「情況必須要變得足夠糟糕，否則人們不會有任何根本的改變。」
——《第五項修煉》
日常我們談到「系統」，會想到什麼呢？安卓系統？windows系統？ERP系統？
這些系統都有一個特質，就是已經人為的設定好所有使用路徑。我們只能按照系統允許的步驟進行操作，並且無法修改系統的任何參數。
而人類所處的系統比電腦系統複雜得多。企業是一個小系統、社會是一個大系統，自然界同樣是一個龐大的生態系統。而在這樣一系列的系統中，人只是所有變量中的其中之一。
在所有有人的系統裡，人心是最大的變量。
終於讀完《第五項修煉》，收穫匪淺。
（一）什麼是系統？
什麼是系統？在《系統之美》中提到，系統是一系列相互聯繫和有序組織在一起的要素或部分，它們會產生特定的行為模式。
在第一部分已經提到，人的行為模式會改變系統的運行方式，而系統的運行方式也會反作用於人的行為模式，相輔相成，相互作用。
系統會因為人的行為模式改變而出現微調，但有趣的是，系統循環並非線性的因果鏈。
系統循環是由各種相互關聯結構組成變量，再形成一個因果關係環路。這個環路被稱為「反饋過程」。
中國有許多俗語其實也在暗示著這種非線性的反饋迴路，比如「君子報仇，十年未晚」、「不是不報，時候未到」。
在系統中，因果循環往往並非肉眼可見，也許今天的「因」要到幾個月後，甚至幾年後才會出現「果」。
比如今天吃了一塊蛋糕，也許明天並不會長胖，但長期地吃蛋糕後，一個月後居然胖了10斤。也許讓我們胖10斤的並不是最後一塊蛋糕，而是最初那一塊我們以為吃了也不會長胖的蛋糕。
這正是系統的有趣之處。因果沒有立即出現反饋，而是在發展變化中逐漸顯現。
（二）系統基本模式的三塊積木
我們知道，系統循環並沒有出現立即反饋。這其間就出現了信息延遲。再用上面的例子，馬上吃了一塊蛋糕，體重秤上並不能顯示我們重了多少克，但繼續吃下去，過幾天體重秤上的數值就會節節飆升了。
這就是系統基本模式（簡稱「系統基模」）中的其中一塊積木塊：延遲。
延遲使得真正結果的出現時間推遲，降低系統反饋的速率，拖慢工作效率。因此，改善工作效率的有效槓桿之一，以及「精益製造」的基礎，正是將系統延遲縮減到最小。
關於如何縮短系統延遲，各個系統內部都有各自的方法。有的企業採取扁平化管理，縮短基層員工到領導層的溝通層級，以達到效率優先的效果；也有的企業通過及時的數據反饋進行生產調整，以提高生產效率。
通過減少延遲，加強因果之間的聯繫，能夠避免許多錯誤抉擇和成本消耗。
再回到吃蛋糕的例子上，是什麼讓我們在一個月後胖十斤的呢？是第一塊蛋糕嗎？不是。是吃完第一塊蛋糕後，體重沒有顯示升高，於是我們認為自己吃不胖，於是從吃一塊變成吃兩塊，從吃兩塊變成吃一整個。胃被撐大了，越吃越多。
在系統基模中的第二塊積木，就是「正反饋」。正反饋又稱「增強反饋」，這就意味著除了正向反饋以外，反向反饋也會受到影響。這就好比當你發現吃一塊蛋糕不會長胖，於是食量增大，體重也隨之上升。這都是吃蛋糕帶來的「正反饋」。
企業經營的初期，我們會看到明顯的「正反饋」：營業額上升，銷量不斷上漲，市場份額越佔越多，企業發展呈上升趨勢，這是「正向增強」在起作用。
當然，也有「反向增強」的時候，比如企業發展時遭遇產品安全危機，輿論報導鋪天蓋地而來，一沉百踩，經銷商退貨，顧客不買帳，銷量瞬間滑到谷底。這也是「正反饋」的一種表現。
有正必有反，系統基模的第三塊積木，是「負反饋」。負反饋又稱「調節反饋」。負反饋是一種自我調節機制，來保持某種目標或指標。
再用吃蛋糕的例子，當我們連續吃了一個月的蛋糕，終於吃膩了，再看見蛋糕都已經想吐了。於是你不僅停止了吃蛋糕，食量也恢復到以前，體重逐漸下降，又回到一個平穩的基準點。
因此，負反饋也是回歸均值的一種表現。
