那些創業的科學家現在怎麼樣了 | 觀止研究院

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「智能時代的塑造者」

世界只有讓企業家和科學家完美結合，這個世界才有未來。

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聯想集團創始人柳傳志曾說過，「一個優秀科學家與一個優秀企業家的區別在於，科學家是項鍊中間那顆最大的珍珠，而企業家則是連起一串珍珠的那根線。」

真格基金創始人徐小平認為，從科學家變為企業家，核心是怎麼做好一個 CEO 的問題。這其中包括如何理解創業，如何尋找合伙人以及如何在創業長河中不斷重新定義 CEO 的角色。從仰望星空，追求浩瀚的科學真理；到腳踏實地，將夢想變為現實，如何成為一名 CEO 會是永恆的課題。

科學家關注的是創新和原理級的東西，但企業家更強調成本、關注成本，關注如何把性能做穩定，關注量化。而且企業家和科學家相比，企業家更是一個組織者，組織人才和資源的配置，為人才提供發展的環境。

科學家在轉變成企業家的時候，容易過於重視技術，忽略管理、市場和銷售的重要性。但不論誰來做企業家，他都要面臨這三個主要任務：建班子、定戰略、帶隊伍。如果沒有班子、沒有戰略、沒有人，那就基本什麼都談不上。

如何在第一步做好戰略定位，怎麼樣制定一個可行的年度計劃，如何來迎合企業的發展模式，這些都是創業要面臨的實際問題。

而馬雲認為真正的科學家和真正的企業家是有共性的。第一他們都是樂觀主義者，他們都是因為相信才看到的，絕大部分人是因為看到了才相信。如果不相信這個事情會發生，不可能Research for fun；第二他們有擔當精神，敢冒風險；第三他們都有創新、創造、創意。

世界只有讓企業家和科學家完美結合，這個世界才有未來。

在中國未來的10年，所有的企業家，如果你不能跟科學家進行共事，不能跟科學家一起努力去進行創造，創意和創新，這樣的企業是走不久的，沒有技術做背景做支撐的企業不可能有利刃。企業家必須有科學家的嚴謹態度，沒有科學的嚴謹態度，沒有追求科學的精神，企業家也走不久。

科學家也必須跟企業家結合在一起，必須要有企業家這樣的意識，必須結果導向，必須效率導向，必須公平導向。做企業沒有結果，你活不過下個季度；做企業沒有效率你是走不長的，因為你幹這件事情5塊錢，別人幹這件事情3塊錢，你就死定了；更要有公平意識，做企業很難強迫別人幹什麼。

和普通企業家相比，科學家背景的企業家其實是有很大技術優勢的，但是如果過於迷戀技術優勢，也會導致產品無法符合市場需求，公司無法盈利。不符合市場需求的產品，即使技術再好，最好也只能孤芳自賞。所以科學家在利用好科學思維的同時，也要培養自己的企業家思維，這樣才能把自己的優勢發揮到極致。

38歲的李想曾在2019年新年總結了創業有五個樓層：

第一層樓，生為一個普通的人。

第二層樓，成為一個優秀的人，有目標，會在無數的問題中尋找機會，媒體把工作排列重點，不被問題牽著鼻子走。把大問題看作機會，不斷地完成階段性的目標。

第三層樓，成為一個優秀的管理者，教團隊成員如何看待問題，尋找機會，如何把業務做好。帶著一群人作戰，目標清晰，聚焦於一個關鍵的事情。

第四層樓，成為一個優秀的領導者。一個領導者不必什麼都會，但是懂得如何找到更多優秀的管理者，並幫助他們提升，提升自我的認知、協作的認知、管理的認知，知道使命願景價值觀的重要性。

第五層樓，成為一個頂尖的領袖。一個頂尖的領袖必須給團隊清晰的使命願景和價值觀，做好組織建設，找到關鍵的領導者，讓團隊每個人的價值充分發揮，不斷成長，提升自我認知。

