編者按：
一個企業如同一個人，需要去感受，而不是評價！因為無論評價是否客觀，都只能代表評價者的觀點和立場。
一個名牌企業如同一個名人，也需要去理解，而不是「捧殺」或「棒殺」。胡泳先生用他的一篇分析海爾的力作給我們提供了一個財經題材創作的範本，正如胡先生的原文標題所言——人間正道，自然得之。
不偏不倚，娓娓到來。胡泳先生從事財經報導多年，歷任《中國日報》記者、《三聯生活周刊》主筆、《網際網路周刊》編委會主席、《環球管理》總編、中央電視臺《經濟信息聯播》主編、《對話》總策劃、《財富》中文版等媒體的專欄作家，「數字論壇」成員，貝塔斯曼籤約作家。著作有《網絡為王》、《海爾中國造》、《張瑞敏如是說》等8種。文集有《像貝克漢姆一樣營銷》、《另類空間》等6種。譯作有《數位化生存》等3種。
在這篇長達7萬字的著作中，胡先生遵循他一貫的創作風格，求證嚴謹，論述縝密，總結深刻，建議中肯。全篇圍繞海爾目前廣為世界管理界強烈關注的四個關鍵點——市場鏈再造、國際化探索、資產界定和領袖人格，縱貫海爾發展20年，得出一個結論：海爾正以自己的不懈實踐撰寫一部中國式的管理教科書，其中蘊涵著超乎經營管理之上的深刻的哲學意蘊。
刊發此文，以期與讀者共同感受一個財經作者和一個國際化企業同時體現出來的卓而不群的襟懷！
20年：海爾教科書
胡 泳
一、管理之要，難乎於度
·「物碼」和「人碼」
·「資源存摺」
·先有流程，後有ERP
·型號經理
·市場主義及其工具化
·每個人都清楚整個鏈條
·海爾的不適與健康
二、勝敗之法，潛乎於道
·紐約，海爾大廈
·坎登，南卡羅來納州，海爾工廠
·世界級流通
·速度和差異化
·創新的後發道路
·中國的品牌衝動
·海爾能夠成為三星嗎?
·「日韓派」還是「美國派」？
三、改制之術，藏乎於機
·海爾是不是國有企業？
·海爾要不要改制？
·人力資本應不應該承認？
四、運籌之妙，存乎於心
·「大企業病」的療法
·如何不憑控制而達到控制
·可怕的是沒有奮鬥精神
·「借來的火點不亮自己的心靈」
20年：海爾教科書
胡 泳
在馳過未久的2004年，「20年」成為中國社會中的熱點詞彙之一。一個時間節點何以如此觸動國人心弦？
這20年是屬於中國經濟的20年，中國崛起為世界最大的工業品製造國家。僅以家電業為例，它在改革開放以後新興，現已形成超過2000億元市場規模的成熟產業。空調、空調壓縮機和微波爐，全球70%以上的產品在中國製造，30%以上的冰箱和洗衣機也在中國生產，多數產品的出口量保持兩位數字增長，中國成為全球家電生產大國和出口大國。
這20年也是屬於中國企業的20年。曾記否，80年代初，日本經濟學家小宮隆太郎來到中國考察後，宣布了一個當時幾乎讓所有人吃驚的觀點：中國沒有企業。而今天，一批真正市場化運作的企業如聯想、科龍、萬科、正泰等都跨入20歲門檻，它們中的佼佼者海爾，更是創造了中國第一個1000億元企業。
回顧20年，柳傳志說「歷史是一本書」，它是一頁一頁裝訂成的，20年的每一天都是將土夯實後的前行；海爾則把這段時光視作一個夢想的過程，歲月仿佛一夜穿越：「20 年前，一個夢想誕生，建成一個中國的世界名牌；20 年來，千千萬萬個用戶和我們一起圓夢。」
海爾的網站上，對20年是這樣描繪的：
20 年， 240 個月，平均每月建一個足球場大小的現代化廠房；
20 年， 7305 天，平均每天為用戶開發兩個新產品；
20 年， 6.3 億秒，平均每兩秒增加一個新用戶；
20 年， 1000 億，我們又站到了新的起點上：
世界的海爾，從新開始。
2004年8月21日，張瑞敏在上海舉行的哈佛亞洲商業會議上演講時說：「20年前我開始創辦這個企業的時候，飛利浦在我腦海裡是一個神，那時候我們是個什麼企業呢？只有六百人的小街道工廠，而且我當時工作的時候，有半年的時間每個月到處借錢開工資。我進工廠給工人制定的第一個規章制度，就是不準在車間裡隨地大小便。象飛利浦、諾基亞這些超級大企業，他們會想這些情況嗎？」
