最能讓人成長的，當屬逆境。在培育人的時候，需要讓他們去體驗更殘酷的戰場。這話說起來或許會讓人覺得有點老掉牙，但不光是我，那些一直以來克服過諸多逆境的企業領導者，應該也和我抱持著相同的看法。
那樣或許可以培育出公司覺得很好用的「優秀上班族」，這些人會絞盡腦汁調整工作內容、維持現狀，也很善於察言觀色。但是，這種員工能讓公司變得強大嗎？答案再清楚不過。
如果把問題改成：「這種環境能讓員工成長嗎？」答案也是一樣的。在安穩舒適的環境中，就沒有必要構思有別於現況的想法，遇到問題時，也就缺乏擺脫逆境、突破困局的能力。
有鑑於此，在無印良品，我們會刻意安排員工去面對一些較難克服的阻礙。其中最具代表性的例子，就是人事制度裡的職務輪調。
無印良品的職務輪調，與一般企業相比，完全是兩碼事。簡單來說，我們的輪調大膽而積極。把資深員工丟到他完全沒有任何經驗的部門裡，在無印良品是很理所當然的做法。由於他必須從零開始去挑戰新的工作，所以就算是資深員工，也非得像新進員工一樣，耗費心力學習不可。我們認為，這樣才能讓人持續成長下去。
過去也曾有不少企業推行過這樣的方式，卻沒有成為既定的做法。如何才能把人培育好？關鍵在於自己是否已經掌握了培育人的秘訣。
而秘訣在於，培育別人，也等於培育自己。如果無法順利培育別人，問題或許是出在自己身上。當你在為如何培育人而苦惱時，也正是提升自己的好機會。
年輕人進公司不到3年就離職，已成為外界重視的社會問題。
雖然有人說「這樣的年輕人非常多」，但其實在15年前，就已經開始存在著「（大學畢業的社會新鮮人）每3人就有1人在3年內離職」的現實狀況了。這是一個長年盤踞日本的嚴重問題。
企業花了3年時間去培育新進員工，等他們差不多能夠獨當一面時，卻選擇離開了公司，對企業來說，造成了莫大的損失。
首先，我們必須先理清「為什麼年輕人待沒多久就離職」。可以想像到的第一個原因是，他們嘗到了理想與現實之間的落差，也就是所謂「現實的衝擊」。
社會新鮮人進公司時，都帶著希望與理想，但實際上，公司卻是在乍看之下充滿矛盾的情境中運作的。而且，就算新進員工自己有想做的工作種類，公司也不會輕易就讓他做。面對如此嚴峻的現實，新進員工不禁會覺得「這個世界和我想像的不同」、「應該有比這還更適合我的工作」。
碰到這樣的員工，我認為最好的處理方法是「事前就讓他認清現實」。無印良品對於已決定即將採用的員工，會讓他們到門市打工。不過這畢竟是一份工作，所以我們當然會付時薪給他。等到候選人打工一兩個月後，就漸漸知道工作的內容了。就算這個人是過去時常來消費的無印良品粉絲，等到他實際站在店裡工作時就會發現，自己過去懷抱的想像，與現實的狀況是截然不同的。光是站著做事本身就很辛苦了，其他像是把廠商送來的商品運到倉庫去，或是把商品從倉庫運到門市來這樣的體力勞動，也挺累的。
此外，在商品品項較多的分店，要記住所有商品也是很辛苦的事。搞不好還有顧客提出一些讓人覺得沒道理的抱怨。我們會藉由這樣的體驗，讓他慢慢深刻感受到實際狀況是怎麼一回事。
再者，由於打工的學生也會和在分店工作的員工交談，他們漸漸就會知道公司內部的狀況了。像這樣事前讓他們體驗第一線的工作、事前知道企業的實際運作，反倒能讓還是學生的候選人做好心理準備。雖然其中有些學生會在這個階段就打退堂鼓，但能在正式進公司前，就理清自己不適合這家公司，對他本人來說也是件好事吧。
等到社會新鮮人開開心心成為新進員工後，公司便要視之為組織的一員，好好讓他理解公司秉持的哲學、理念，以及價值觀等思維（就是為了這樣的目的，無印良品才會準備MUJI GRAM和業務標準書等指導手冊）。
舉個例子，大家在剛進公司時，應該也曾被交辦過打掃、泡茶、檢視影印紙之類的工作吧。這些都是和業務無直接關聯的雜務，或許會讓你覺得「真麻煩耶」。
因此面對新進員工，公司必須讓他們思考「為何需要這樣的作業？」、「這項作業有什麼樣的效用？」之類的目的與理由。否則他們會排斥做雜務。
另外，新人一旦出狀況，便把原因只算在他們身上是不對的。如果主管們自己的儀容都不夠整潔，新進員工就會自我解釋為「不必注重儀容也沒關係」。大致來說，年輕員工之所以工作怠惰，都是因為主管自己也怠惰使然。
新進員工的眼睛會緊盯著主管或前輩的行為。公司應該好好確認一下，負責教導新人的同仁，自己是否能成為好典範。
在員工新進公司後三年內，就決定了他是否能成長為「生在無印、長在無印」的人。打鐵要趁熱，假如在還有熱度時沒把鐵打好，當事人不但成長不了，還會萎靡下去。新進員工能否成長，與教導者的關係很大。
團隊合作一旦朝不好的方向發展，就會產生派系。據說只要三個人聚在一起，就可能形成兩個派系。乍看之下，派系呈現出來的是成員間的連帶感。但真的是這樣嗎？以我之見，派系正是腐蝕組織的「獅子身上的蝨子」。
一旦形成派系，就會產生一種意識：「想要守住自己和同夥們的利益」。掌握對自己團隊有利的資訊，就會想要藏私；能夠讓同夥們居於優勢的權力，就會想要佔取。恐怕也會和其他派系開始互扯後腿。
這些行為背後的目的，都不是「為了組織」、「為了公司」。大家的想法都變成「只要自己和同夥好，那就無所謂」，這會使組織不斷衰退。無印良品基本上也是以團隊的形式做事。但我們雖有團隊，卻沒有派系。
過去固然存在著類似於派系的東西，但是在我們大膽推動員工異動的過程中，緊抱著特定的「人」或「立場」的做法，似乎就失去了它的意義。
派系無法形成可能還有一個原因，就是「把業務標準化」。無論任何人，在哪個時點到哪個部門去，所做的事都和一直以來待在那個部門的人一模一樣。不管你是進公司第一年的員工，還是十年以上的老鳥，都已經有這麼一套機制，讓你能夠處理同樣的工作。
首先，這可以排除掉「只要自己不在，工作就卡住」的情形。
這意味著「不是因人設事」。就算原本負責的人不在，業務照樣能夠運作，因此可以避免權力集中在一個人手上。一旦察覺到「只求自己獨贏也沒有意義」，他們就會產生對團隊的歸屬意識。
再者，一旦不因人設事，也可以防止權力集中於一個單位。
光是銷售單位很行，也沒辦法拉著整個組織往前走。組織既需要商品開發的能力、展店的能力，也需要打理門市的能力，這些只要缺任何一項，組織都無法成立。
由於無印良品會讓員工到各種不同的部門親身體驗，「每個部門都很重要」的想法，就會自然而然深植於他們心中。
團隊合作之所以在無印良品能發揮功能，原因在於每一位員工都擁有相同的「目標」。這個目標就是，讓無印良品這個品牌能夠繼續存在下去。
目標所朝向的方向必須朝向「公司的未來」或「團隊的成功」，而團隊的成功只能靠團隊每天的合作、溝通而穩固下去。