（想知道李想更多，可點擊： ）

但對於躋身創業的科學家也是如此，首先第一層樓，是一個天才；第二層樓，成為一個優秀的科學家；第三層樓，成為優秀的管理者；第四層樓，成為一個優秀的領導者；第五層樓，成為一個頂尖的領袖。

科學家是否能成為企業家理論上是因人而異，從經驗上來看，大部分沒有創業經驗的科學家初次創業做一把手家都是困難重重，需要很大的勇氣去面對自己在企業思維方面的不足：

① 做科研是與物鬥，不管是實驗還是發明，科學家要做的是通過不斷的研究和試驗，最終目的是要悟出一條新的方程式、一篇新的論文、一種新藥、甚至發明出一個新技術新產品，從而解決人類、社會和行業的問題。

做企業是與人鬥，再好的技術還是產品，需要落實到商業應用場景，真正解決行業和用戶痛點，並形成剛性需求，然後產品控制生產質量和成本，做好市場調研，算好資金和庫存量，針對不同用戶群制定價格政策，留出合理利潤空間給不同的渠道，再然後就是打品牌、找流量、抓客戶、做營銷、追回款、搞售後，再然後其實還有……重複做產品迭代、模式驗證。

② 做科研必須有永不妥協的精神，比如物理學家、化學家、生物學家，經常是用了一輩子甚至幾代人時間才有很大的突破，反之做企業必須學會妥協和取捨，產品的研發需要針對市場和用戶的需求，不能只求完美而不顧成本和投放市場的時機，許多大企業就是因為新產品推出市場太遲而導致兵敗如山倒。例如諾基亞和Meego作業系統（諾基亞和英特爾宣布推出的一個免費手機作業系統），推遲兩年上市，導致諾基亞在智慧型手機市場開始潰退，微軟趁虛而入，最後整體出售。

③ 做科研在高校、實驗室或研究院裡，有研究經費、項目經費、政府資助。成本、時間和效率雖然重要，不是必須，因為科技成果最重要，有時候是代表了該科研機構的政治業績和學術地位。

但是對於企業來說，公司資金和資源都是有限的，不管創始人是科學家還是企業家，創始人必須學會在有限的時間、用最低的成本、最高的效率，做最正確的事。清晰的年度、季度預算，精簡的人員架構，明確的階段性KPI，必須讓公司上下都清楚，也必須在股東會、董事會上進行必要的事前、事後的溝通和報告。

④ 一般的認知是科學家以科研和課題為導向，而企業家則以市場和盈利為導向。但這種說法有一旦局限性，企業不一定不注重研究，研究機構也不一定沒有商業變現能力。如果二者合二為一，即發明家型的企業家，那就完美了。

科學家向企業家轉變的過程是不易的，至少要經過從第一層樓到第四層樓的歷練，其中最大的挑戰就在於思維的轉變。科學家比較微觀，容易單線思維，而企業家不同，企業家做任何的決策，必須進行多維思維，除了從從科學角度的考量外，還要考慮項目帶來的商業風險、合作風險、投入產出比等問題。所以作為科學家的企業家要學會在雙重身份來回跳轉，最後找到一個利於公司和自我發展的平衡點。

美國領導力研究大師沃倫·本尼斯在《極客與怪傑》提到，要想成為一個優秀的領導者，必須經過熔爐的鍛鍊，從熔爐中不斷學習，不斷否定自我，不斷進行反思總結，並應用到下一次熔爐的考驗中，在這個過程中，領導技能不斷被強化，最後浴火重生，脫胎換骨，成為全新的自我。

其實科學家在往企業家身份轉變的時候，就在面臨一個大熔爐的考驗，是否能受得住考驗，得看個人造化。

科學家智商都很高，在所在研究領域是專家，但是在企業經營管理方面是新手，需要向有經驗的管理大師學習。但在這個過程中，科學家是否願意放下自我，是否能舍下過去的輝煌，從零開始，主動接受和學習企業的管理之道，是否願意放權，建立一支健全完善的管理團隊，來幫助自己一起管理公司，這些對於科學家創業者或者是其他創業者來說，都是一個巨大的考驗。

