每日優鮮徐正:那些字字帶「血」的經驗

徐正，每日優鮮的創始人。

他是近幾年國內網際網路創業浪潮中的明星選手，身上的標籤眾多：15歲考入中科大，不折不扣的少年學霸；28歲成為聯想集團最年輕的事業部總經理；2012年，聯想進軍農業領域，徐正又轉戰負責水果事業部；2014年創辦每日優鮮。

國內的生鮮電商市場競爭激烈，但每日優鮮前置倉的獨特打法一直穩居前列。

根據不完全統計，每日優鮮至今已累計獲得9輪融資，是垂直賽道裡的獨角獸。

下面是「湖畔答辯LIVE」徐正的一些分享：

我今天分享的主題是「每日優鮮的管理三板斧」，主要從戰略、組織和運營三個維度講講企業的經營管理方法論。

01 賣菜仍是個非常落後的行業

很多人都知道，每日優鮮是生鮮電商平臺，通俗來說就是賣菜的。但中國的賣菜行業極其落後，有多落後呢？

中國改革開放40多年，一線城市的很多消費領域達到了發達國家的水平，但在北京，依然可以看到周邊的農民趕個牛車，弄著一車瓜，拉到小區門口在賣，這就是賣菜行業的現狀。
 
為什麼會這麼落後？

第一，群眾基礎大。

生鮮行業受眾人群廣，中國14億人每個人（嬰兒除外）都吃菜。大城市的買菜頻率大概是一周兩次，小城市是大城市的2倍，因為小城市的休閒時間較多，買菜成為了一種生活方式。所以這是個廣眾、高頻的生意，天然就競爭多。

第二，行業鏈條長，冷鏈分布零散且落後。

整個農業的供應鏈非常長，從種果蔬到成熟，再到菜販子來收，菜販子再賣到超市、各種零售渠道，最後才到你手上。所以，地頭價一塊錢的菜，到超市賣3塊，真的不貴。

賣菜行業的落後，還因為中國的冷鏈基礎設施尚不完善，配套少，冷庫面積小且分布零散。運輸過程中，中國的運輸環節95%是斷冷的，而美國的95%都是冷鏈運輸。只要斷冷，就容易有損耗。

比如，我把一車貨賣給老王，貨從我的倉庫搬到他的倉庫，菜、水果經過一冷一熱，就會腐爛，產生損耗。

第三，客單價低，產品統一管理難，盈利難。

在這個行業，生意做得越大，生鮮的成本就越難控制。只要一出現波動，損益模型的數據就變了。所以，管得細就特別賺錢，管不細就容易賠錢。這個行業平均都賺錢，但賺錢的和不賺錢的，波峰差極大。

第四，人才比較少，活多，錢少，地位低。

我們之前在全球買農場、招員工時，發現智利的農業從業人員70%是本科畢業，智利有個天主教大學（相當於北京大學），最好的專業是農科，這個國家對農業是很尊重的，並且從業者的職業也細分很多。但在中國，farmer（農夫）不是職業。

我們在招人的時候，農業大學畢業的學生就不敢大聲說話，特別不自信，同樣的崗位，在普林斯頓大學畢業的學生，聲音就特別大，恨不得說兩遍。但其實，不管你是哪個學校畢業的，你幹的都是同一個職業、同一個崗位，沒有高低貴賤之分。

如果崗位很光鮮，不給錢人家也願意幹；不太光鮮，給多少錢，也不見得願意幹，年輕人就是這樣。

02 戰略：看十年、謀三年、做一年

毫不誇張地說，賣菜行業鏈條長，人員就比較複雜，有來自華爾街的，有普林斯頓數學系的博士，也有地裡的同學，有說英語的，有說法語的……所以挺有意思，一個賣菜的要搞管理語言。

我們統一的管理語言就是：簡潔，不要搞得太複雜，所以我們的組織體系只有三個部分：戰略、組織、運營。戰略分為趨勢、全局、節點；組織分為心、腦、體；運營分為目標、算法、復盤。

在公司內部，我們談管理只談這九件事中的某一件。你的業務沒做好，是這九個裡哪個出了問題；做好了，是九個裡哪做好了，反反覆覆地說。

1.既要AII IN，又要慎重
 
① 行業周期越長，越要順勢而為

一個行業的周期越長，就越講究順勢而為，在終局處布局，堅持做長期有價值的事。比如農業、零售，就是典型的長周期行業。

假如你做零售，追求當下最熱的業態，但零售行業形成足夠的規模是需要時間的，等你形成規模的時候，業態生命周期又快結束了，所有的努力都被抵消。相當於在一個下降的山上，你怎麼爬，好像都不太高，這就叫趨勢。

