海爾張瑞敏:將人類束縛在地球上的不是引力,而是缺乏創造力

原標題為：張瑞敏：鏈群共贏，千條江河歸大海

本文轉載自人單合一（ID：haierrendanheyi）

鏈群共贏，千條江河歸大海

根據張瑞敏演講錄音整理

我的演講題目是「鏈群共贏進化生態」，這是「人單合一」模式下的新範式。「鏈群」是海爾的首創，即小微及小微合作方共同創造用戶體驗迭代的一種生態鏈。海爾有4000多個小微，有很多合作方，我們叫生態鏈，生態鏈上的小微就叫「鏈群」。

舉個例子，我昨天參觀了海爾智家001號體驗中心。這個店賣的不是產品而是體驗，也就是場景。開店不到一個月，已有一千多家合作方要求籤約合作，這種合作是雙贏的，共同創造價值，共同分享價值。

01 三位一體：一種邏輯遞進

我的演講大概分為三部分：創造性破壞，創造性重組，創造性引領。

創造性破壞，意思是向物聯網時代轉型，工業時代的規則要打破，創造物聯網時代的規則。創造性重組，是說既然舊的打破了，新的還沒來，我們就要建立物聯網的新規則。創造性引領，就是說重建之後，還要起到引領作用。

為了更形象地說明這個問題，這裡有一張印度教三相神的圖片。印度教有幾千個神，主神只有三位：梵天是創造者，溼婆是毀滅者，毗溼奴是守護者。要創造新的，就必須破壞舊的，創造完新的，有守護者才能讓新的建立起來，再進入下一輪。印度教三相神是一個整體的三個側面，不可分割，也可以說是一種邏輯遞進。

「鏈群合約生態圖」是海爾向物聯網轉型的戰略框架圖，既是創造性破壞的指導，也是創造性重組和創造性引領的框架。我想從四個角度解析這張圖：自組織、自驅動、自增值、自進化。

自組織。橫軸和縱軸各有一個半圓，橫軸是「創單鏈群」，如傳統企業的研發、製造等，縱軸是「體驗鏈群」，把用戶意見傳遞給「創單鏈群」，共同創造用戶需求。

「體驗鏈群」是社群與觸點，直接和用戶交互，這在傳統企業是不存在的。傳統企業的產品生產出來，就交給分銷渠道和電商渠道銷售，產品賣出去就結束了。我們的產品賣出去，才是交互的開始。兩個半圓向中間集中，形成一個生態圈，很像中國傳統文化的陰陽圖。陰陽兩個面相互鬥爭，某種意義上是相互對立的。傳統企業兩部分有時水火不容，產品賣不出去，研發說是銷售的問題，銷售說是研發的問題，總歸互相推諉。

自驅動。「創單鏈群」和「體驗鏈群」集中在一起，兩邊都是小微，沒有領導怎麼辦？需要的是自驅動，自驅動靠的是用戶的應用場景生態。我認為物聯網或5G，最後落腳點就是場景。換句話說，如果沒有場景，根本就不存在5G和物聯網。為什麼物聯網長期叫好不叫座？因為沒有場景，萬物互聯不是傳感器互聯，本質是「人聯網」。

自增值。用戶需求不斷變化，什麼動力不斷圍著用戶需求轉？用戶今天提一個要求，明天提一個要求，需求總歸無法完全滿足。這就需要自增值，創單價值和體驗價值合到一起，產生了多少增值，自組織就分享多少增值。傳統企業做不到這一點，首先不知道創造的價值是多少，創造的價值也不是自己傳遞的，是大連鎖或電商渠道傳遞的。把自組織和用戶連到一起，如果虧損了，所有人不要互相埋怨，大家都有責任。如果增值了，大家按比例來分。

自進化。增值分享讓自組織共贏進化。做好了，分享了增值，就有動力創造更多的增值，創造的增值更多，分享的增值就更多。但總有天花板，沒有能力再滿足用戶需求了。這時自組織沒有別的辦法，只能開放，把社會上一流資源引進來，不斷優化，不斷滿足用戶需求。

經濟學非常龐雜，但核心不就是解決兩個難題嗎？第一，如何創造財富？第二，如何分享財富？這是經濟學自始至終要解決的兩個問題。海爾把兩個問題合一以後，增值分享既創造財富也分享財富，當做一個整體來解決。

麥可·波特提出的價值鏈是傳統時代的競爭框架，今天卻有很大的局限性。企業有基本活動和支撐性活動，無論哪種活動，都是聽領導的而不是聽用戶的，創造的都是領導要求的價值，而不是市場要求的價值。部門之間也很難協調一致，因為各個部門有各個部門的領導。最後，價值的創造和價值的傳遞是分離的，和顧客只是一次性交易，只有顧客沒有用戶。