接下來就讓我們一起看一下下面這些科學家在變成企業家的時候都有哪些掙扎和改變。

坤湛科技創始人閔萬裡

2019年，閔萬裡在《財經》雜誌發表了一篇題為「數位化轉型不能固步自封，更不能東施效顰」的署名文章，以自己過去十五年的經驗為例，總結出了數位化轉型中經常出現的「四大誤區」：數位化轉型被IT系統主導、缺乏頂層規劃、孤注一擲全鏈路出擊、硬體規劃缺乏柔性。

同時，他也提出了相應的解決之道：數位化轉型務必是CEO工程、方法論+工具缺一不可、小步快跑分層迭代、經驗與數據的平衡。這標誌著閔萬裡心中形成了一套成熟的數位化轉型方法論。

當閔萬裡在杜拜的一場信息技術展上分享完案例後，一位來自阿聯阿布達比的私人投資者主動接觸了過來，表示有興趣出資建立一個圍繞「傳統產業數位化轉型」的投資基金。

當時閔萬裡沒有商業計劃書，也沒有融資材料，只闡述了一下自己想做的事情，對方就給錢了，於是北高峰資本就這麼成立了。閔萬裡每次回想這段經歷，都覺得很神奇。

手握技術賦能的方法論，再疊加上資本，閔萬裡看到了一個新的可能性：如果繼續以技術服務商的身份提供數位化支持，溝通成本與障礙依舊存在，消除對方的疑慮需要一個過程；而一旦有了資本的注入，就意味著與客戶綁定在了一起，在「同舟共濟」的情況下，客戶更容易解放思想，轉型的推進過程將更為順暢。於是，他以一封「山景辭行」宣告了自己的離職。信中寫道：「在阿里巴巴這個大學進修了2108天，在2019年6月21號告一段落，開始新的徵程。阿里賦予的心力與張力，會一直是我前行的動力。」

懷著對阿里的感激，閔萬裡離開了杭州，選擇深圳作為新的落腳點。他覺得，在杭州做事和在阿里做事沒有什麼兩樣，而珠三角的製造業正面臨著轉型壓力，因此會有更多潛在的需求。

和在阿里時不同，如今閔萬裡的團隊中不僅有技術成員，還有投資成員，他們往往需要面對來自製造業、農業、醫療等不同領域的客戶。為了制定出更適合客戶的轉型升級方案，閔萬裡會根據實際項目引入行業專家。

他認為，行業專家可以不懂資本，可以不懂大數據，但一定要能幫助團隊找到客戶「痛點」。

有人說，人工智慧的發展會導致從事傳統產業的人失業。而閔萬裡認為，這些人的職能會從體力勞動者轉變為人工智慧的輔導者。人工智慧的算法再牛，還是需要有行業專家來引路，指出痛點在哪裡。這是傳統產業者的第二春。

在對「技術+投資」這種跨界團隊的管理上，閔萬裡認為是一種全新的挑戰，讓他能從中學習如何在非技術領域中設置一個目標，並帶領團隊實現這個目標。

華大基因創始人汪建

1988年，汪建離開湘雅醫學院到美國德克薩斯大學作博士後研究，兩年後進入華盛頓大學擔任高級研究員，工作內容涉及基因克隆、蛋白質表達、檢測等等。

但6年之後，他決定退出基礎科研領域。直接原因是在追蹤英國科學家範恩和學生蒙卡達的研究中，他發現從阿司匹林再到偉哥，他們共同的一個領域，持續催生幾項重大的科學發現，推出了3種重要藥物，自己已完全不是對手。

美國生活對此時的汪建來說太過貧乏。他需要找到新的刺激點來推動他前進。

這時候，改變汪建的人生轉折點出現了。

人類基因組計劃由美國科學家於1985年率先提出並於1990年正式啟動，但在近10年時間裡一直沒有突破性的組織行為和具體計劃出現。這是20世紀全世界最具全球化和人類共同體氣質的行動計劃，與曼哈頓計劃、阿波羅登月計劃並稱20世紀人類三大工程。