張瑞敏講這番話的時候，與其說是想映照海爾後來的成就之大，不如說是在提醒中國企業當初的起點之低。海爾20年的歷程是一部宏圖偉卷，它的管理革命如同全息攝影般折射出中國改革開放的曲折與光明。組織的變革絕非一蹴可就，離不開堅強的信念、向前看的眼光，以及吃苦耐勞的毅力。單以領導者而言，推動這麼大規模的變革，需要異於常人的性格。當然，遠見、激情和憂患意識都是必備的條件，但是，領導眾人穿越痛苦的改革之谷，還需要別一種不同的氣度。不論它是什麼，都是商學院的教科書所無法傳授的。韋爾奇一再指出：「沒有一本教科書能提供我們所面對的問題的答案，我們必須每天撰寫自己的教科書。」觀察中國企業有年，我的一個不渝的信念是，企業必須成為探索未來的活生生的實驗室。「海爾中國造」的歷程也證明了，偉大的企業從來不是天生的，而是打造出來的。
在眾多的有關中國企業20年的紀念文字中，我特別欣賞的是柳傳志的這樣一段話：「20年的中國企業剩下的已經不多了，被淘汰的要麼是適應不了環境，要麼是在管理方面出了問題。現在能找到的、說話有一席之地的，都是花了很大的力氣，在研究真正的企業管理、企業運行規律，我覺得這才是人間正道。」
無可否認，海爾正以自己的不懈實踐撰寫一部中國式的管理教科書，其中蘊含著超乎經營管理之上的深刻的哲學意蘊。這部教科書追求達到的境界，正是柳傳志所說的「人間正道」。此道何由求得？套用世界一流的原子能物理學家盧鶴紱院士的題詞曰：「開天闢地，創出新領域，自然得之；模仿練習，細遊舊山河，只能失之。」
一、管理之要，難乎於度
張瑞敏曾經把當代最優秀的CEO、GE公司前掌門人傑克·韋爾奇稱作市場經濟下的奇人。韋爾奇的一大特點是，不斷在企業內部進行革命。他奉行一種「在必須變革之前作出變革」的哲學，甚至在大獲成功之後，他還說：「對於我們的企業現在處於什麼地位，我全然沒有把握。」而張瑞敏提出的海爾競爭理念，「永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰」，與GE的作為如出一轍。
海爾不斷推進管理創新，其管理成熟度和規範化已達國內一流水平，不亞於大型跨國公司。而目前海爾正在進行的市場鏈再造，可能預示著中國企業界的「下一個大事件」（the next big thing）。目前，海爾推進的「SBU」、 「資源存摺」、「型號經理」等一系列創新模式，已取得了明顯效果，但也滋生出諸多新挑戰。如果海爾成功了，在全世界將是獨一無二的，事關中國企業將以什麼面目出現在全球化時代、應該擁有自己怎樣的核心價值的大問題。
1998年，張瑞敏提出市場鏈再造後不久就遭受外界質疑。人們詬病它的主要理由有二：一是市場鏈在經典管理中從未有過；二是市場鏈不符合科斯交易成本理論，在企業內部按照市場競爭機制運作交易成本過高。
在從不安於「模仿練習、細遊舊山河」的張瑞敏那裡，第一條理由根本不值一駁：經典的管理理論也是從實踐中得出的，從來就沒有在發展中一成不變的東西。歌德不有言乎――生命之樹常青，而理論總是灰色的。甚至連他下面的普通員工都懂這個道理。萊陽海爾的一名女員工用漫畫顛覆了「司馬光該怎麼砸缸」的本本主義：一個人高舉大鐵錘把缸都砸漏了，旁邊一位老學究卻舉著書本制止道：「書上說你應該用石頭砸啊……」
對於引證科斯而提出的反對意見，張瑞敏認為，科斯的時代沒有信息化，沒有網際網路，有了信息化和網絡手段交易成本未必高。他相信信息化是當前世界500強企業的面臨的難題，只有信息化才能解決把企業中每一個人變成一個市場主體的問題。所有的企業都意識到自己有大量的數據，而且這些數據每天都在發生瞬息萬變的變化，保證它們的真實性非常困難。而如果沒有這種保證，企業又如何作出瞬息萬變的決策呢？
「物碼」和「人碼」