02 創造性破壞：鏈群自驅生態取代線性管理

傳統企業都是線性組織，而鏈群是非線性組織，根據用戶體驗，隨時自我組合。對企業來說，無非三大塊：目標體系、組織體系、激勵體系。目標體系是戰略方向，組織體系是怎麼把戰略落地，激勵體系是驅動力。鏈群的目標體系是用戶體驗自驅，傳統的線性管理是KPI體系。鏈群的組織體系是去中心化的自治組織，叫做「DAO」，傳統的線性管理是他組織。鏈群的激勵體系是增值分享，傳統的線性管理是寬帶薪酬和金手銬。簡單說，就是企業定薪，而海爾是用戶付薪。

先看目標體系。傳統的KPI考核，有兩個問題：第一，從來沒有整體價值，各個部門都要忠於自己的利益，所以不會產生1+1大於2的效果。第二，從來不會有用戶價值，因為本身就沒有用戶，用戶就是領導。

在海爾，有三個零的自驅體系（用戶零距離、體驗零延誤、流程零籤字）。例如，開發產品不需要申請，也沒有人審批，跟用戶充分溝通，覺得有需求，覺得可以盈利，你就去做。但是風險自擔，增值分享。

海爾有個「鄭合鏈群」，鄭州商圈相當於體驗鏈群，在鄭州及河南地區做用戶觸點，直到社區。合肥互聯工廠是「創單鏈群」，包括研發和生產等。兩個鏈群結合，開發哪種型號的產品，售價多少，都是自己說了算。過去，集團把銷售目標下指令到鄭州，鄭州提出生產多少，把指令下到合肥，合肥配合生產，但銷售增長率從來沒有超過10%，一般只有8%。現在，每月平均增速達30%。簡單說就是同舟共濟，一榮俱榮，一損俱損。沒有人扯皮，即便有人想扯皮，其他人也不允許。

再看組織體系。小微要和社群融合，不斷迭代。海爾雲熙洗衣機迭代了六次，每一代都比上一代銷量提升、售價提高，當然收入也提升了。更重要是徹底顛覆過去家電行業一年兩次的研發，用戶有需要就迭代，雲熙洗衣機開發周期最快只有兩個月。過去學習日本企業，產品儘可能完美才推出去。現在學習矽谷，如果你推出的第一個產品不能使你感到臉紅，你推出就太晚了。產品推出以後可以不斷改進，但最重要的不是產品，有了這麼多用戶，可以不斷交互，然後迭代。

最後看激勵體系。「人單合一」就是「人單酬合一」，創客價值和創造的用戶價值合一。創造了用戶價值，你也有價值，如果沒有創造用戶價值，你也沒有價值。創客所有制的自創股份，取代了委託代理激勵機制。股份不是誰分配的，是自己創造的。納西姆·尼古拉斯·塔勒布在《非對稱風險》一書裡說，為什麼現在企業有這麼多風險，就是因為非對稱，每一個部門都有責任，但出了事沒有人負責。我在羅浮宮看過漢穆拉比法典的石柱，上面講的很清楚，如果設計師設計的建築，把人砸死了，設計師要償命。現在的企業當然不可能這麼做，但跟企業的榮辱連在一起總歸是可以的。「人單合一」就是對稱的，不只是對稱的風險，更重要的是對稱的盈利，無論風險和盈利都是對稱的。

柏拉圖在《理想國》裡描述了一個場景，即封閉體系裡的獎罰：一群人在山洞裡被捆綁住手腳，看不到外面，只能看到投影。誰能預想到下一個影像，誰就贏了，預想不到下一個影像，就要懲罰。這和企業不知道真實的市場，卻分析市場沒有什麼區別。人走出山洞，一開始不適應，但一會兒就適應了，不想再回去，企業也一定要跟用戶在一起。

莎士比亞《哈姆雷特》裡有一句名言：「生存還是毀滅，這是一個值得思考的問題。」哈姆雷特苟延殘喘可以生存，報父母的仇可能毀滅，但生命的意義不一樣了，這就是創造性毀滅。很多企業說「創新是找死，不創新是等死」，裡外都是死，不創新必須死，創新不是找死，而是在自我否定中找生路。所以說，認識要開放，還要有決心。我在商學院演講時，很多教授問我，這麼多小微，沒人管理不就亂了嗎？不需要有誰來管，小微是自驅動。千條江河歸大海，奔向同一個方向。這個方向是什麼？用戶體驗。為了用戶體驗，大家都會奔到一起去。

