原創：亞洲通訊社社長徐靜波
一個人，總有告別自己人生舞臺的時候，京瓷公司創始人稻盛和夫選擇了2019年7月18日。
這一天，來自全世界的4800名「盛和塾」的塾生們，最後一次集聚在橫濱，聆聽了他的告別演說。
雖然整個會場都在渴望，在最後最後一刻，稻盛和夫能夠出現在會場，哪怕坐著輪椅，大家會以最熱烈的掌聲向他致敬。但是直到最後，稻盛和夫沒有出現，他的演說稿，由他的弟子代讀了。
稻盛和夫說，我今年已經88歲，我走不動了。
1959年，稻盛和夫赤手空拳創建京瓷，第一個年度就實現了盈利，此後不斷發展，公司從未出現過赤字。現在，京瓷不僅生產具有精密陶瓷特性的各種零件、部件，而且還製造通信機器、信息機器等整機。京瓷已經成長為銷售額達1萬6000億日元規模的綜合性廠商。稻盛和夫離開京瓷的時候，交到接班人手中的是一家七年不賺一分錢也能活下去的超優質企業。
① 稻盛經營哲學的核心稻盛和夫有了「經營之神」的美譽，但是，他更喜歡人們稱他是「哲學家」，因為他一直用自己的經營哲學在引領京瓷公司，影響日本後輩的企業家，包括日本首富孫正義和中國的馬雲。
什麼是稻盛和夫的經營哲學？
稻盛和夫先生在最後的演說中，做了這樣的解讀：
「如果把人生比做在一望無際的大海上航行。那麼，為了獲得一個理想的美好人生，首先我們必須依靠自己的力量拼命划船。同時，也需要朋友夥伴們的支持和幫助。但是，僅僅依靠這些，還不能到達遙遠的彼岸。
只有接收到推動航船前進的、在世間勁吹的他力之風，才能把航船駛向前人未踏的遠方大地。
為了接收到他力之風，必須揚起風帆。但是，用違反宇宙意志的、邪惡之心揚起的風帆上滿是破洞，即使他力之風吹得很猛，也無法讓航船獲得前進的動力。與此相反，用純粹的、美麗的心靈揚起的風帆就能接收到強勁的他力之風，一帆風順，乘風破浪，在大海上快速前進。
我認為，理解和實踐哲學就是揚帆啟航這一行為本身，目的是為了接收在世上流淌的他力之風。理解和實踐哲學就是磨鍊自己的心靈，讓它變得美麗而純粹。」
而「稻盛經營哲學」的核心，老先生給出了這些幾個字：「做事徹底，保持謙虛精神，坦誠處事，全身心投入。」
在長篇演說中，稻盛和夫先生特別聊到了自己人生中最後的一次大挑戰——拯救日本航空公司。
2010年，日本航空公司宣布破產。當時的首相鳩山由紀夫從京都的寺院裡，請出了一心念佛的稻盛和夫先生，要他出任日本航空公司的董事長，拯救這一家日本最大的航空公司。當時，稻盛和夫先生已經79歲。
回憶這一段經歷，稻盛先生在演說中說：「從2010年開始的3年間，我參與了日本航空的重建。人們擔心我可能『玷汙晚節』。但是，日航在2012年重新上市，我順利地完成了任務。重生以後的日航至今依然維持著高收益。」
② 拯救日本航空公司的秘密是什麼手腕讓日本航空在短短的時間裡鳳凰涅磐獲得重生？2012年10月23日，我曾在東京的日本外國特派員協會的記者會上向他提問，並因此親耳聆聽了稻盛和夫先生講述自己如何拯救日本航空的全部秘密。
我當時記下了稻盛和夫先生的這一自敘：
1962年以來，日本政府的企業再生支援機構協助破產企業重建數，總共有138家，其中有將近半數的59家企業在重建過程中最終消亡，而重新獲得上市的企業只有9家，而且從著手重建到上市的最短時間，也花了7年多時間。日本航空公司從宣告破產重建到重新上市，只用了2年零7個月的時間，所以許多人不相信我們，認為我們有些虛假的動作，而且還斷言一定會出現第二次破產。
我想，媒體的懷疑是有根據的，因為日本航空公司在過去的幾年中，已經宣布過多次的重建計劃，但是最終都沒有實現，最後不得不選擇破產。但是，我在這裡可以很自豪地告訴大家，2011年度，我們的純利潤達到了1840億日元，預計2012年度將會達到2490億日元，能獲得這麼高利益的航空公司，在全世界為數很少。而且，公司重新上市後，政府通過再生支援機構支援我們的3500億日元的資金，我們不僅已經全額償還，而且還多給了3000億日元，在政府財政困難的情況下，這也算是我們對於國家的一份貢獻。
日本航空公司為何在這麼短的時間裡獲得新生？許多專家學者正在研究探討其中的秘密。我想，除了金融機構免除了公司的債務，政府也提供了重建支援資金，還有廣大的股東給予的理解和支持之外，如果一定要說到秘密的話，這秘密會有5個。
第一，是我零工資的奉獻給了全體員工以很大的精神鼓勵。我接受政府的邀請出任公司董事長時，已是80歲的老人，在許多的員工眼裡，我是他（她）們的爺爺、父親或叔叔，我一生與日本航空公司沒有什麼關係，卻願意不領一分錢的工資為日本航空公司的重建奉獻最後的力量，給了全體員工一個很好的榜樣。