② 真正有價值的事情，最後都和時間相關

公司發展的第一件事情，管理者要去想十年後的好業態是什麼？哪怕你是個創業公司，今天做的事，十年後有價值，今天就去做。今天做的這個事，十年後不太有價值，就暫時不要做。

真正有價值的事情，到最後都和時間相關。比如品牌的用戶心智，沒有時間的積累，是出不來的；比如供應鏈的網絡效應，也是跟時間相關。一個創業公司，真的想幹點啥事，沒有任何單點資源優勢，說白了，就得AII IN（全部押進）。

我們既強調AII IN，又強調極其慎重，所以我們內部有個做法，叫做直覺、邏輯、數據三環驗證，這三環都確認後，才是趨勢，才能AII IN。一環不在，就忍著，實驗完了、看完了，刪掉。所以我們做了很多業態嘗試，但真正ALL IN進去的並不多。

戰略中，最重要的就是趨勢判斷。當公司的大方向對了，後面都是在同一方向上做調整，調整成本是極小的。「方向對了頭，一步一層樓」，就是這個味道。

2.每日優鮮為什麼堅定選擇前置倉

第一，關於前置倉，我們有個終局思考。

十年後，生鮮行業依然是多業態並存，有的業態會成為人群的主流業態，大約佔用戶購買頻次的二分之一，不過用戶也會分散到其他場景去購買，但這些場景都不是主流業態。所以我們關心的是什麼是主流業態，不做非主流業態。

第二，一個業態一定要賺錢，而且隨著時間的推移越來越好賺錢。

今天，你鍛鍊完組織能力後，當生意變簡單時，你的組織就是躺著賺錢。最怕的是先賺了簡單的錢，組織能力很差，環境越來越難的時候，開始研究企業問題，那就很麻煩。

什麼事情是未來越來越好賺錢的？零售。我們是賣菜的，希望賣出去的菜，毛利率越低越好，這是為用戶服務。若想降低毛利率，就要降低成本。在生鮮行業，成本主要是租金、人工和損耗，誰這三個低，誰的交易成本就最低。

① 看租金。

前置倉有2大好處：第一，空間利用率高。每300平的前置倉，空間利用率約等於3倍面積的超市，因為不需要設置公共的雙向過道，貨架空間往上可以更高。

第二房租低。中國的很多房地產商蓋完一個小區後，往往是能開店鋪的，先給它開上，於是就出現了很多陰鋪、陽鋪。陽鋪就是人流量很大，順應人流方向的店鋪，而陰鋪就是很背街的店鋪，不順應人流方向。

城市越發達，商業越發達，陽鋪、陰鋪的租金價差越大，最少差3倍。商業越不發達，陰鋪、陽鋪價差約乎沒有，因為這塊土地沒有額外增值。所以我們做前置倉，選擇的就是陰鋪，單平米租金就差3倍，坪效差3倍，其實差了9倍。

② 看人工。

做生鮮很大一部分的成本，就是理貨員要不斷地在貨架上理貨。而前置倉不要理貨員，我們通過APP可以把所有的交易線上化，交付依然在線下，弱化成一個倉，由店退化到倉。

這樣，所有的交易管理都在線上，可以給用戶更好的數字貨架，用戶可以按他的購物習慣擺。相比物理貨架，數位化的貨架能提高20%的營收。

③ 看損耗。

前置倉，是把所有的商品在中心倉分選完、包裝好以後，給到用戶、給到門店。因為用戶自選的時候，損耗極高。

生鮮行業就這三件事情，你比別人便宜，你就贏。

我們要去觀察，這個事情對用戶是否有增值，比如去買菜的時候。一個用戶的零售行為有三個關鍵時刻：出門前、購物中、回來後。我觀察女性客戶去買菜時不太重視（外表），扎個辮子，戴個帽子，穿個休閒服就去了。

女性買什麼都是開心的，除了買菜。因為出去買完菜，還要回來擺到冰箱裡，很麻煩。如果出門買菜不開心，為什麼還要讓她去店裡買呢？她肯定希望有好快多省的平臺把生鮮蔬果送到家裡，還能把時間省出來，做更有價值的事情。

