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我們常說，作為底層員工在工作過程中需要養成定期匯報工作進度的習慣。領導在工作中所要處理的工作是十分繁雜的。如果員工沒有及時匯報進度，很可能領導也無法完全知道他到底在做什麼？都獲得了哪些成績？是否有持續保持進步狀態的潛能？
然而，對於領導而言，對下屬及時反饋同樣重要。曾任職與谷歌、蘋果等網際網路公司的金·斯科特，在她的新書《絕對坦率》中提出了「絕對坦率」這一概念。她認為，「絕對坦率」的核心要義是領導要儘可能快速、不拘小節地進行反饋，雖然這對於很多領導來說都並不是一件容易事。
為什麼這麼說呢？這其中有兩點原因：一是人的天性就會推遲或者說是避免衝突，二是每個人的日常已經足夠忙碌。但就立即給予反饋這件事來說，如果領導不能及時做出反應，就會造成深遠的影響，而最終承擔後果的還是領導。
如果你是一名領導，應該如何做到及時反饋？
1、如果你過了很長時間才給予指導，那麼事情會變得更難。
設想你注意到了一個問題並且意識到問題需要解決，但是你沒有及時將它記下。當你突然想起這個問題的時候，你就需要坐下來想半天去捋清關係，然後你需要安排會議，並列出一張議程清單，清單上面是你想說卻沒有說的事情。
在會議前，你還需要找時間記住清單上一些自己原本想說但沒有被草草記下的隨機事項。清單上的事不會與你想說的完全一致，因為你無法清晰地回憶起當時的情形。最終這樣的會議會讓你的同事感到迷惑和沮喪。你到底想要批評什麼？推遲批評只會讓人感到氣餒、精疲力竭。直接說出來會更有效率，也會減輕你的負擔。
2、直接說出來，但是你需要精簡到只用2~3分鐘的時間。
你要儘快把自己想要表達的東西說出來，能用一兩分鐘說清楚最好，最多三分鐘。這會比之後安排會議節省很多時間，也會避免讓你被這件事困擾太久，在空閒時間憂心忡忡。
在教授絕對坦率這門課時，斯科特最常被人們問的問題就是：「我應該怎樣安排時間呢？」起初，她認為這是因為他們不相信指導的重要性。但與他們交流過後，她卻發現大家實際上不相信指導可以是快速進行的。他們認為自己應該安排一個小時的會議對員工進行指導才是正確的，在他們看來給予良好的指導需要每周召開幾個小時的會議，因此他們眼中的指導就像是牙齒根管治療。不要這樣想，試著把指導想像成日常刷牙吧。不要將其寫進你的日程表，你只需要一如既往地堅持，也許你會發現自己根本就不需要牙齒根管治療。
3、在日程表中留出寬裕時間，否則寧願在接下來的會議中遲到。
優先考慮某件事通常意味著你要在日程表中為其留出時間。但是如何為「突發」事件留出時間呢？顯然不能。最好的辦法是立即找那個人談話。為了保證這種情況順利發生，你必須做到以下兩點中的一點：第一，在日程表中留出寬裕時間，不要安排背靠背的會議，或是舉辦25~50分鐘、30~60分鐘這種有停頓的會議；第二，很簡單，願意在接下來的會議中遲到。
4、不要等到一對一會面或者績效評價時再對員工進行指導。
很多人在成為領導之後忘記了如何與人相處，這是作為領導最有趣的地方之一。
在生活中，如果你與別人產生了矛盾，那麼你一定不會等到正式會面時再告訴他們。不要讓正式流程（一對一會面、年度或半年度績效評價、員工幸福感調查）取代有效溝通。它們的存在是為了強化日常事務，而非替代日常事務。你永遠不會讓一年幾次的洗牙替代日常刷牙，對不對？所以，不要讓績效評價阻礙即時反饋。
5、未說出口的批評會像核彈一樣爆炸。
就像在生活中一樣，如果你對於工作中憤怒或沮喪的事情保持長時間沉默，那麼最終你很有可能會以一種不理智或是傷害與他人關係的方式爆發，或是兩種方式合二為一。因此，除非你感覺自己怒氣衝天，否則請你立刻把想法說出來！
不僅如此，你需要讓別人知道他們的工作效果。如果你認為下屬的工作效率出現問題，必須進行批評與指導，那麼就一定要讓對方儘早知曉。如果你沒有這樣做，承擔工作的人就會感覺自己的努力好像掉進了黑洞。
對他人做出的貢獻給予反饋是至關重要的。當然，如果可能的話，最好讓人們親自演示他們的工作，這樣他們就能夠得到直接反饋。
6、當面指導不是必需，但是其意義重大。
