【IT時代周刊編者按】曾在上世紀80年代"怒砸冰箱"的海爾創始人張瑞敏，從不缺乏自我革命的勇氣，這次又掄起裁員「大錘」，能否再次挽救海爾成功向網際網路轉型呢？本文的作者曾就職於海爾，擔任營銷顧問，他認為海爾既不缺新思維，也不缺少危機感，但是海爾轉型依舊面臨著三個最大的問題，第一，「唯上思維」阻礙新思維；第二，管理層濫用經驗主義；第三，人才流失。海爾若想打破固有思維獲得重生，就必須徹底大換血，進行組織架構的根本性變革。
「家電巨頭海爾今年要裁掉1萬名以中層管理者為主的員工」海爾張瑞敏再次語出驚人。海爾已經定下了向網際網路轉型之路，並且模仿網際網路公司的模式，推動員工創業。「小而美」正是當今網際網路思維所推崇的公司形態，因為這會加快決策速度，降低內耗，並可誕生出真正創新的產品。
其實，著名的管理學大師，德魯克很早就提出「組織不良常見的病症，也就是最嚴重的病症，便是管理層次太多。組織結構上一項基本原則是儘量減少管理層次，儘量形成一條最短的指揮鏈。」因此，從管理學角度上講，張瑞敏吹響向網際網路轉型號角並不是什麼新思維，新模式。
海爾是一家盛產「管理思想」的公司
我曾經是一名海爾員工，還曾以個人身份做過海爾的營銷顧問，因此我對海爾這家公司算是有些了解。當時進入海爾的時候會進行培訓，讓我知道了很多先進的管理思想，比如，SBU戰略事業單元、人單合一等。
海爾是一家盛產「管理思想」的公司，進入海爾內部，會看到很多宣傳畫在講述這些管理思想，我印象深刻的有「倒三角」模式，就是讓員工倒逼領導，從而解決領導脫離產品，脫離市場的難題。
【IT時代周刊批註】傳統製造業時代，海爾分工明確的科層制結構讓海爾從一個瀕臨倒閉的小廠成為全球最大的白色家電企業。但隨著網際網路時代的顛覆，這樣的層級制度的冗餘卻嚴重影響著企業的工作進度。「倒三角」的新模式正在推進，如國內最具成長性的遊戲筆記本電腦——雷神，就是來自海爾3個20多歲的年輕基層員工，他們從網上發現目前遊戲本存在的問題，從消費者3萬多條差評中發現了機會，逼著平臺領導尋找最好的資源，成功在海爾平臺上創業，這是「倒三角」模式一次成功的運用。
再比如「轉型服務」，海爾曾在2009年就提出轉型服務，砍掉一部分生產線，採取外包模式經營，並試圖推出一些類似蘋果賣硬體又賣軟體的產品，我還曾以外聘顧問身份參與做過一個類似的服務項目，但最終以失敗告終。最近，張瑞敏又提出了「無價值交互的廣告都不做」「無全流程用戶參與的產品不生產」的網際網路思維，這也是非常先進的管理模式。
所以海爾真的不缺新思維，新思想，也不缺少危機感，而且海爾始終在張首席的帶領下走在管理學的最前沿。
那麼，海爾向網際網路轉型所面臨的最大問題是什麼呢？
海爾給我的感覺是，總是最先提出新的管理方法，但是卻無法執行到位。造成這一現狀的主要原因在於，海爾長久以來形成的「只唯上」的風氣、張瑞敏的個人崇拜、人才激勵機制，這都讓海爾在面對新東西的時候跑在前面卻最終被落在後面。
首先，「唯上思維」已經根深蒂固。海爾雖然試圖通過倒逼模式讓領導放權，可是員工們早已經習慣了這種只為滿足領導需求而工作的作風，倒逼模式只是一種形式主義，無法在企業中真實的流行起來。冰凍非一日之寒，所以推行過程中千難萬阻。
其次，部分中高層的經驗主義影響變革。2010年開始海爾進行了對中高層的清洗，一批批與張瑞敏一起打江山的老人被請出公司，比如，常務副總柴永森，這個曾視海爾為生命的老總最終不得不離開。其實，這對海爾來說不是壞事，因為這批老人有對海爾的感情，但是很難接受新的思維，加之他們總是利用經驗主義來判斷業務發展，導致海爾失去了大量機會，也阻礙了80後等年輕人的上位。
但是現在海爾的許多中高層仍然還留在海爾，他們仍然會繼續成為海爾變革的包袱。張瑞敏現在發起對中層管理人員裁員，應該也是針對這一原因。
再次，留不住人才。阿里巴巴的上市，讓網際網路企業員工十分躁動，因為幾乎全員持股的阿里將創造普通員工一夜暴富的神化，這讓騰訊、百度許多員工感到不滿，甚至有很強的負面情緒。海爾沒有持股激勵機制，在轉型網際網路的過程中必然很難獲取和留住優秀人才，激勵機制的改變必須與變革同步。
事實上，不只是海爾面臨以上難題，似乎10歲以上的企業都會面臨這些問題，這就是大企業病，是全世界管理者都頭痛的問題。任正非在最近的採訪中，也表示對於華為如何實現端到端的管理模式，如何解決大企業病沒有很好地方案。
在幾個網際網路巨頭中，我們也看到新誕生的創新產品都幾乎來自於外部力量，比如，騰訊最牛的產品微信就不是誕生於公司本部，而是廣州研發本部的一個實驗性項目。當企業有上萬員工，甚至更多員工的時候，企業自然會患上大企業病，任正非突然面見國內媒體就被認為是為華為的大企業病找藥方。
企業變革已經成為當前最緊迫的話題，巨頭無論是傳統產業，還是網際網路公司，都將面臨無法實現端到端管理的嚴峻考驗，以及小米等創業公司的挑戰。諾基亞、摩託羅拉、惠普這些公司的死去，其實都是因為這一病症，衰老無論對於個人還是對於企業都是新陳代謝的規律，要想改變規律獲得重生，就必須徹底的大換血，進行組織架構的根本性變革，而不是小打小鬧。
張瑞敏也意識到變革的危險性，他說：「直到今天我們也沒有很好的解決問題，網際網路時代的挑戰是非常危險的，可以自我顛覆，但是自我顛覆不好可能就會顛倒。我不知道我們企業到底到什麼程度，雖然我非常有信心，但是這個時代非常難以讓人把握。」
作為一名曾經的海爾人，以及海爾營銷顧問，我非常希望看到海爾這次轉型成功，最後也祝福張首席和海爾。
【IT時代周刊編後】張瑞敏曾坦言，海爾向網際網路轉型是非常危險的挑戰，可以自我顛覆，但是顛覆不好也可能會顛倒。但風險不能作為逃避的藉口，與其等死，還不如來一場自我變革。海爾作為一家擁有30年的老企業，面對網際網路的衝擊，海爾敢於顛覆。早在2013年海爾已經裁減了1.6萬人，減員後海爾2013年財報顯示，海爾實現利潤108億元，同比增長20%，人均勞動生產率同比增長35%。當然裁員並不是促進利潤增長的核心和關鍵，海爾要從管理的根本上對員工薪酬績效的調整，帶動新生血液及新思想的注入。目前來看，如何將內化競爭力進行快速更迭調整，形成企業內部共同的力量，是海爾轉型過程中最迫切需要解決的。【責任編輯/鄭希】
作者磐石之心，IT評論人，10年IT從業者，著有《融合時代》一書，微信公眾帳號panshizhixin18。
來源：IT時代網
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