碧桂園：邁入全新的地產數位化時代

近期，碧桂園因為5·5直播購房節再次「出圈」了，直播賣房本質是營銷方式的變革，碧桂園轉身線上營銷，更深遠的原因在於其具有一顆永不止步、適時而變的心。

正如碧桂園集團創始人楊國強所說：「碧桂園不變的是永遠都在變。」隨著雲計算、大數據、人工智慧等數位技術滲透到各行各業，碧桂園將企業定位升級成「為全世界創造美好生活產品的高科技綜合性企業」，大力提高數位化投入，加速邁入一個全新的地產數位化時代。

數位化管理，實現全面提效的目標

為了實現管理模式的數位化，碧桂園一直在不斷夯實、不斷深入地推進與數位化相關的工作。具體來看，碧桂園的數位化管理主要包括以下三方面內容：

1. 上線碧合計劃，向線上化轉型

碧桂園的數位化戰略遵循著循序漸進的思路，首先從信息化的建設入手。2018年11月，碧桂園上線以SAP為核心的碧合計劃，用一整套解決方案全面替換原有系統，實現SAP財務、人事管理、流程管理系統以及主數據系統的全面上線，並通過系統集成平臺實現主數據的集成。碧合計劃通過統一線上化管理人員、財務、供應商、項目等主數據，形成標準化的數據管理機制，促進各團隊之間的高效協同、各中心之間的聯通以及和外部生態夥伴之間的連接，從而為集團未來的快速發展和未來生態價值的實現打下基礎。

這一計劃為碧桂園帶來顯著的效果，幫助企業節省了2/3的時間和一半的成本。2018年，碧桂園已基本完成碧合計劃，並於2019年開始實施碧合二期，將整套解決方案推廣到地產業務核心平臺，並擴大業務領域至18個行業的分公司、子公司。

2. 成立數位化管理中心，向數位化升級

2019年1月3日，碧桂園正式成立數位化管理中心，而數位化管理中心的前身是碧桂園信息管理中心。從信息管理中心轉變為數位化管理中心，碧桂園的商業模式和管理模式在科技賦能下得以變革，包括從項目管理轉變為產品管理、從被動接受需求轉向主動挖掘需求，從關注效能提升轉向關注業務創新。

目前，數位化管理中心設立四大產品部，分別是智慧企業產品部、科技創新產品部、數據分析運營部和數位技術平臺部。同時，在四個不同的部門下，設立不同的產品群，以及在產品群裡延伸出多條產品線。其中，智慧企業產品部下的智慧經營產品群是碧桂園全新數位化商業模式的代表，這個產品群下設智慧財務、智慧成本、智慧投資、多元地產、片區共享五條產品線。以產品管理的形式取代項目團隊的形式，可以有效打破信息孤島的形成，減輕IT建設工作的被動性，幫助IT用最低的成本、最佳的創意方式，獲得更好的商業回報。

2019年，碧桂園數位化管理中心基本落實電子籤章、電子合同、電子檔案等數位化工作，並實現與業務的聯動。比如，通過電子合同與區塊鏈金融的結合，改變以往的運營模式，提高放款效率，幫助一些供應鏈公司將放款時間從原本的兩周縮短至一天。

3. 打造智能社區，向智能化進階

自2018年起，碧桂園開始著手探索智能化在社區裡的應用。目前，碧桂園已在 280 多個項目部署了人工智慧伺服器，接下來會進一步擴大部署範圍，為碧桂園業主提供智能服務體驗。

碧桂園立足於自身的優勢，打造具有市場競爭力的智能社區，強調整個社區人工智慧的應用。一方面，碧桂園自身體量大，服務範圍廣，因此積累的用戶需求可以帶動產品的應用，包括雲端和 AI 平臺等；另一方面，碧桂園可以對外輸出核心能力，帶動社區生態的智能化發展。

目前，碧桂園依託雲服務商的運算能力和廠商目前的處理能力，大幅度提升對一線管理的效能。從傳統 ERP 架構向雲化架構升級後，一次報表的統計時間也從將近5個小時縮短至5分鐘。此外，碧桂園也在學習並踐行政府「最多跑一次」的服務方式，逐漸增大線上辦理的幅度，讓業主足不出戶就能夠完成所有處理事項。

碧桂園已將數位化管理落實到了幾乎每一個環節，並帶來整體流程的簡化。比如，使用流程機器人減少財務的操作環節，實現數據的自動下載、搜集與核對；同時關閉無效報表，實現報表的線上化操作。迄今為止，碧桂園已全面梳理集團幾千條流程並進行優化。

數位化組織，形成互聯互通的機制

碧桂園CIO兼數位化管理中心總經理徐斌提出：「房地產企業做數位化轉型很困難，因為信息化基礎不好。這個行業多年來講究規模效應，強調複製性和標準化，而且對於相對成功的企業而言，裡面的每個人對原有的機制和架構都有深度的認同，所以轉型更難。」

為了克服這一難題，碧桂園在數位化轉型的過程中，致力於打破部門壁壘，通過組織優化進一步提升企業經營效率和綜合競爭力。具體來看，碧桂園主要通過構建中臺能力集群以及制定綜合的考核機制兩個舉措，推進數位化組織的形成。

1. 中臺能力集群

碧桂園基於業內創新模式和前沿理念，通過構建統一共享服務，打造產業化數字平臺，形成以業務中臺、客戶中臺、數據中臺、數字營銷中臺、科技中臺為主的生態鏈中臺能力集群，全面推進企業的數位化進程。

在數據中臺內，碧桂園將所有的數據匯入到平臺進行分析，這樣可以隨時根據需求靈活調整與調用。比如，通過數位化工具，收集整理結構化的崗位數據，有效解決組織快速變動的問題，也從技術上解決信息孤島和IT重複建設的問題。

在客戶中臺內，碧桂園實現多業務領域內客戶數據的整合、沉澱，更全面地描繪客戶畫像，從而為各類客戶提供「千人千面」的精準服務。

在業務中臺內，碧桂園實現與行業相關的業務特性的集中。如此一來，企業可以基於平臺內的能力連結進行快速的編排和設計，從而降低業務成本和時間。

此外，碧桂園基於中臺戰略，對中臺能力集群進行了更廣泛的延伸和拓展，比如人工智慧中臺等。目前，碧桂園已經建立了十餘套中臺體系，並重點突出了中臺架構「共享復用」的核心能力，以互聯互通創造生態價值。

2. 綜合考核機制

為了配合中臺體系的實施，碧桂園對IT部門和人員制定綜合的考核機制，並在技術管理的基礎上，引入ROI考核法（財務導向的投資回報率考核體系）。具體來看，有以下四個標準：一是確保業務需求的合理性和價值性；二是確保做出來的產品受用戶喜歡，並能幫助解決業務問題，實現業務價值；三是能夠前瞻性地預測市場未來的新需求，引導促進需求的發生；四是持續迭代系統架構，持續改善用戶體驗，提高用戶價值。

碧桂園組織的數位化升級正在持續進行中。接下來，碧桂園將繼續推動中心部門負責人和區域部門負責人的縱向輪崗，形成前後臺人員交叉輪動的工作機制，促進前後臺的融合，以進一步提升整體運營效率。

未來，碧桂園將繼續加深數位技術的應用程度，賦能投資、規劃、設計、建造、銷售、運營等房地產全生命周期的數位化。通過釋放科技效能，碧桂園的管理將更加集中高效，組織將更加互聯互通，在地產數位化中的影響力和領導力也將得以進一步提升。

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