譚旭光 濰柴動力股份有限公司董事長、CEO,山東重工集團有限公司黨委書記、董事長,中國重型汽車集團有限公司黨委書記、董事長。
編者按
心無旁騖攻主業,他的「血液中流著發動機的柴油」。
改革步伐永不停,他把改革的基因注入濰柴和中國重汽。
他是譚旭光,個性鮮明、敢拼敢闖、鬥志昂揚的傳奇企業家,勇於擔當、改革創新的知名「帥才」。
近日,齊魯晚報·齊魯壹點記者走進濰柴,對話當事人、採訪見證者,以期為讀者呈現一個實實在在的國企改革者。
1998年,老國企濰柴經營陷入危局,譚旭光掌舵後進行了以市場化為導向的改革,爾後起死回生。21年來,譚旭光說他的「血液中流著發動機的柴油」,心無旁騖攻主業,他把改革的基因注入濰柴。而今,濰柴的改革基因又在向中國重汽轉移。
清醒
掌舵中國重汽
不改革死路一條
4月15日,剛從日本出差回來的譚旭光,在中國重汽連續開了四個會。他重申,中國重汽首要的任務就是改革。再不抓緊時間,重汽2-3年就會全軍覆沒。他用一個形象的比喻,說明了重汽存在的問題,「肝病有脂肪肝、肝硬化、肝癌三個階段,我們現在就屬於重度脂肪肝階段,即將要轉向肝硬化,迅速扭轉還是有可能的。」
4月16日,在濰柴科技展館內,譚旭光回答齊魯晚報·齊魯壹點記者有關人事改革的提問時,用「不改革死路一條」概括了問題的嚴重性。
去年9月1日,譚旭光正式被任命為中國重汽董事長兼黨委書記,有人將這稱為「背叛者」榮歸。譚旭光回到重汽,像是一條鯊魚混進了沙丁魚群,迅速攪起了改革的浪潮。
2月10日,中國重汽集團舉行新聘幹部專題黨課暨2019年績效合約籤字儀式。會上,譚旭光對重汽動了「人事改革第一刀」。64名主要領導幹部經過公開競聘正式上崗,這次公開競聘和調整涉及279人次,是中國重汽歷史上規模最大的一次。改革後,中國重汽「正部級」職務數從143個減為95個,減少了1/3、共計48個。「改革非常成功,第一輪改革全面完成,中層幹部競聘公開透明。」他說。
重新掌舵「老東家」,譚旭光對中國重汽抱有的期望值也很高。中國重汽近兩年的淨利潤在9億元左右,譚旭光在上任講話中定下了利潤的「小目標」,要實現利潤100億元。
中國重汽今年一季度的表現頗為不俗。公告顯示,預計歸屬於上市公司股東的淨利潤2.9億元至3.29億元,同比增長50%至70%。
魄力
讓濰柴起死回生
虧損國企一路狂奔
譚旭光作為改革的拓荒者,二十多年前就率先帶領濰柴完成了國企市場化改革,成為國企改革的先行者和成功典範之一。市場導向、大膽改革、銳意創新、務實擔當、永爭第一……這些都是譚旭光21年來給一家虧損的國企打上的標籤。帶有這些基因的濰柴,在市場化、國際化的路上一路狂奔。
1998年6月19日,從37歲的譚旭光掌舵濰柴的第一天開始,他就和「國企改革」槓上了。1992年,中國從計劃經濟向市場經濟轉軌邁入深水區,但濰柴始終沒有邁入市場的大門。1998年恰逢亞洲金融危機,當時濰柴帳面虧損3億元,負債3.6億元,帳面上只有8萬元,1.36萬名職工已經6個月沒有發出工資。
經過調研後譚旭光發現,當時濰柴直屬單位53個,總共1.36萬人,其中一線生產工人僅3656人,僅僅是總人數的零頭。一個不過300人的專業工廠,管理人員就多達四五十人。「1個人的活3個人幹,3個人的飯5個人吃」。此外,這個巨額虧損的企業,接待費用卻高達550萬元。
