題圖：戰略投資人、今日頭條創始人兼CEO 張一鳴先生
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這一期，捕Sir想和你聊一個話題——如何才能讓公司運營得更好?你有沒有覺得，那些運營良好的公司與運營停滯甚至倒退的公司之間，相差的並不僅僅是表面上的數據，還有可能是創始人在對公司運營上理解的懸殊。
張一鳴先生創業這些年來，讓他對如何運營公司有了不少深度思考，他的這篇實踐總結，應該能給你很多啟發。
一、五條管理心得
今日頭條創立的前一年半，整個業界沒有這麼看好我們。
當時我記得去見一些投資人，他們的問題都是：四大門戶現在有多少用戶?他們現在市值多少?這個方向前幾年陸續有人探索過都沒成功，你現在做為什麼就能成功?.......
可能因為過去這個方向上的確有很多失敗的案例，所以我們在第二輪融資的時候並不順利。有一段時間，我一個月見了30多個投資人，但見完經常會覺得自己說的與問的並不能很好地對上，然後我回去思考怎樣才能和他們講清楚我要做什麼。以至於有一段時間自己說話太多了，後來都失聲了。
如今回過頭再看這些年來的創業，我覺得自己在如何運營一家公司上有了一些思考。
在我看來，創業其實同時在做兩個產品，一個是為用戶提供服務的產品;另外一個產品就是公司，而CEO就是公司這個產品的產品經理。
那如何讓公司這個產品運營得更好?我分享幾條從今日頭條實踐當中總結出來的心得：
第一條，減少規定和審批。
不允許部門隨便出規定，即便不得不有規定，我們也希望規定非常簡單，不允許有長達幾頁紙，非常難執行的規定。要減少審批，甚至希望儘量不要審批。
第二條，組織結構靈活，拒絕領地意識，能靈活調整匯報關係。
讓大家意識到，匯報關係只是匯總信息的一種方式，只要業務需要就可以隨時調整。如果我們有一個項目非常重要，我們可能需要市場部的同事都支持這個項目，那在這段時間裡，這個項目的主管也是市場部同事的主管。
第三條，弱化層級與title。
我們正面臨著一個巨變時代，外部是一個不斷變化的環境，公司需要及時對外部環境作出響應。平等的暢所欲言的氛圍非常重要，敬語是形式化的東西，它會有心理暗示。為了避免形式感給基層節點帶來壓制，我們弱化層級，首先是不允許稱呼「老大」、「某某總」、「老師」等等，這種稱呼一旦出來之後，很多想法就不能湧現出來了。他們可能會傾向於先聽聽「老師」有什麼意見，自己不能先說出來。
同時，我們內部沒有title帶來的日常可見的待遇區別，比如什麼樣的人配備什麼樣的電腦;什麼樣的人配備什麼樣的辦公桌;在我們公司所有人的差旅補貼也都是一樣的，包括我。如果不從這些細節入手，可能還是會給人帶來層級感，進而影響其他同事發表意見。
第四條，我們鼓勵內部信息透明。
我們鼓勵群聊，各部門之間充分溝通。不要只和CEO溝通，也不提倡一對一的溝通，我們認為一對一的溝通效率很低。如果有新加入的同事或者高管希望和我一對一的溝通，我經常會說你可以抄送給我，但你首先要發給其他人，發給需要和你配合的人。
我們讓管理層的OKR(捕手志註：目標與關鍵成果法)對下屬員工保持公開，讓大家知道你在做什麼，為什麼在做這個事情，其他部門的人在做什麼。OKR的制定過程也不是自上而下的分解，而是大家互相之間自己對齊，了解目前公司最重要的任務是什麼。另外，我們還會經常舉辦CEO面對面，在這個會上回答員工提問，讓大家了解公司進展。
第五條，構建一個好的內部協作系統。
我們有將近100個人的內部工具開發團隊，做各種工具嘗試。比如我們自己開發了OKR系統，並且和內部使用的IM打通，方便大家互相查看。這些基礎工具，第一可以讓人更輕鬆;第二可以規模化。新人加入公司，很快也能適應OKR系統，從內部獲取信息。
他也能意識到，自己不僅僅有獲得信息的權利，也有支持相關工作的責任。這樣的實踐，在我們看來，更容易構建公司內部協作系統，從而讓這個系統分布式處理的能力更強。
二、三條招聘心得
實際上要想公司這個產品運營得更好，你還需要注意這三種輸入：第一種是資金輸入;第二種是信息輸入;第三種是人才輸入。
相應地，公司輸出利潤、服務與產品。輸出是由輸入和管理決定的，有關管理我剛才已經分享，而輸入中最重要的就是考慮人才的輸入，接下來我再分享一些人才輸入方面的思考。
過去，經常會遇到有創業者問我：小公司相對大公司在招人方面很困難，你是以什麼樣的節奏和待遇挖到人的?