03 創造性重組：「人單合一」三要素

「人單合一」三要素是：鏈群合約、自驅體系、增值分享。

先看鏈群合約。自組織在哲學上有兩點要求，一是引進負熵，二是正反饋循環。引進新生力量就是引進負熵，正反饋循環即自增強，就是一步步往上走，幹的更好，得到更多，得到更多，幹的更好。自組織追求高目標，事前要對賭，目標很高，分享誘人，但必須對賭，做不到要承擔責任。事中不可更改，承諾了就不能說外界環境發生變化完不成。事後增值分享時，事前承諾了多少，必須兌現多少。

2016年，本特·霍姆斯特朗以完全契約理論獲得諾貝爾獎。完全契約理論解決的是信息不對稱，其中要解決的一個問題就是「搭便車」。團隊定下獎懲制度，不能想的特別周全，最後承諾無法兌現，大家久而久之就會「搭便車」。鏈群合約徹底解決了搭便車問題，事前確定，事後兌現，中途有問題，都可以動態調整。

再看自驅體系。大家都說提倡企業家精神。我認為，企業家精神是搭建平臺以湧現更多企業家的精神，而不僅僅是企業家自己的精神，光靠一個人頂什麼用？熊彼特說，執行創新活動個人稱為企業家，又說企業家的出現如巢蜂湧動。就像德魯克說的：「每個人都是自己的CEO。」

自湧現的驅動力，以用戶最佳體驗為導向，然後風投參與，團隊跟投上市。昨天晚上，海爾生物醫療被批准在科創板上市。我們不是搞醫療的，做了物聯網反而進入了醫療產業。比如血聯網，全國血源不足，缺口很大，但浪費也很大，因做手術領了血漿，做完手術，剩下的血漿不能再用，只有扔掉。但血聯網通過物聯網技術，可以做到零浪費。物聯網產生了新物種，我們成了科創板的科技生態第一股。

現在海爾創業平臺上，已經有3家上市企業，2家獨角獸企業，12家瞪羚企業，獲得投資的企業幾百家。這些小微的成員，不是執行者，而是創業者，最後成了股份持有者。海爾打造的海創匯，上面全是創業公司。這些公司希望利用海爾的資源，有的公司進來以後給了海爾5%甚至10%的乾股，都想融入海爾的生態圈。

自湧現企業家生態要有弱者定位，企業永遠是弱者，用戶是強者。老子有句話叫「反者道之動，弱者道之用」，這是《道德經》最核心的一句話。企業大了一定會向相反的方向發展，沒有哪一個大企業一直屹立不倒。把自己擺在弱者的位置上，反而可能強大起來。一定要視用戶為強者，永遠滿足用戶需求。

2018年3月，我和2016年諾貝爾獎得主奧利弗·哈特在他的辦公室交流了一下午。我仔細閱讀過哈特先生的《企業合同和財務結構》。我覺得哈特先生提出的不完全契約理論，就是要解決剩餘產權和剩餘收益的一一對應。不是每一個人都擁有產權，有的人在企業就是打工的，很難一一對應。我們要讓每一個人都可以創造自己的股權，做到一一對應。

最後是增值分享。首先是從產品收益上升到生態收益，比如以前賣酒櫃，現在把酒櫃免費送給酒店，紅酒廠把紅酒放在裡面銷售，產生生態收入。企業有三張表：資產負債表、損益表、現金流量表。我們又創造了共贏增值表，美國管理會計協會的CEO稱之為第四張表，全世界不管初創企業還是大型企業都應該用這第四張表，第四張表可以準確反映用戶的價值。

要做到這些，很重要的心態是自以為非而不是自以為是。自我否定是黑格爾的哲學，為什麼要自我否定？人類要追求絕對精神，沒有任何人擁有絕對精神，不知道絕對精神是什麼。追求絕對精神的路徑，就是反思和重構。反思過去哪裡做得不對，需要改變，重構就是進行改變，建立新機制。黑格爾最後提出肯定、否定、否定之否定，自我否定，不是自我否決，因為在否定中包含著肯定，才會不斷前進。《道德經》裡的「萬物負陰而抱陽，衝氣以為和」也是這個意思。萬物負陰而抱陽——萬事萬物都有陰陽兩面，這是系統論。衝氣以為和——「衝」就是衝突，「和」不是到最後變平和了，「和」是達到動態平衡。企業在高位時，就像衝浪，你能總在浪頭的最高端嗎？你挺不住，只能不斷追求動態平衡。

04 創造性引領：以生態品牌為引領標誌

制度創新的重要性。

「人單合一」和「鏈群合約」都是制度創新，制度起了決定性作用。制度創新的創始人、諾貝爾獎獲得者道格拉斯·諾斯提出制度創新是經濟增長和品牌擴展的核心動力。

品牌演進的路徑。

海爾在歐睿國際排行榜中，連續10年位居全球白電第一，這是產品品牌。後來COSMOPlat主導ISO、IEEE、IEC三大國際標準，與德國工業4.0同臺競爭，成為國際標準的框架。接著探索鏈群合約，首創場景生態，然後獲工業網際網路雙跨平臺（跨行業、跨領域）評比第一，到今年海爾被BrandZ評為「物聯網生態品牌」。

