電視多品運作:始於消費分層久於價值主張

多品牌運作在各行各業都很常見，例如汽車品牌奔馳公司旗下就有奔馳、smart和邁巴赫(現已成系列)，寶馬公司旗下有寶馬、迷你和勞斯萊斯，而大眾、通用等公司旗下的品牌更是不勝枚舉。日化品牌寶潔旗下僅洗髮水產品線就有大眾所熟知的海飛絲、潘婷、飄柔、伊卡璐、沙宣等品牌。再看電視行業也是如此。創維繫的創維、酷開和美茲，海信系的海信、VIDDA和東芝，TCL系的TCL、雷鳥和XESS，海爾系的海爾、卡薩帝和統帥，小米和紅米，華為和榮耀，長虹和啟客，康佳和KKTV等等，數不勝數。

可以說，主品牌與副品牌(網際網路電視子品牌)之間互為幫襯又相互區隔，協同發展又避免不了同場競技。

始於分層擴於海外

說起網際網路電視，不得不提的一個關鍵年份是2013年。2013年既是網際網路的分水嶺，也是網際網路電視的元年。

當年，傳統電視面臨電視開機率越來越低而一籌莫展時，以樂視、小米為首以及看尚、微鯨和聯想17TV等一眾網際網路電視品牌，重新喚起了年輕人對於電視產品的熱情，電視產品的開機率立即有了復甦的表現。毫不誇張的說，網際網路電視品牌的出現為傳統電視品牌的發展指明了道路。

相比較沉悶的傳統品牌，網際網路電視品牌確實更懂新時代消費者的需求，給「簡單」的電視產品注入了「內容」靈魂，用戶「化被動為主動」，隨心點播想要觀看的內容，而不是強迫用戶「定時定點」去觀看廣電節目。雖然網際網路電視品牌的出現讓整個電視行業陷入低價競爭的泥沼，但從正面來說，也加速了電視產業的發展，起到了助推器的作用。

與此同時，以創維、TCL、海信、康佳、長虹等為代表的家電品牌也開始創建全新的子品牌，以此應對網際網路電視品牌的衝擊。

在不斷創新發展的過程中，看尚、微鯨等一批獨立網際網路電視品牌不斷消失、縮減規模；也有一些傳統品牌創建的網際網路品牌摸不清方向走向末路。當然，也有一些堅持了下來。

以酷開為例，創維在2013年率先發布了酷開網絡，隨後網際網路電視品牌酷開也應運而生。酷開從2013年獨立運作後，雖然伴隨著酷開網絡和創維電視體系的分離變化發展，但始終以一個獨立的品牌去運作。

「酷開更多地還是在網際網路浪潮裡面去佔領年輕人的消費心智。」酷開電視事業部總經理葉柳說道。

葉柳表示，雖然酷開品牌依附於創維，但對於酷開電視品牌來說，非常強調自身的自主性和獨立性。這個自主性體現在研發、營銷、銷售等多個緯度，目的就是為了和創維電視品牌做差異。不僅僅從營銷模式，從和用戶的溝通方式、產品上等多角度和創維做絕對化的差異化區分。以產品研發為例，酷開不是簡單的將創維電視的功能做減法以降低成本和售價，而是和年輕的消費群體溝通，通過和酷開網絡實現硬體和內容上的軟硬體優化結合，以性價比打動年輕消費者。

當然，在激烈的國內彩電市場競爭環境中，以性價比和年輕消費者溝通的遠不止酷開一家。隨著主營業務手機市場的趨於飽和以及IoT的發展深入，電視作為入口之一在智能家居系統和場景中有著舉足輕重的作用。在此基礎上，華為、榮耀、OPPO等一眾以手機見長，長期擁抱年輕消費群體的品牌蜂擁而至。以華為係為例，華為品牌主攻中高端，自推向市場後，基本上以「靜音」的方式發展，而用榮耀品牌和小米電視肉搏。當小米回過神來，發現了華為品牌的「降維打擊」戰術後，立即成立了紅米品牌與之對壘。