承接人類基因組計劃的主意最初來自好友於軍，他對汪建說，「我是公費出來的，我們不給國家做點事，我們對不起生我們養我們的地方，說做就做，做什麼呢？把基因組計劃搬回去吧。」

1993年前後，汪建開始為回國做準備。他創辦北京GBI生物技術有限公司，自任董事長兼總裁，做B肝和愛滋病試劑生意，第一桶金賺得輕鬆。

在後來創建華大的四位創始人——於軍、楊煥明、汪建、劉斯奇中，汪建最初扮演著聯絡者的角色。從1994年到1999年最終拿下1%人類基因組計劃，四人的關係至少從空間來看是不夠緊密的，楊煥明在歐洲，其他兩人在美國，汪建在北京。

1994年回國的汪建，在開公司積攢經費的同時，也在與國外的其他幾人保持聯絡，獲取人類基因組項目的最新進展。

1999年，汪建和華大最初幾位創始人以民間身份爭取，最終代表中國參與和完成了佔著名的人類基因組計劃1%工作量的人類3號染色體部分遺傳密碼破譯工作。

同年9月9日華大基因在北京順義空港的一間廠房裡成立。

2003年在SARS爆發期間，這個剛成立4年的民間科研機構在國內第一個破解病毒樣本的基因組，又在隨後15年間先後完成「水稻基因組」、「炎黃計劃」、「國際千人基因組計劃」等項目。

後來，華大進入中科院，成立北京基因組研究所，楊煥明任所長，汪建任副所長。

2007年，從中科院離職的汪建和一部分員工來到深圳。

徹底脫離了體制，真正屬於汪建的時代開始了。到了深圳，他有了新的身份和自由，他把他的個性和追求，以及他相應的呈現和表達發揚到了極致，比如不準系領帶，不坐電梯等等。

緊接著，深圳市政府的資助都會逐年到位，華大從一間鞋廠改造而成的辦公室出發，最終在深圳紮下根基。

2017年7月14日，華大基因於深圳證券交易所上市。

汪建在基礎科研、論文撰寫和購買儀器擴大產能方面發揮得更得心應手，華大逐漸成為中國基因科技研發領域的前沿和全球最大規模的測序機構。

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科大訊飛創始人劉慶峰

創業初期，劉慶峰對科大訊飛的未來充滿希望，覺得憑藉他們團隊的實力，營收應該很快就可突破10億元。

當時劉慶峰的團隊專注於研發，目標是把科大的語音實驗室做成中國的貝爾實驗室，自己做實驗室的主任或總工程師，外面的合作、管理、資金、市場，他一律不管。他認為做研發、編代碼、搞算法是真正創新性的工作，做市場、跟人打交道、談話、溝通，都是浪費時間。

1999年年底，科大訊飛迎來了第一次危機。那時，他們發現自己的產品缺乏戰略，不符合市場的預期，導致團隊非常辛苦，甚至差點解散。

此時的劉慶峰開始意識到了市場對產品的重要性，為了熬過這次危機，他只好硬著頭皮從總工程師變成了CEO。

當時，他們開發出一款試圖用語言控制電腦的桌面軟體，按照他們的設想，把手寫輸入的隨意性、鍵盤輸入的準確性和語音輸入的高效性完美結合起來的軟體，肯定會讓人耳目一新。

但市場的反饋卻給了他們重重一擊。用戶操作時的滿意度瞬間降至30%，投入的資金血本無歸。整整一年多時間，他們幾乎顆粒無收。這時，科大訊飛的資金鍊出現斷裂。

當時，公司帳戶上只剩下二十萬元，而每個月的開銷要三十萬，他們已經揭不開鍋了。團隊中的很多成員開始動搖了，認為語音技術太難掙錢，而且技術門檻太高，便提議乾脆不要做語音了。