譚旭光首先啟動了「三定」改革(定崗、定編、定員),將精簡機構、裁撤冗員作為改革的第一步。3年間,濰柴在崗職工總數由1.36萬人減至8000人,減幅達41%。隨後,濰柴脫離險境。
「譚總很有魄力,只要說出來一定做到。他當時說要把工資發出來,沒有多少人信他,但是,他還真把工人的工資給發出來了。」今年54歲的王世傑1985年進入濰柴工作,現在是濰柴動力股份有限公司裝備技術服務公司模具鉗工、首席技師,全國五一勞動獎章獲得者,泰山產業領軍人物,他經歷了當時的困難期。
王世傑不知道的是,當時濰柴處在破產邊緣,銀行都不願意放款。為了實現自己的承諾,譚旭光一整天堵在銀行門口等行長,費盡口舌才貸款1000萬元,讓員工恢復信心。
去年,濰柴實現營收2360億元,近20年來的年均複合增長率達到35%,利潤為139億元。
瘋狂
對發動機像瘋子
他總愛給人潑冷水
譚旭光改革者的作風,表現在他的言行舉止中。
譚旭光在中國重汽的講話一經網絡曝光便廣受關注,濰柴員工說早已習以為常,因為他的講話和做事風格一直都是這樣,談問題做事情很務實。
濰柴動力發動機研究院機械開發工程師、剛剛從美國回來的孫楠楠說,麻省理工的教授在談到濰柴時用了「Crazy」(瘋狂)一詞,產品的升級換代、技術的不斷創新、大手筆的跨國併購……的確,「瘋狂」是用來形容濰柴最合適的詞彙。這個評價與譚旭光對自己的評價如出一轍,他對發動機的執著追求,也像瘋子一樣。
作為一名機械開發工程師,孫楠楠參與的發動機研發有很多,成果也很多,但是譚旭光會經常給研發人員潑冷水。每隔半年,譚旭光就會邀請一家創新型企業的老總來濰柴看看,不是要看濰柴又取得了什麼成績,而是要「批評」,把濰柴做出的發動機批評一番,給研發人員潑潑冷水,讓他們時時刻刻都保持著危機意識。
這種危機意識,譚旭光也帶到了中國重汽。在成為重汽掌門人後,譚旭光在中國重汽集團召開的第十七屆八次職工代表大會上說,重汽長期缺少壓力和危機感,對自身要求不嚴,沒有時時刻刻把企業的發展、職工的真正需求放在心裡。同時,也對重汽的幹部提出要求,要求增強憂患意識。每一位同志,都要有坐不住、等不起的緊迫感,都要有生於憂患、死於安樂的危機感,都要有發展企業、造福企業的使命感。
激情
一天當兩天半用
不爭第一就是在混
在濰柴動力2號工廠,機器飛轉。廠長王健介紹,當天2號工廠的生產計劃一共是785臺發動機,而2號工廠擁有一天生產915臺發動機的最高紀錄,去年一共下線了21.3萬臺。王健算了一筆帳:不到2分鐘,就有1臺發動機下線。
精力旺盛、富有激情的譚旭光,給濰柴帶來了一種特殊文化。
在濰柴車間裡,隨處可見的三個標語:「客戶滿意是我們的宗旨」「一天當兩天半用」「不爭第一就是在混」,這三句話也是譚旭光經常掛在嘴邊的。
「一天當兩天半用」,講的是濰柴的效率文化,並不是要不停地加班,而是要提高效率。「不爭第一就是在混」,講的是濰柴的激情文化,大家都要有目標,都要去爭第一。從前常說「責任、溝通、包容」,近年來常提「一天當兩天半用」「不爭第一就是在混」,濰柴的企業文化一脈傳承,職工必須在自己的崗位上做好自己的事情。
2016年5月,一次會議給孫楠楠留下了極其深刻的印象。「會議開到下午1點多,我們已經餓得肚子咕咕叫了。」會議結束後,譚旭光接著去趕飛機,連吃飯的時間都沒有。「當時我就在想,譚總的精神和能量怎麼會這麼大。」
齊魯晚報·齊魯壹點記者 李師勝 張玉巖