其實，在我看來小公司比大公司招人不會更難。招人要臉皮厚，自己志向要高，而且經常要和你想要挖的人去聊公司的願景目標，感染他加入，最核心的還是要配上有效的激勵策略。
過去在招人的時候，針對有效的激勵策略我們也總結了幾條心得：
第一條，要提供最好的ROI(捕手志註：投資回報率)。
我們經常看到一個詞，人力成本。很多公司把人才當成耗損的成本。尤其是有些比較節約的CEO會想，我很便宜地找到了這個人，這不挺好嘛。
但如果我們與美國對比，你會發現美國的人力成本特別貴，中國的人才去美國之後，待遇也會有兩倍三倍的增加。中國、印度、柬埔寨的人力成本低，但美國仍然發展得最好。核心的原因是，美國通過合理配置優秀的人才，有了更好的回報。所以關鍵不是看成本，而是看回報和產出。
公司的核心就是要通過配置好的生產要素，讓公司有最高的ROI，並且給每個人提供好的ROI。所以我們一直和HR部門說，我們希望pay top of the market。我們主動要求HR部門至少每年要對市場薪酬做一次定位，保持市場薪酬在業內領先。當然如果人力成本很高，反過來也要求公司必須能把這些人配置好、發揮好，所以這會是一種進取的姿態。
第二條，保持足夠高的回報天花板，能在任何時候吸引創造超級價值的頂級人才加入。
我這兩年在面試時，常有候選人說，今日頭條已經發展得比較久了，最好的加入時機錯過了。
我覺得不然。比如成立5年的阿里巴巴和騰訊，你覺得是早期還是晚期?他們後來都有超過100倍的增長。2010年的阿里巴巴和騰訊，你覺得是早期還是晚期?4年內他們也有超過20倍的增長，這個速度絕對比大部分創業公司快。所以，早期還是晚期都是相對的，未來的空間大小才是絕對的。
另外，一般早期公司都使用期權制度，給工程師很高比例的期權，但是你後來肯定給不出高的相對比例，因為人多了。那如何解決這個問題?
我想期權不是最關鍵的，期權無非是有可能獲得超額的回報，有可能財務自由，核心其實是有沒有機會為員工提供超額回報。
我們認為重點要把激勵放到提高年終獎的比例上，我們在公司內部說，希望有表現非常突出的人拿到100個月的年終獎。這個時候我們要讓他知道，任何時候加入今日頭條，回報都能非常非常高，並且平臺資源非常好，這要比去創業公司有競爭力。
前期的股票期權其實獎勵的不是員工的業務能力，而是獎勵他們的投資能力。一個人的回報基本上取決於他在什麼時候加入什麼公司，要現金多還是要股票多。如果在有條件的情況下，我其實非常鼓勵創始人能夠把更多的激勵放到事後，放到年終，把更多的激勵換成與個人貢獻相關而不是與投資眼光相關。
第三條心得，公平理性地按照崗位級別評定和績效評估來確定薪酬。
我們做過統計，發現薪酬和表現相比，經常會出現各種形式的溢價，熟人溢價、新人溢價、資歷溢價等等。所以我們內部，按崗位級別定月薪，崗位級別代表他在這個專業領域的穩定產出。
我們不讓業務主管定薪酬，業務主管只定崗位，也不讓他參考歷史薪酬，不管他上一家公司薪酬是什麼樣的，不讓歷史薪酬影響了崗位級別的評定。HR會根據崗位級別，綜合當前這個階段的供求關係、競爭激烈程度來給出offer。
另外，我們會把每年年度的復盤當成一次重新面試——如果這個人重新加入，你會給他開一個什麼樣的offer?如果你發給他一個特別高的offer，那你就要考慮給他大幅度增加薪酬，因為他快速成長了;如果一個人還比較欠缺，你是否還願意給他發offer，降級還是辭退?因為公司內部的關係不僅是業務關係，人與人之間還會產生更多的熟人溢價，所以主管們要非常理性地看待。
最後，我還想提醒創業者要想招到優秀的人，待遇好是核心。但如果你還能說清楚公司的遠大願景，讓他感受到自己不僅在完成工作，還在完成一個偉大的產品，給很多人提供優質的服務，能夠對社會有正面的積極的影響，這也會增加成功的勝算。
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