心無旁騖做品牌。

打造產品品牌時，我們堅持不代工，就要做國際品牌，也受到非常多的質疑，甚至辱罵，但我們堅持下來了。賠了很多錢，但現在成了世界品牌。在產品品牌基礎上，又上升到物聯網生態品牌。BrandZ的CEO說，海爾是唯一被定義為「物聯網生態品牌」的入榜品牌，第一次開創了這一分類。生態品牌好像沒有確切的定義，但在我看來，共創共享場景體驗迭代的生態，可以說就是生態品牌，不是哪一家可以做起來的，需要很多合作方一起努力。

案例：

卡薩帝是海爾智家定製的生態品牌，將家庭場景細分化為「5+7+N」。「5」是客廳、廚房、臥室、浴室、陽臺5大家庭場景的細分，「7」是全屋空氣、全屋用水等7大全屋解決方案，「N」是用戶個性化定製。產品擴展為生態，有食聯網、衣聯網、血聯網等場景。

卡奧斯是自湧現新物種的生態品牌。為什麼叫卡奧斯？因為卡奧斯是混沌之神。混沌在西方被稱為「萬物之母」，有了混沌以後才有了後面無數的神。卡奧斯的意思是從無中生有，從沒有的東西中產生新的物種。COSMOPlat擴展到了建陶、農業等行業。

布萊恩·阿瑟教授在《複雜經濟學》裡說：「複雜性隨進化而增加的第一個機制，我稱為『共生多樣性的增加』。」共生是一個生態，這個生態就像熱帶雨林，萌生新的東西。現在的企業像花園，修建的非常漂亮，但不可能出現新物種。

全面轉型是引領的必要條件。管理體系要轉為三生體系：生態圈、生態收入、生態品牌。生態圈是物聯網要求的社群經濟，生態收入是物聯網所體現的體驗經濟，而生態品牌就是共享經濟。企業原來都是零和博弈，只要自己贏不管他人，現在大家都要贏。丹娜·左哈爾提出的量子管理對我們影響挺大。原來把人視為一個零件，視為一個原子，轉來轉去還回到那個位置上，但「量子自我」是所有人都是一個能量球，就看你能不能創造一個平臺把所有人的能量發揮出來。領導應該是僕人領袖，把所有人都變成領導者。「人單合一」就是量子糾纏，員工和用戶完全連在一起。

文化基因是引領的充分條件。西方是原子論。2500年前，古希臘的德謨克利特提出世界上最小的物質是原子，後來發展出了牛頓力學。東方是系統論。《易經》被稱為「六經之首」，《易經》對系統論歸納為8個字：整體關聯、動態平衡。整體關聯是大的系統，動態平衡是永遠不會靜下來，永遠在動。到老子就提出了「大制不割」：遇到什麼問題不能就事論事，應該放在系統中看，不能割裂開來。

不同國家不同文化的企業接受「人單合一」之後有了改變。海爾收購了日本三洋家電、GEA、義大利Candy等國外品牌。GEA是百年老店，有一整套管理經驗，現在變成了一個個小微，原來享受期權的大概十個人左右，現在幾千個人都可以享受到增值分享。美國家電市場一直在下降，但GEA實現了連續7個季度增長，增長率都在兩位數以上。我前一陣剛去過俄羅斯，海爾在那裡建了兩個工廠。當地人說在俄羅斯，兩年建成一個廠房已經很快了，因為當地冬天都是零下30度、40度，不能施工。海爾十多個月建成一個工廠，在俄羅斯堪稱奇蹟。為什麼能做到？因為實行了小微對賭。日本三洋打破年功序列工資，很快就扭虧為盈了。過去我們覺得日本家電產品大同小異，我們創造了一款完全不同的冰箱，把這種觀點顛覆了。義大利Candy原來到淡季，業績一定下滑，現在大大改善了。

「人單合一」的核心是追求人的價值的最大化，這是非常關鍵的一點，每一個人都有價值，問題是能不能給他創造一個發揮的平臺？每年到海爾學習的企業大概有一萬多家企業，每一個人都說這個模式很好，大家都想做。我就問一個問題，能不能三權讓渡？把決策權、用人權和薪酬權讓渡出來。他說那怎麼行，讓了以後，怎麼控制他們？你老想控制別人，這樣肯定不行。

很多年前，我看過加裡·哈默寫的《管理大未來》，裡面有一句話：「將人類束縛在地球上的不是地球的引力，而是缺乏創造力。管理領域也是如此。」我希望我們能夠共同創造，創造出物聯網時代最新引領的模式。