對自己的定位也很清晰：一款專為大學生提供的免費代取快遞平臺。
流量產品、形象產品與盈利產品
在我們提出的理解品牌定位的36個思維模型中，有一個模型是產品金字塔模型。
我們能夠看到的常常是品牌的流量產品和形象產品，例如我們看到汽車專賣店都在宣傳他們的汽車，然而真正的盈利產品是汽車後服務如配件更換、汽車保養等等。
例如搜狐開發過一款特別好用的輸入法，這是她的流量產品。通過輸入法她進入了用戶的心智，又引導用戶下載她的瀏覽器，在瀏覽器上主推她的搜狗搜索。搜尋引擎才是她的盈利產品。
戰略的落地，就是要找到一個容易上手的切入點，讓用戶像鯊魚聞到血腥味一樣撕開防線。曾鳴稱之為「眼高手低」，戰略的視野要高遠，戰略的執行則要低一點，再低一點。
戰略的切入點，我們稱之為流量產品。流量產品的定位是導入流量，但可能不是最賺錢的部分。
淘運熊的流量產品毫無疑問是免費代取快遞，用這個產品引導用戶下載APP，完成流量沉澱。然而真正賺錢的是其他服務。
中國有3000所高校、4000個校區、4000萬大學生。一旦淘運熊佔據了這個流量入口，她就成立電商平臺的流量分發平臺。
早期的網際網路人還記得hao123網站的故事，其創始人只是做了一個網站綜合平臺，就成了三線外網民的上網入口，後被百度高價收購。因為百度從自己的訪問數據看到，太多的點擊來自這個網站。
流量分發平臺是一個易懂、易操作的模式。還有一種新的機會是自建平臺。自營電商。
利用長期積累下的數據，淘運熊比其他電商品牌更了解高校用戶需求，就可以根據他們的特點打造專屬產品。一方面形成堅固的護城河，一方面打造新的盈利方式。
側翼戰要在無爭的地帶發起
側翼戰要在無爭的地帶發起。
王興說，網際網路領域的競爭規律沒有本質改變，不是在原有的領域把原來的人擠掉，而是新的戰場擴大，新的玩家佔住了新的戰場，創新永遠在邊緣。
美團的戰略就是在一線城市之外，避開了千團大戰的主戰場。同時聚焦本地生活服務類電商，避開了聚划算的強勢競爭。
我們再來看品牌定位三葉草的第二個元素：競爭。就是在強調這一點，雖然一個社會問題就是一個創業機會，但是如果不考慮競爭，你也很難把握這個機會。
側翼戰要悄悄地進行，所謂無爭的地帶並不是真的沒有競爭，而是行業領導者沒有發現或者沒有看得上。
拼多多就是在淘寶沒有看得上的三線市場扎穩了腳跟。美團的本地生活服務類業務，也是阿里沒有看上的小業務。但是就在巨頭們忽視的縫隙裡，長出了新的巨頭。
馬化騰曾說騰訊最大的危機就是看不到對手。這貌似是一句略顯自大的總結，事實上卻是騰訊的盛世危言。看不到的對手才是最危險的對手。
《三體》中有一句箴言：消滅你，卻與你無關。《三體》在網際網路大佬中備受推崇不是沒有理由的。
用這種視角看淘運熊，我們發現她也是在巨頭們忽視的市場裡存在，並具備發起進攻戰的可能。
如果說拼多多是在三線城市外低消費人群裡建立了根據地，那麼淘運熊則是在城市低消費人群裡建立了根據地。
甚至淘運熊的的根據地更加優質：相比拼多多的首批用戶，他們更加集中，個性更為趨同，消費能力和習慣接近一致。甚至更有優勢的是，他們一旦畢業就會留在城市，逐漸成為高消費人群。
如果淘運熊能夠把握他們消費升級的趨勢，就會成為進攻淘寶的有效戰術。
側翼戰要轉化為進攻戰
側翼戰原則：追擊與進攻同樣重要。
側翼戰是進攻戰的準備階段。每一個側翼戰的最終目的，就是發起對領導品牌的進攻戰，成為新的巨頭。
理解側翼戰和進攻戰的關係，需要通過這個模型。當品牌的企業實力不足的時候要打側翼戰，在貼近領導者的地方悄悄地進行。
當企業實力足夠的時候，要站在領導者的對立面發起進攻戰。商戰的四種戰術模型要結合品牌定位三葉草模型來理解。
當你的企業實力和品牌勢能足夠的時候，就可以發起對競爭對手的進攻了，同時要記得利用好消費者心智的能量。
例如農夫山泉在發起進攻戰之前，只是在江浙滬地區測試市場鍛鍊隊伍，只是說天然水更健康。當發起對純淨水的進攻戰的時候，就不再滿足於天然水更健康，而是強調純淨水不健康，會帶走體內的營養物質。
攻擊到了競爭對手的弱點，同時調動起消費者心智的能量。
淘運熊該如何發起對淘寶的進攻戰？攻擊點就是淘寶的弱點。而發起進攻戰的實際，要綜合考慮社會環境、品類趨勢、競爭環境、自身實力等等。
其中最關鍵的是資源法則和聚焦法則。
資源法則和聚焦法則
移動網際網路創業特別能體現認知的作用。
神州出行、瑞幸咖啡、滴滴出行、瓜子二手車都不是品類開創者，開創者分別是至尊租車、連咖啡、優步、人人車。但是由於前者搶先一步融資，通過時間窗口內的飽和攻擊，佔據了用戶心智，成為品類代表者。
淘運熊的未來同樣如此。
如果淘運熊能夠搶先一步融資，就可以領先同品類品牌，佔據先發優勢。這篇文章或許能起到一些作用，讓投資者率先發現這頭熊而不是別的動物。
也有可能另一個創業者發現了資源法則的重要，反而成為第一個融資成功的品牌。歷史的弔詭和無限可能就在這裡，有人說如果馬克思不發表他的理論，資本主義也許已經滅亡了。因為資本家也會看馬克思，他們會根據馬克思的理論調整調整自己的策略。
上帝站在兵力優勢的一方。戰爭中多數情況下是人多的一方獲勝，商戰同樣如此。這就是資源法則。
和資源法則對應的，是聚焦原則。當你的資源不是足夠豐富的時候，就要聚焦兵力在一個關鍵點上。軍事家毛澤東早就總結過：集中優勢兵力逐個擊破。
聚焦在哪個區域，就是創業者的判斷力。
淘運熊的第一步是佔據高校市場，建立根據地之後就要發起對淘寶的進攻戰。淘寶的弱點也很顯然：淘寶是阿里系的血液，是阿里系其他產品的彈藥來源，淘寶不得不實行流量分發原則，對平臺商家進行競價排名的遊戲規則。
這就導致了淘寶商家的強者恆強，弱者恆弱。購買流量的費用也轉嫁給了消費者。這是淘寶的固有弱點，也是拼多多的進攻點。
拼多多的戰術就是打造便宜商品的閉環：誰便宜，我就把流量給誰，商品越便宜，消費者越喜歡，拼多多的流量就越多。
淘寶的弱點、拼多多的戰術，都是淘運熊值得學習的。在和高校同品類品牌的競爭中，以及未來和行業巨頭的競爭中都用得到。
總之我們認為，淘運熊有成為第二個拼多多的機會。但是歷史的發展不可能以我的判斷為轉移，團隊能力、組織能力、融資能力、政策變化都會成為品牌發展的不可抗力或有力支持。
商戰的無限可能也在這裡。