指導是否清晰明確要由聽眾來判斷，而非表達者。因此，你最好當面給予指導。如果看不到對方的反應，你就無法真正了解對方是否理解你的話。如果你不知道自己表達的對下屬來說是否清晰，那麼你的話就和沒說一樣。同時，大部分交流是非語言的。當看到一個人的肢體語言和面部表情時，你就會調整表達信息的方式，以更好地吸引他們。通過注視別人的眼睛、觀察他們是否手足無措或是環抱手臂等，你就能更簡單地判斷別人是否清晰地理解自己的意圖。
人們不願親自給予指導的常見原因是，他們大都害怕見到別人的情感反應，這很正常。但是如果你能在場，指導就會更有質量。如果某人表現出不安，這就會給你展示同情的機會。他人的情緒反應能幫助你更好地了解自己所表達的信息是如何被接受的，這能讓你及時做出調整。
負面反饋如何促進正面結果？
領導的反饋內容中常是對於下屬工作效果的評價為主。相比讚美下屬的工作質量，「有效」地批評更讓領導頭疼。如何讓員工愉快地接受意見並避免讓員工認為你是在針對他們呢？
1、「基本歸因錯誤」會有損指導的有效性。
「基本歸因錯誤」是由史丹福大學社會心理學家李·羅斯提出。它是從個人特質角度來解釋行為，即「你很蠢、懶、貪婪、虛偽等」，而不會考慮他人行為以及環境因素也可能是導致這個做法的真正原因。
這是個問題，因為：（1）通常情況下這是不準確的；（2）改變個人核心特質十分困難耗時，因此這會使得原本能夠解決的問題變得難以解決。利用情境、行為、影響等技巧來保持謙遜並避免將問題個人化。
2、用「這是錯的」替代「你錯了」。
斯科特回憶自己的職場經歷時，想到曾經與一個非常坦率的人一起工作，我們姑且叫他吉姆。雖然吉姆工作做得很好，但他沒有得到公正的評價——人們覺得他很討厭。在足夠了解他之後，人們就會發現他並非如此，他只是有時候熱情過度而已。事實上，他對同事的關心一如他對團隊工作的關心。
他的工作十分出色，短期印象並沒有阻止他的成功。但他總是以錯誤的方式惹怒別人，這也為他和團隊帶來了不必要的壓力。但是其實在幾年後，當斯科特偶遇之前與吉姆同一團隊的同事時，對方評價吉姆道：「吉姆是個特別出色的人！我喜歡和他一起工作，他因為樂於助人而享有良好的口碑。在公司，他給予我的幫助最大。」
吉姆是如何做到的呢？當斯科特後來給吉姆打電話時，他談到他不再說「你錯了」，而試著說「我認為這是錯的」。「我認為」這個表述更加謙遜，用「這」來代替「你」也不會將問題個人化。最終結果就是，人們更願意傾聽他的批評。
很多情況下，圍繞一件小事的爭論經常會演變為以自我為中心的爭吵，比如「我們應該向左走還是向右走，我們應該將按鈕放在頂部還是放在底部」這種小問題，往往會演化為「你這個傻瓜，你這個目中無人的渾蛋」這種惡性爭吵。如果爭論是圍繞某一問題展開的，就不要脫離這個問題。將問題個人化只會讓它更加難以解決。
3、「這不是針對你」這種表述比無能更糟糕。
雖然，你可能腦海裡已經有不要將問題個人化的意識，但即使採取了上述步驟，對接收者來說，反饋仍然是很隱私的事。比起生活中的其他事，大多數人對工作都投入了更多時間和精力。工作是我們自身的一部分，因此它是件個性化的事情。當領導試圖緩解下級受到的打擊時，你說出「這不是針對你」實際上是在否定員工的這些情緒。這就像是說「不要傷心」或者「不要生氣」。作為領導（以及作為一個人），他的部分工作就是承認並且應對這些情緒反應，而非否定或者逃避它們。
領導對於下屬工作表現的及時反饋是管理的核心之一。反饋包括鼓勵、讚美、指導、批評等等。運用上述談到的一些工具、技巧，能夠讓領導更輕鬆地在團隊中營造坦誠、信任的氛圍，鼓舞員工工作的士氣，進而才會有效地推動工作進度。
本文整理自《絕對坦率：一種新的管理哲學》 中信出版集團 2019.6
作者介紹
金·斯科特
Candor有限公司創始人，蘋果大學導師，Dropbox、Kurbo、Qualtrics、推特以及矽谷多家科技公司指導顧問。曾領導AdSense、YouTube、DoubleClick廣告在線銷售團隊以及谷歌的運營部門。果汁軟體公司（Juice Software）的聯合創始人兼執行長，並領導Delta Three和Capital Thinking的業務發展。