某家嬰兒車公司的CEO接到了一個嚴重的產品質量問題投訴，句句在理，針針見血。CEO非常重視，緊急召開高管會議，研究對策。討論了幾小時後，各部門都有不少改進的提議，CEO也提出了很多要求。最後CEO說：「不看廣告看療效，大家要立刻行動起來。散會。」CEO對大家的態度都很滿意。直到有一天，他問負責產品的副總裁：「上次開會時，我讓你派人去德國考察一下他們的質量管理體系，你們去了嗎？感覺怎麼樣？」副總裁說：「啊？我正在忙質量改進的事，還沒空想這件事，真要去考察？」
這麼重要的事情，副總裁居然沒放在心上。為什麼會這樣？是因為副總裁軍嗎？是因為他缺乏執行力嗎？
戴明循環
都不是。因為這家公司缺少一種叫作「PDCA循環」的管理文化。
PDCA循環，又稱「戴明循環」。PDCA這四個字母，分別代表：Pan（計劃）、Do（行動）、 Check（檢查）、 Adjust（糾正）。戴明是美國的質量管理大師，卻成名於日本。在他的幫助下，豐田汽車公司獲得了巨大的成功。豐田喜一郎說：戴明是我們管理的核心。日本甚至為戴明設立了質量管理領域的全國性最高獎一一戴明獎。1980年，美國國家廣播電臺播出了關於戴明的紀錄片《如果日本可以，為什麼我們不能？》，戴明終於在美國本土一舉成名。
戴明認為，高質量，不是來自基於結果的產品檢驗，而是來自基於過程的不斷改善。後來，這個理念不但被用於質量管理，更被廣泛地用於企業管理領域。
回到最初的案例。CEO的問題不是沒有計劃，不是沒有行動，而是沒有檢查，更沒有處理。如果用PDCA循環，應該這麼做：
第一，Plan（計劃）。
CEO的緊急會議，其實就是一次計劃會議。嚴格來說，一個戴明循環式的計劃會議，有四個步驟：
1．根據現狀找出問題；
2．根據問題找出；
3．確定主要原因；
4．針對主要原因，提出計劃；
大部分人很熟悉這幾個步驟。但是，一個PDCA循環式的計劃，一定要有「 Who do What by When」，也就是「誰在什麼時間完成了什麼事」，責任明確到個人，而不是口頭布置，責任模糊。建議嘗試使用一些基於小組的任務管理工具，比如Teambition（團隊協作工具）、釘釘、 Outlook（微軟辦公軟體）等，把每一條 Who do What by When拆解，並發布到個人的任務欄裡。
第二，Do（行動）。
行動是從此岸到彼岸的最重要的條件
行動是最佔用時間的部分，也是最重要的部分。有了計劃，以及基於計劃分解的、分配到每個人任務欄裡的、有時間限制的具體任務，執行就變得責任明確、優先級清晰。
第三，Check（檢查）
每一件交代出去的任務，就像一個扔出去的迴旋鏢，最終必須回到手上。這是PDCA循環的關鍵。
有的人，你交代一個任務給他，他答應得好好的，但是從此就音無音信了。你實在忍不住去間進展如何，他說：「我早就完成了啊。」
交代的事辦完了，就不能回個話嗎？「回個話」，就是收回那隻迴旋鏢。
同樣，可以藉助上文提到的工具，自動提醒任務發出者，接收者雙方，確保每件事情都要接受檢查。最終只有「完成」和「放棄」這兩種可能，不存在「然後……就沒有然後了」這種狀態。
第四， Adjust（糾正）。
糾正，是為了總結成功經驗，制定相應標準，或者把未解決、新出現的問題轉入下一個PDCA循環。
總結成功經驗，是「糾正」這個環節極其重要的工作。把未解決或新出現的問題轉入下一個PDCA循環，也很重要。這將保證問題一且出現，最終一定會被解決。除非大家決定主動放棄，否則不可能出現提出問題後，這個問題再也沒人關心，不了了之的情況。
以上摘編自劉潤老師的《五分鐘商學院工具篇》，不過您覺得對嗎？
商學院師生在演練中
我有點小疑問。
因為戴明循環中的A在有些人解釋為行動而非糾正。
戴明循環是一個質量持續改進模型， 它包括持續改進與不斷學習的四個循環反覆的步驟， 即計劃(Plan)、執行(Do)、檢查(Check/Study)、處理(Act)。 戴明循環有時也被為稱戴明輪(Deming Wheel)或持續改進螺旋(Continuous Improvement Spiral)。 戴明循環與生產管理中的"改善"、"即時生產"緊密相關。從效應控制的角度看，任何管理效應都是在管理系統的運行中實現的。PDCA循環的運行表現為整個管理系統的各個層次、各個環節都在進行計劃→實施→檢查→處理這種循環，它體現了系統運行的內在邏輯。其中"計劃"是明確目標、制訂方案的過程，它是整個循環的起點和基礎;"實施"是循環中的主體，是整個循環成敗的關鍵;"檢查"對整個循環起著控制和把關的作用;"處理"則是一個總結與改進的環節，是使循環得以自我完善的重要階段。 戴明循環法的特點在於:大環套小環，不斷推動企業邁上新的臺階。——戴明循環法_360百科 https://baike.so.com/doc/6195583-6408844.html
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