為了更好地解決這次危機，他們在安徽巢湖半湯開了一次會，就是科大訊飛歷史上的「半湯會議」。

會議上，團隊裡有人提出質疑，「我們還要不要做語音，要不乾脆做房地產吧。」那時劉慶峰就說了一句話：「凡是不看好語音產業的，請走人。」

當時，劉慶峰在會議上提出，「燃燒最亮的火把，要麼率先燎原，要麼最先熄滅」。因為他們在技術創新上花了很多錢，如果不能迅速地把語音產業做起來、規模做大、形成盈利，他們就可能率先流血過多，率先熄滅了。

從那以後，他們就堅定了走語音產業的道路，也明確了目標：第一，這個產業未來有著100億的市場空間；第二，他們能成為這個領域的第一。

當時，他們手上僅僅只有中文語音合成技術，提出這個「第一」的目標，顯然是天方夜譚。

直到後來合肥市的領導帶著三家投資機構前來考察，並對訊飛的創業團隊提出了肯定和支持。隨後，三家投資機構以「3060萬元佔股51%」的條件投資科大訊飛，他們才終於在這次危機中緩過來。

為了讓科大訊飛能快點盈利，劉慶峰開始做出一些改變。

他整合了一批技術資源，在中國社科院語言所、清華大學、科學院數學所建立了聯合實驗室，尋找一些優勢互補的專家，一起做研究，把中國的語音事業做大，最後訊飛來統一做產業化。

專家們的支持讓劉慶峰成就感倍增，也讓他意識到要當好一個CEO，特別需要資源整合的能力。

以前的劉慶峰不太重視團隊溝通這件事，覺得這個很浪費時間，認為只要自己想好了，團隊去執行就可以了。

但有一次聯想創始人柳傳志告訴他，聯想在早期發展階段，有50%到60%的時間在和團隊溝通，即使公司業務穩定了，也會有40%的時間。

聽完柳傳志的這番話以後，劉慶峰突然意識到自己和團隊的溝通時間還不到10%，於是他慢慢地開始注重團隊溝通，每次都會特意增加溝通時間和次數，雖然耗費的時間比之前多了，但總體上執行效率有所提高。

在產品策略方面，劉慶峰根據用戶的需求和自身的優勢，把創業方向轉變為提供核心的軟體支持，為電信、銀行、車載導航等客戶開發語音客服系統。隨著用戶數量的增多，團隊的語音資料庫越來越大，語音識別系統的準確率得到了很大的提升。

直到2004年，科大訊飛終於扭虧為盈。

緊接著，2006年科大訊飛首次參加了國際語音合成大賽，成為當時最大的黑馬，直到2019年，連續十三年科大訊飛都是全世界第一名。

2008年5月，科大訊飛成功登陸深交所，成為中國第一家在校大學生創業成功上市的公司。

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寒武紀CEO陳天石

陳天石從中科大畢業之後，龍芯中科總裁胡偉武便盛情邀請他加入龍芯工作，雖然他此前完全沒有處理器架構相關的基礎知識，但胡老師卻確信他是能幹事的。而這也成為了陳天石真正踏入集成電路（IC）行業的契機。

加入龍芯之後，胡老師認為陳天石比較有天賦，便決定把他培養成一位全戰型人才。

培養的方式主要有兩種，一種是「自底向下」，另一種是「自頂向上」，而胡老師最終為他選擇了「自頂向上」的培養方式。因此，他在加入龍芯之後被安排的第一個工作就是畫版圖。

然而，畫了幾個月版圖的陳天石發覺自己實在沒有這方面的「天賦」，便主動跟胡老師提要求去做基礎研究。在從事於基礎研究工作後不久，一個非常「不靠譜」的想法開始在他腦中浮現。