這是我們基本的判斷，用戶需求的深處是什麼。對人性直覺的觀察、商業邏輯的計算之後，就是實踐。說一千道一萬，實踐是檢驗真理的唯一標準。北京做前置倉，試完一個店，不錯，又試，等試到了幾十個了，才覺得這事行了，就砸大錢AII IN。

3.企業核心能力比邊界更重要

有了大方向以後，就要一步一步開始謀局。謀局，看得是長期。從長期來看，你的核心能力會比你的邊界更重要。

老話說「練拳不練功，到頭一場空」，講的就是核心能力比邊界重要。拳打出去就是邊界，你的內功就是功。當有內功的時候，打哪都可以。

當年毛主席說過一句很經典的話，「存地失人，人地皆失；存人失地，人地皆得」。地是什麼？就是地盤，你的公司的商業邊界。人是什麼？在當時，人就是核心能力。

我們很容易被邊界所誘惑，而忽略了能力本身。通過打邊界，得到一種能力，這樣的成功是可持續的。能力又分很多種，有進攻能力，有防禦能力。進攻能力源自對變化捕捉把握的能力，投資於未知；防禦能力源自不變的東西，什麼東西越不變，越要去做。

有了這些基礎的思考，就會知道我要打什麼邊界，通過這個邊界，我要取得什麼能力。於是，你就會開始設計組織架構，變成一個全景。

在謀局布篇時，縱與橫、分與合很重要。如果你想建立一種核心能力，最好是整合成橫向平臺，賦能到邊界，這樣才能在打的過程中打出核心能力。

分與合，新業務一定要拆分成獨立閉環，從老業務分離出去。讓新業務「五獨」俱全，獨立的組織、獨立的預算、獨立的目標、獨立的團隊、獨立的激勵等等。長到一定程度之後，該合就得合。

4.即便生意不錯，也要時常練「兵」

第一，作為CEO，你要知道整個「戰場」的生死點在哪兒。

有些事情、環節、節點做好了，全局才有贏的必要條件；有些事做不好，就會全盤皆輸。這些事情就是命門，需要反反覆覆和團隊分析溝通。找到了命門的事情，投入再多的資源都不叫浪費，反之亦然。

在生死攸關的時候，你天天盯的這幾件事，就會把資源吸走了，因為高管、員工發現你只關心這幾件事時，他就會跑到這孔雀開屏，給自己找存在感。用這樣的節點，吸納組織中的資源，吸得越多，管理效能就越簡單。

公司這麼多人，這麼多事，這麼多經營動作，要花在你認為生死攸關的事上，否則每天日常運作，都是在消耗資源。

第二，在時間、空間上，要有節奏得打。

在一個節點、空間上，把資源集中後，實操起來比較難的是你的組織是否足夠柔性，因為你每個階段會在某些地方打「殲滅戰」，經常會需要切換「戰場」。這時候，你有多少個機動性人才就顯得尤為重要。

平常的時候要訓練員工的機動性，讓他們有完成多種任務的能力。否則你找到了節點，沒人打，也沒用。哪怕最近生意不錯，沒有節點，也要搞一點「軍事演習」，找節點鍛鍊「部隊」，否則真打仗了，又來不了了。

03 組織：心力、腦力、體力

講組織的時候，其實有些東西是相通的。比如在阿里，叫心、腦、體；在騰訊，叫員工思維、員工能力和員工智力；在聯想，叫團隊愛打仗、團隊會打仗、團隊能打仗。但一對比，好像是相通的，只是表達方式不同。

1.文化沒有最好的，只有適合的

我們借鑑過來學習，就成了組織管理的框架，叫心力。心力講的是組織文化，本質是一種相信的力量。當一個人相信一件事情和不相信一件事情，生產狀態、戰鬥狀態和戰鬥力是截然不同的。

如何理解心力？

第一，在辦公室，人均10平米，佔有最大空間的是什麼？是文化。你要營造一個場，讓員工向這個場的引力走，形成一種言談舉止、行為說話、辦事、思考問題的一致性，這就是我理解的文化。