所以，簡單來說，彩電行業的集團化多品牌運作初衷或者說邏輯十分清楚：一個品牌無法覆蓋各層級的市場，當主品牌無法下沉或者上探時，無法同時滿足線上線下兩個市場時，將不同的品牌應對不同消費層級以及應對同行的同緯度競爭。

從行業常見的對標競爭來說，海信對創維和TCL、VIDDA對酷開和雷鳥、榮耀對小米是行業內心照不宣的「排位爭奪戰」。

但與此同時存在的一個問題是，往往一家企業在運營多品牌時，無法做清晰的市場區隔。具體來說，子品牌的高端系列往往會上探到主品牌的低端。對此，葉柳認為，未來整個彩電行業的主品牌和網際網路品牌的運作，一定是做絕對化的區分。主品牌無論是創維、TCL還是海信，都去做高端標籤的用戶溝通，而網際網路品牌更適合去做年輕的消費群體，以性價比、潮流玩物的方式去和年輕人消費群體溝通。

在深圳創維-RGB電子有限公司董事長兼總裁王志國看來，目前中國電視市場有著明顯的低端和高端消費市場兩極分化，低端消費更多是功能的多樣化競爭，高端市場則是品質的競爭。

創維電視首席品牌官唐曉亮也給出了自己對多品牌運營的見解。他表示，創維旗下的三大品牌(創維、美茲、酷開)有著完全不同的品牌和人群定位，從產品定義開始，就有著本質上的不同，每個品牌都有其獨立的個性和品牌形象。

另一方面的原因，隨著國內彩電市場的趨於飽和，國內競爭已是一片紅海。大批的傳統電視企業都將目標瞄準了海外市場，通過多品牌運作，多路齊下搶佔國際市場，提高出貨量。

據了解，2018年酷開電視正式出海。目前，酷開電視主要通過電商平臺在全球各地實現銷售，既有東南亞的菲律賓、越南、印度尼西亞、泰國等發展中國家，也有歐洲的德國、俄羅斯等發達國家市場，未來，巴西、日本、韓國等新興市場酷開也將去探索和開拓。

艾肯家電網認為，作為和年輕消費群體溝通的潮玩品牌，酷開電視對於品牌自身的定位十分清晰，同時對未來的發展路徑也非常明確，即酷開電視面向的不僅僅是國內的年輕消費群體，而是面向全球的，覆蓋各種經濟體國家的年輕人。

價值主張全面區分

談及TCL，經常見諸報端。電視臺、展會的旋轉智屏讓人印象深刻，它便是TCL旗下的創新副品牌TCL·XESS的代表性產品。

除了TCL品牌以外，TCL在品牌創新方面也下足了功夫。

2016年9月，TCL發布創新副品牌TCL·XESS。TCL方面表示，TCL·XESS誕生是TCL在品牌組合聚焦的重要落地舉措。TCL·XES將憑藉TCL高端製造能力，人工智慧和IoT領先的技術，為追求生活品質的高端消費者帶來全方位的生活品位與格調提升，提供更多智能產品生態和領先的交互場景體驗。

2017年3月，TCL 又發布了網際網路電視子品牌：雷鳥。雷鳥科技由TCL電子與騰訊深入合作，依託TCL研發實力以及供應鏈把控的優勢，在內容端憑藉騰訊視頻的內容優勢，為用戶提供海量的內容資源。

TCL副總裁張少勇在提到企業多品牌運營時認為，彩電品類相對其他家電產品來說，已經成為了標準產品，這就導致它為消費者提供的價值同質化比較嚴重。所以，企業打造不同的品牌，需要提倡不同的價值主張，而且要有不同的玩法。當隨著產業發展變化，覆蓋的人群和價值主張一旦發生變化時，企業的所有品牌都需要全面進行變革。

放眼當下的電視行業，絕大多數消費者在提及電視品牌時，往往還是首先想到的是固定的傳統品牌或某些新生的獨立網際網路品牌，對於傳統企業新創的網際網路品牌並不感冒。這主要是因為傳統企業經常以網際網路思維創建新品牌，而繼續以傳統思維經營，這就導致了消費者接收到的新品牌和傳統品牌的各方面信息都相差無幾。