當時的AI遠沒有現在火熱，甚至有很多人因找不到工作選擇轉行，而計算所大都選擇做晶片，於是陳天石大膽設想：是不是可以將AI和晶片結合在一起呢？

此後，陳天石便開始了真正的AI晶片研發之路。

在這條路上，他還有一位最佳的合作夥伴，一直以來在中科院計算所研究晶片的哥哥陳雲霽。

雖然做AI晶片的想法看似非常「不靠譜」，但是陳氏兄弟也認真地尋找可以支持自己想法的理論依據。

當時，陳氏兄弟甚至以自動駕駛作為例子去說服計算所的領導，以此來告訴他們研發AI晶片是有道理的。

2010年左右，得到計算所李國傑院士支持的陳氏兄弟決定繼續AI晶片的研發工作。

實際上，早期的人工神經網絡在80年代就已被提出，但當時的規模特別小，英特爾還為此特意研發了神經網絡硬體。

但是，在真正的深度學習時代，人工神經網絡的模型十分龐大，根本無法輕易做出來。

因此，擺在陳氏兄弟面前最重要的問題就是：一個AI專用處理器如何才能使一顆晶片在邏輯上是完備的？

為了解決該問題，陳氏兄弟認為首先需要為深度學習設計出一款專用處理器。經過多年的艱苦研究，陳氏兄弟團隊終於在2014年開始嶄露頭角。

2014年3月，團隊撰寫的《DianNao：一種小尺度的高吞吐率機器學習加速器》，在國際頂級學術會議ASPLOS上獲得了最佳論文獎，這也是亞洲學術研究成果首獲處理器架構領域頂尖會議最佳論文。

同年12月，DaDianNao（又稱寒武紀2號神經網絡處理器，面向大規模神經網絡的應用）榮獲2014年度Micro最佳論文，這也是Micro自1963年創辦以來，第一次由美國以外的研究者摘得該獎項。

截至2018年，陳氏兄弟團隊在計算機體系結構方面的系列技術成果已經獲得國際四大頂級會議的認可，包括ASPLOS上有兩篇，ISCA上有兩篇，MICRO與HPCA上各有一篇。

在論文獲得國際學術界的認可之後，陳氏兄弟團隊的研究工作開始得到更多關注。

2015年，團隊獲得了科學院先導專項數千萬元的資助，在這筆資金的支持下，僅20人的研發團隊研發出世界首款深度學習專用處理器原型晶片。

當然，研發晶片只是第一步，如何將其做成產品便成為了團隊的下一個目標。

2016年3月，陳氏兄弟的寒武紀科技公司便在此基礎上誕生了。

跟其他創業公司一樣，寒武紀剛成立之初，陳天石出去拉投資時也遇到了不少挫折。

其中有90%的投資人會說，「這個AI晶片是什麼玩意」？而一部分脾氣比較好的投資人會說，「小夥子，你的PPT做的太差了」，但是他們最終也不會出錢投資。甚至還會碰到一些非常狡猾的投資人，雖然十分看好寒武紀的產品，但卻只願意先拿100萬出來......

直到後來，由中科大91級校友劉慶峰創辦的科大訊飛願意出1000萬投資寒武紀，寒武紀才看到了希望。

如果說科大訊飛是寒武紀的第一個「貴人」，那麼華為則是寒武紀的又一顆「福星」。

就在寒武紀拿到科大訊飛的投資，並開始思考公司如何賺錢之際，一幫華為從事市場工作的人找到了陳天石，向他諮詢AI與智慧型手機晶片結合的可能性。

陳天石聽後感覺十分有意思，於是與公司團隊一起花費數月時間，將前期設計的處理器翻新之後再賣給華為公司。

雖然剛開始華為內部對此也有許多的爭議，但是寒武紀最終用實際成績證明了實力。

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商湯科技CEO徐立

2014年，湯曉鷗作為創始人宣布成立商湯科技，而香港中文大學多媒體實驗室團隊成員徐立擔任聯合創始人、執行長。

當商湯從戰略到人才再到設備，勢能積累得很足的時候，接下來就是科學家最頭疼的部分——業務落地。

但徐立似乎沒有太多科學家的包袱。大學時候他曾聽過唐駿的演講，這位微軟中國前總裁說了一個自己的故事，讓他印象很深刻。

唐駿在大學的時候為了爭取一個去日本留學的機會，每天騎自行車去找相關領導，堵在大門口，見到領導之後就只說一句：「領導好」。他每天做同樣的事情，每天與領導打兩次招呼，最後那位領導說：「給你，給你，名額給你。」