第二，文化沒有最好的，只有適合的。一個企業做的是什麼事，服務什麼人，創造什麼價值，這叫「道」。你應該做什麼樣的人，就是你的「德」，做不同的事需要不同的「德」。

以每日優鮮為例，我把業務分為四個象限：價值鏈條的長與短，這是橫軸，創造價值後產生的毛利高與低，這是縱軸。短價值鏈，毛利高，文化基因屬性一定差不太多，因為生存環境決定了適合這個環境的物種基因，只有符合這個道的德，才能活下來。

比如騰訊某業務是個短價值鏈，從產品研發到運營，差不多8個月業務就能上去，鏈條也很短，但毛利極高。這樣的業務就是我可以失敗，但不能錯過，所以騰訊要極大地鼓勵自下而上的創新，表現出包容和寬容。

有些領域就是價值鏈很長，毛利又極低，比如零售。所以，對於零售行業的要求是：講紀律，一切行動得聽指揮。我們內部講，有規矩按規矩辦，規矩不合理，先按規矩辦，然後再找制定規矩的人改規矩。

一個企業的基因文化越適應所處的生存環境，發展得越好。所以進化論說，活下來的不是最聰明的，也不是最強大的，而是最適合環境的。

第三，核心價值觀，要解決你在面向行業所需要的「德」的建設中，最容易產生組織分歧的點，就是企業的核心價值觀。

企業一開始三五個人，有沒有企業價值觀，沒那麼重要，但到了用戶第一、春節不打烊的規模，就需要核心價值觀。

每日優鮮的文化叫奮鬥文化，奮鬥文化主要有兩個：第一是企業發展階段決定的（創業企業）；第二是行業決定的（苦逼行業）。所以我們的使命、願景、價值觀是什麼，列得清清楚楚。

比如，什麼叫用戶第一？

當用戶利益和員工利益衝突了，往「死」了收拾員工，告訴他用戶利益第一；當用戶利益和股東利益衝突了，拿錢賠用戶，股東吃點虧；當用戶利益和老闆利益衝突了，老闆也賠用戶。反覆地讓利益衝突的案例浮出來，讓大家真實地感受到。

再比如，平凡人成非凡事。

不同的人在一起，需要解決的就是組織融合的問題。有一些特別牛逼的人，本事大，但境界不高，所以我們強調招這種人要有平凡心。

再牛的人，去前置倉打包是少不了的，幹完以後看他說啥，我們的算法小哥就很好，有天大的本事，還有平凡的心。但有些人幹完了，跟HR說公司怎麼能讓我幹這個呢，浪費我半天時間，恐怕這類人跟我們走不長久。

還有一類是平凡的小哥，可能因為出身的原因，因為年輕的時候沒努力的原因，在人生這個節點幹一個配送的工作，那也要跟他聊，聊到他內心去。

2.招聘本質上是基因雜交

有了文化以後，還要有打仗的團隊，也就是組織能力。組織能力的建設，絕非一日之功，今天搭建的組織能力，一定是為下一場戰役準備的。

組建組織能力就是招聘、培養、激勵。

招聘，本質上是基因雜交，把有這種組織能力的人與你現有的組織進行基因雜交。這時，要注意：引進的人才是業界頂尖的，成批引進；建環境土壤，給這些人6個月的磨合時間，否則請進來，折騰半天又走，對組織傷害更大。

培養，本質上是基因遺傳，所以要找到在這個領域有體系知識的人，而不是有經驗的。有體系框架的人，才能進行培養，才會讓有潛質、有基礎的人能夠被給予信念。

激勵，本質上是基因突變。通過賦予崗位的責任和機會，激勵那些有潛力、暫時沒能力的人長出能力。最好是找年輕的高潛幹部，跟組織有感情、有沉澱的人，打了敗仗能收回來的人，以及吃了虧、受了委屈能接受的人。

3.中層80%的時間都在開會，就是權責利出了問題

組織機制在阿里叫體力，其實就是規則的力量，團隊能打仗。我們覺得責權利的機制，是組織戰鬥力的基礎。

我有時候喜歡去各種會議室，坐在那兒旁聽，觀察今天開什麼會、為什麼是這幾個部門、為什麼請這幾個人，開會講什麼，你會發現有的人崗位責任很清楚，但權力不到位，所以他要開會協調擁有這個資源的部門跟他一起搞這個事。

一個崗位完成目標的核心資源，如果要靠協調，這叫責權利不對等，機制就會極其低效，開會是最沒有生產力的。如果組織的中層，80%的時候在開會，說明責權利定義出了問題，就容易產生官僚。