基於此，TCL採取了三步走戰略。

首先是對旗下國內市場運營的三大品牌進行了區隔，用不同的價值主張覆蓋不同的人群。調整後的雷鳥品牌以極致的畫質、性能為賣點，將美國市場的產品引進到中國市場，以極客發燒友的進行品牌產品定位；TCL品牌面向大眾市場和線下市場，以平衡的概念，滿足各年齡層消費者的需求，參與全面競爭的同時，配合集團的IoT智能化戰略進行場景上的創新；TCL·XESS創新副品牌主要是在外形、形態、功能、使用場景上進行創新。

TCL在多品牌的運作上具備個先天優勢。一是在產品上具有全新的產品價值，以產品功能特點來進行品牌分層。TCL全球化的布局使得TCL有豐富的產品線，既有滿足歐美用戶的極致音畫質的產品，也有滿足中國年輕消費者對於智能體驗需求的產品。二是在品牌運營上，有兩套完全獨立的人才機制，不同的人才梯隊面向不同的市場運營不同的品牌和產品。三是體現在多品牌運作的經驗上，在雷鳥和XESS之前TCL就通過樂華積累了多品牌運作的經驗。

但僅有產品的分層不足以支撐起品牌，運營也很重要。區別於主品牌的玩法。主品牌由於還是堅守傳統的營銷方式，雖然也有網際網路元素的引入，但由於覆蓋面過於寬廣，所以很難形成個性化的標籤。同樣以雷鳥為例，由於覆蓋面小，所以運營方式就可以非常聚焦，在品牌運營、市場運營方面都做到聚焦，相輔相成。

「以雙十一為例，雷鳥產品的均價已達到了4000元以上，而在2019年，均價還在3000元左右。所以，雷鳥的成功就是調整見到了收效。雷鳥這種覆蓋面小，聚焦核心用戶群體的運營方式有別於其他傳統品牌運營網際網路品牌的思路。這部分用戶現階段人數不會太多，但具有非常強的影響力。一旦這部分核心用戶的數量逐漸成氣候的話，往外擴散會具有巨大的能量，成功的可能性會高很多。」張少勇說道。

總結起來，張少勇認為：品牌的概念是兩個不同的緯度。如果更側重分層，會聚焦在市場運營層面；如果更側重用戶，則會在產品方面展現。

從目前來看單個彩電企業多品牌運營與整個彩電行業多品牌競爭的格局仍將持續。在艾肯家電網看來，增加品牌，增加企業參與市場競爭的觸手是十分可行和奏效的方式。但也如上述企業高層所表達的，最根本的還是面向不同的消費群體，以產品和消費者溝通的方式，通過產品傳遞不同的品牌價值主張來完成企業對於品牌的區隔和戰略定位，以全方位的創新和變革擁抱時代，應對環境的變化才是多品牌運營的可持續發展之道。

某企業高層在談到未來發展時表示，多品牌運營未必是趨勢，關鍵還是看企業的自身發展需要。

不過跳出彩電行業來看，汽車、日化行業成功的多品牌運營案例也為彩電行業的發展給出了參考和借鑑。

在艾肯家電網看來，這意味著在彩電行業，既可以有像汽車行業的smart、mini這樣的個性化成功子品牌的存在，也可以有像勞斯萊斯、賓利這類的奢華類品牌的共生。再或者，奢華的邁巴赫品牌嫁接到奔馳品牌上成為高端系列又有何不可?再看TCL，早年的XESS就從高端系列實現了向高端品牌的轉變；創維收購的德國品牌美茲，也通過顏色區分的方式，通過融合美茲及創維元素，面向市場推出了「海外版創維」的藍標美茲，以此區分高端的紅標美茲和奢侈級的黑標美茲。

總而言之，僅憑低價參與市場競爭的子品牌沒有存世的必要，它的歸宿必定是消亡；只有具備價值主張，用產品說話能力的品牌，才能久存於世。(Velho)