徐立把這個故事講給了商湯的銷售人員。銷售人員有時候會遇到丟單的情況，徐立告訴他們沒關係，繼續去拜訪客戶，甚至每天去問好，向別人匯報公司的進展，也不必提出任何要求。

這就是徐立的思維，只要你找到一個目標，就不怕沒有實現的方法。

2015年，商湯開始了商業化進程，他面臨的第一個業務場景，是為中國移動SIM卡實名制提供技術支持。

彼時中國政府意識到手機實名制的重要性，這讓全球最大的通訊運營商啟動了一場涉及3億人的手機實名制運動。問題在於，想要讓買電話卡的人回到營業廳來辦理實名制是很難的，但如果不辦理，電話卡就必須停機。

人臉和文字識別這時發揮了作用。過去一切需要去營業廳辦理的流程，都可以在手機上完成，3億人打開手機、拍照，然後再通過人工智慧進行對比。

當時商湯雖然已有深度學習的引擎，但缺乏資料庫來練習。中移動的數據為商湯提供了基礎訓練，大概用了兩三個月時間，商湯把文字識別算法的精度連續從70%提升到80%，後來超過90%。

本來中國移動對這套技術並沒有抱太大的希望，但最後的結果給他們留下了深刻的印象，這場涉及3億人的實名制運動，也讓中國用戶第一次體驗到人臉識別的強大威力。2016年商湯與中國移動籤約，此後連續幾年，中國移動都是商湯的大客戶。

與中國移動的合作讓商湯找到了創業的感覺，現在他們更加相信，依靠深度學習的不斷突破，輔之以大數據的學習，為更多地場景提供高效率的問題解決方案，這將是一個廣闊的市場。

2017年十月，在重慶的一次航空展覽會上，徐立遇到了成都雙流機場的商務人員，他們正在尋找一套新的技術解決方案。

雙流機場是中國西南地區規模最大的航空樞紐，每年約有5000萬人次從這飛向世界各地，以往依靠人工識別對比證件，效率很低，機場的管理人員希望能夠藉助人工智慧設備來進行身份識別和安檢。

這對於商湯是一個不小的挑戰，儘管當時商湯的人臉識別已經在酒店得到應用，但機場對這門技術提出了更高的要求：更快速、更準確。不僅如此，因為當時已經有一家AI公司和雙流機場確定了合作意向，徐立需要從對方手裡搶單。

首先是技術，商湯需要在算法和硬體層進行升級，其次是針對機場這種特定場景設計出相應的設備，並與機場安檢進行對接。再接下來是測試。

兩周之後，商湯拿出了具有說服力的數字，認證對比準確率達到了98%以上，幾乎沒有誤識率，這大大超過了人眼識別的水平，且反應速度很快。

2018年春節，雙流機場這批AI設備投入使用，通勤速度提高了一倍。

而由於2017年年底雙流機場的預算已經用完，商湯和雙流機場達成了另一份協議：雙流機場的人臉識別設備上，印上了「商湯」兩個字，用宣傳作用換取這套設備的使用權。直到新的一年，雙流機場才籤訂了真金白銀的購買協議。

也是在這一年，商湯實現了首年盈利。

後來，徐冰主管商湯的戰略投資，他組建了一支跨界團隊，既做自家的戰略投資，也運營商湯產業基金。目前商湯科技擬投資的行業包括AI晶片、醫療、物聯網、手機和網際網路，還包括遊戲。

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科學家有著天然的技術優勢，對自己的能力有著強大的自信，對所做的事抱有巨大的熱情，但是一旦走向創業，必然會面臨許多意想不到的困難，這時需要學會放下姿態，懷著謙卑的心，不斷從挫折中學習反思，總結經驗，強化自己的管理能力。

如中國管理學專家肖知興曾在《突破之道》書中的序言提到，行不得則反求諸己，躬自厚而薄責於人。企業要想實現突破，先要自己實現突破，自己想要實現突破，先要建立一個強大的自我，而強大的自我來源於信仰和心理層面。不論是科學家創業，還是其他人創業，都是如此。