從公司治理的角度來看，決策的規則比具體的一個決策更重要。一個班子定個事，對了、錯了，很重要，但比這個更重要的是如何定事。隨著企業業務的不同階段，每個班子的決策機制都要有，決策完了，統一行動，團隊能打仗。

04 運營：目標、算法、復盤

有了戰略，有了組織，最後得抓執行拿結果。運營其實就是三件事：目標、算法和復盤。

1.經營崗位的目標是「既要、又要、還要」，執行崗位的目標是「只要」
 

第一，目標就是建模型，用數字來表達你的商業邏輯。

你的生意想怎麼做，一定要變成數字集合，很多時候目標定下來，就叫收入和利潤，沒意義。背後要把收入增長模型是怎麼產生的想清楚，還要往下拆每一塊的費用結構。

報表管完以後，他知道做哪個事，會產生什麼樣的結果，就是幫他建模型了。否則目標是目標，動作是動作，兩套系統做事。你需要花一些時間，讓財務團隊把你的商業邏輯數位化表達出來。

第二，建立目標管理的過程管理，否則組織建設極其低效。

你要看組織有多少崗位，3~6個月的考核目標、激勵目標，跟你的生意的關鍵因子相不相關。

經營崗位的目標，一定是「既要、又要、還要」，比如不能只有收入不看利潤。經營就是把矛盾的目標做好，否則不要做經營崗位。執行崗位目標一定是「只要」，你只要把這件事做好，就很好。

一段時間下來，一場仗下來，你要看看組織的各個崗位的目標，定期梳理。

2.把企業的商業行為定級：有些機器幹，有些人做主

第一，把過程拆分，用算法來實現你的商業邏輯。

機器有算法，人也有算法，算法就是企業做這件事的計算模型。達成經營目標的過程，就像開汽車，是由大量重複的經營動作構成的，每一個動作都是一個算法。

一個經營決策，是人做好，還是機器做好？抽象出來，機器做得好，就讓機器做算法，人做得好，就讓員工做。

每個經營動作，是由輸入、思考、輸出構成的。最終做完這件事，就會沉澱一次數據資產。沉澱下來的數據資產，可以讓算法變得越做越好。

有了算法，企業經營的很多動作就變成了核心組件。我們把每日優鮮的生意定義出300多個核心組件，這300個事情都是由輸入、思考、輸出構成的，我們就坐在那研討，5~10年後，哪個動作適合人幹，哪個工作適合機器幹。

然後，我們學習了自動駕駛的五級定義，把企業所有的商業動作定義成L1到L5的五個等級：

L5：純機器幹活，人都不要想了；

L4：純機器幹活，但人要做輔助輸入，給一兩個參數的判斷；

L3：機器做一半、人做一半，我們暫時不搞，因為投入產出最差；

L2：人為主做決定，但機器在事前給你決策依據；

L1：人為主，但機器事後給你「這個決定最後的數據結果」，讓你自我訓練。

經營的300多個動作變成這五級的時候，就定義清楚了，用多長時間把它做到哪一級。當你300個經營動作，都是有算法的時候，你不用管了。

第二，讓所有的崗位有簡潔的經營儀錶盤。就像開自己的車一樣，有個儀錶盤，自己根據狀況來做判斷。現在車的狀態是什麼，大家都能看到，就不需要用管理去界定、去開會。

3.復盤四步法：回顧、對比、分析、總結
 

復盤，就是四步法：

① 回顧目標。復盤一件事的時候，不要腳踩西瓜皮打哪是哪，說好到東邊取糧倉，結果撿了個玉璽，也說挺好，但你當初的目標是種好地，所以要經常回顧目標。

② 對比你的目標，評估你幹成了什麼，對標評估結果。

③ 分析目標結果，達成和達不成的原因。

④  總結規律，下次用的上才有用。

在組織堅持推行，「小事小復盤，大事大復盤」，「小仗小總結，大仗大總結」，反反覆覆地復盤當初的決策、執行等等。

復盤的過程有種力量叫真誠，真實地面對環境，誠實地面對內心。

最後想說的一句話是：因為行業落後，被逼無奈，需要一套簡單粗暴的管理體系和管理語言，哪怕它全是錯的，我們也只能這麼走下去。不管怎麼樣，創業是和平年代最好的人生修行。

（本文圖片均來自微信公眾號：湖畔大學）

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