第二，按照政府再生支援機構的重建要求，日本航空要裁員一部分員工，但是，同時也要保護更多的員工能夠繼續留在公司裡工作。我之所以答應政府的邀請到日本航空公司來擔任董事長，是認識到日本航空公司不能讓它倒閉，不能讓它影響日本經濟，儘可能地保住更多人的工作機會。所以，雖然社會上也有些議論和反對擔憂之聲，我還是以一種歷史責任感走進了日本航空公司。
第三，我擔任董事長後，做的第一件事，就是要明確日本航空公司的經營目標，並將這一目標反覆向全體員工傳達，讓每一位員工時刻牢記自己要做什麼，公司要做到什麼。這一做法，與我創建和經營京瓷公司、KDDI公司一樣。我覺得，企業是為了全體員工的幸福而存在的，企業如果僅僅為了追求利益而不顧員工的幸福，那麼員工的心就會離去。因此，只有把員工的幸福放在第一位，大家團結一心，經營者與員工的心靈產生共鳴，企業才能走出困境，才能獲得健康發展。
第四，在日本航空公司，我用我的經營哲學和人生觀，對企業進行了改革，尤其是對官僚體制進行了徹底的改革。日本航空公司之所以破產，是因為盲目的擴張和嚴重的官僚主義。現場與總部的渠道不同，現場的要求和問題反映不到管理層，所以，我首先對企業的經營服務意識進行了改革
我原本以為，航空公司最關鍵的要素，是擁有最先進的客機和最完善的設施。但是，當我成為日本航空公司董事長後，我發現，給乘客提供一流的優質服務和舒適安全的飛行環境，才是最為重要的。因此，我深入到第一線現場，與乘客、與機長、與客艙服務員、與行李搬運員，與其他的地勤人員交流，一起商議提高服務質量的問題，一起研究如何改善客艙餐，制定了40個項目的服務內容，讓員工和我一起擁有共同的價值觀，擁有共同的經營理念，做到「物心兩面」一致，日本航空公司新的企業理念也因此形成。
讓優秀的員工脫穎而出，選拔優秀的員工擔任管理幹部，培養一批年輕優秀的人才，也是我們十分重視的工作。因為只有這樣，公司才能打破陳舊的官僚體制，讓每一位員工樹立起經營者的意識，建立起一種創新的公司規則，人人成為公司的主人。
第五，我擔任董事長後，最為吃驚的是，公司的各項統計數據不僅不全，而且統計時間很長很慢，往往需要3個月之後才能搞全數據，以至於經營者無法迅速掌握公司的運營情況。所以，在對企業內部進行改革時，我特別關注統計工作。經過改革，現在各個部門的數據做到即有即報，公司詳盡的經營報告，做到了一個月內完成。
同時，對於公司內部經營體制實施了改革，實行了航線單獨核算制度，並確定了各航線的經營責任人。
許多人認為，企業的經營，最重要的是確立經營的戰略，但是我認為，最重要的是那些看不見的公司風氣和員工的意識。也就是說，如果每一位員工都能夠以自己的公司而自豪，都能夠發自內心地為公司服務，那麼這一家公司就一定會發展的很好。相反的，員工成為批評家經常批評自己的公司，那麼，這樣的公司就一定會破產，經營者再努力也好不起來。
所以，日本航空公司之所以能夠走出困境重新上市，是因為在短短的2年多時間裡，公司風氣改變了，員工的意識改變了，員工發自內心地與公司同心同德同努力。所以，我要感謝我們的員工，是他（她）們辛勤的努力，才拯救了自己的公司。這才是日本航空公司獲得重生的最大秘密。
③ 宣布解散「盛和塾」告別人生舞臺謙恭與敬畏，也是稻盛和夫哲學的一個重要組成部分。他在人生最後一次挑戰中，把功勞都獻給了他的員工，他只希望，員工們能夠繼承他的理念與哲學，融入企業的生命中。
稻盛和夫先生講述的拯救日本航空公司的秘密，不僅融合了他超乎尋常的經營手腕，更是融合了他深刻的經營哲學，是他人生中最燦爛的一頁。
近5000名參加最後告別演說的塾生中，有450名來自中國。
「盛和塾」是稻盛和夫先生為了培養年輕企業家所設立的一所社會大學，遍布世界幾十個國家，有100多個分支機構，共有1萬4900餘名塾生。但是，在最後的告別演說中，稻盛和夫先生卻宣布解散這一個已經存續了36年的組織，因為他覺得，當自己無法再親自教導塾生的時候，這個「盛和塾」就已經失去了存在的意義。
我們來聽稻盛和夫先生留給弟子們的最後一句話：「作為靈魂之友的塾生們，你們在我心中永生。同樣，我祈願，在大家往後的企業經營中，我的哲學也能永生。」
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