從迅速增長的正反饋，到調節控制的負反饋，再到後知後覺的系統延遲，每一塊積木都在推動著系統基模的運行。
大自然的生態系統中不乏這種物極必反的例子。捕食者過多，食物就會減少，食物減少的同時也會使得部分捕食者餓死。捕食者減少，食物增多，生態系統又回到平衡狀態。而捕食者未意識到對食物的掠奪很有可能會造成以後的食物短缺，正是反饋延遲的表現。
了解三個積木塊的應用，就了解了系統的運行模式。
（三）兩種系統基模
正負反饋的輪番出現，造就了第一種系統基模：增長極限。
增長極限是正反饋遇上負反饋的表現。
當企業起步之時業務快速增長，而當增長到一定程度，模仿者和競爭者相繼出現，市場份額被瓜分。如果企業仍舊沒有新技術、新項目投入市場，業務量便有所回落。這便是增長極限的魔咒。
增長極限在企業運營中甚為常見。比如初創企業人員少，齊心合力就能把事情做好。到後期企業發展迅猛，人員增加，同時也因為輔導不足而導致人心渙散，效率降低，最終拖慢了公司的整體發展。
一對情侶剛談戀愛時你儂我儂，覺得對方什麼都是最完美的。可當時間長了，雙方的缺陷逐漸暴露，爭吵變成家常便飯，感情也許就會有所回落。
了解增長極限的結構模式，接下來，就是要找到方法去破解它。增長極限的槓桿點在於它的負反饋上，辨識負反饋的限制因素，才能破解增長極限帶來的影響。
比如企業發展後，人員管理跟不上，就是企業發展的負反饋。認識到這個負反饋限制因素，就要想辦法緩解限制帶來的影響。
然而，辨識負反饋，也需要火眼金睛，否則就會出現第二個系統基模的問題。
第二種系統基模，是轉移負擔。
什麼是轉移負擔呢？就是明明公司和家裡一堆瑣事是你心煩，但你無從入手去解決，於是打算喝杯酒減減壓消消愁，結果喝著喝著染上酒癮；公司產品存在缺陷賣不出去，於是決定打折銷售，結果打折後更無人問津。
所謂的轉移負擔，是將問題向容易的方向去解決，而不是去辨識真正問題，從根本去解決。你以為喝酒就能一醉解千愁，當天晚上是不用發愁了，可醒來還是要面對現實；你以為打折人們就會去買產品了，結果買了缺陷產品的顧客將產品問題廣而告之，連公司聲譽都搭上了。
轉移負擔正是由這樣的兩個「負反饋」所組成。發現問題沒有認真辨識真正的負反饋，造成行動方向錯誤；而行動方向的錯誤又會導致問題回到根本上，甚至更加惡化。
所有的上癮過程背後其實都有轉移負擔的模式。想要解決轉移負擔的問題，就要避免一切從簡，找到最核心的根源，去面對它，解決它。
（四）第五項修煉的法則
想要避免系統基本模式中的各種「坑」，了解我們日常生活中存在的各種思維謬誤必不可少。在《第五項修煉》中，就列出了11條修煉法則，以供一一對照參考。
總的來說，就是一個發現問題——尋找根本原因——解決問題的過程。
有些時候並非我們不想去解決問題，而是根本沒有發現問題所在。如此一來，真正的問題被擱置，表面問題始終停留在表面，治標不治本，無從下手。給自己列一個問題清單，逐一對照去了解自己，了解他人，了解整個系統運行過程中會遇到的障礙和問題，絕對是一個良方。
總 結
《第五項修煉》的第二部分，主要解釋了系統基模的三個積木塊：正反饋、負反饋、延遲。正反饋加速事件的發展，負反饋使得事件回到原點，延遲是系統效率的剋星。
基於系統基模的三個模塊，會延伸出兩種基本模式：增長極限和轉移負擔。
增長極限是當正反饋遇到負反饋，當增長遇上負增長的過程；而轉移負擔則是當負增長出現時，我們是快刀斬亂麻地解決表面問題，還是靜下心來辨識和解決真正問題。
最後11條修煉法則，有助於我們去了解生活中出現的種種思維和決策謬誤。
以上是《第五項修煉》第二部分的共讀。
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