中國企業上 ERP的成功者寥寥，一個最根本的原因是缺乏信息化基礎，也就是沒有經過電子標籤這一步。從2002年開始，在信息化方面，海爾一直咬定條形碼，它又包括「物碼」和「人碼」。「物碼」是容易理解的，即是給每個產品都貼上條形碼。「人碼」是什麼意思呢？從製造系統來看，海爾對每個工位定碼。之所以對工位而不對人，是因為人有時候可能要流動。某位員工某段時間在某個工位上工作，不管換了多少人，都可以根據特定的條碼，找出這位員工。所以工位碼實際上也相當於一個人的條碼。海爾要把人碼和物碼在運作中統一協作起來，不管業務多麼複雜，不管流程運轉多麼快，管理起來都會隨時清楚地知道狀態。而這一切的實現必須依靠信息化。
每個產品都有碼，每個人都有碼。一臺產品，如果發現它有問題，就可以查出來該產品所有的人碼。一個人要是有問題，也可以查出他所有的產品碼。這需要設備上的投入。掃描器原來很貴，最早的時候7000多元一部，現在海爾嘗試使用帶掃描槍的手機。它眼裡的圖景是這樣的：每一臺海爾產品從生產線上下線的時候都經過掃描，如果這臺產品在市場上出現問題，維修工可以在到顧客家裡去修的時候用隨身攜帶的掃描槍直接掃描條碼，產品的問題可以即刻反饋到廠裡，並落實到人。比如一臺冰箱，如果是焊接壞了，那麼焊接有一個編碼，維修工只要掃這個條碼，工廠就能查到究竟是哪個人在這個工位上出了問題。
對於這幅圖景，人們腦子裡冒出的第一個反應是，建碼的工程會很浩大，成本怎麼可以處理得了？張瑞敏以他一貫的逆向思維回應這一疑問：如果不這樣搞信息化，成本又會有多高？
企業要想獲得健康運營，必須用信息化的手段把每天完成的任務量顯示出來。很簡單，比如一個人在商場賣的產品不是條碼掃描，不是即時顯現的，到底賣了多少就會是一筆糊塗帳。銷售人員是根據量來提成的，賣了5個他說賣了10個，公司沒辦法知道。按照老的做法，一級一級報數，最後搞不好就變成一級瞞著一級，一級糊弄一級。這在中國的政府機構裡司空見慣，企業也同樣司空見慣。很可能當上面發現數字不對的時候，已經不可彌補了。所以海爾意圖達到的目的是，人、定單和收入合一。
不通過信息化把成本降到最低，海爾也難以奠定國際競爭的優勢。在完善條形碼基礎的同時，海爾盯上了RFID技術。所謂RFID是Radio Frequency Identification也即無線射頻識別技術的縮寫，事實上，它並非一項特別先進的技術，早在20世紀50年代就已被研究出來。它的核心部件是一個電子標籤，直徑不到2毫米，通過相距幾釐米到幾米距離內傳感器發射的無線電波，可以讀取電子標籤內儲存的信息，識別電子標籤代表的物品、器具和人的身份。從2004年開始，RFID忽然成了關注熱點，引發了媒體、業界、政府乃至消費者的重視。其導火索蓋源於2004年1月，沃爾瑪公司決定，要求其全球主要供應商2005年1月在供貨時使用RFID標籤，其他供應商也必須在2007年春季前滿足這個要求。歐洲最大的超市麥德龍跟著宣布了類似的計劃，此前麥德龍已經對RFID技術進行了近一年的實驗。這兩個零售業的大腕錶示將試用RFID，顯示出RFID在零售業的應用之火已被點燃。
在零售業中，RFID標籤的功能就像是商品外包裝上的條形碼。嵌入微型晶片和天線的商品標籤叫做電子產品碼(EPC,electronic product code)。RFID閱讀器(形式各式各樣，從手持式到大小各異的固定的隧道式設備)發射信號激活RFID標籤和提取EPC數據。當連接到管理軟體時，每一個EPC都可以告訴我們商品的特徵，如製造商、大小和色彩。它還包含供應鏈信息，如商品是何時發貨的、起始地和目的地。如此，RFID可以用於庫存管理，如果每一件商品都有一個射頻標籤，企業可以很容易地發現商品的需求模式，從而輕易地進行貨架補貨，並且對倉儲進行補充；它還可以用於供應鏈管理，通過對每一物料配備標籤，可了解零部件的狀態，增加供應鏈管理的可視性。
作為日益國際化的家電企業，海爾在實施RFID技術上懷有緊迫感。2003年，海爾集團就開始跟蹤RFID技術。海爾希望發揮RFID技術自動識別讀寫、群讀及遠距離讀取的作用，代替原來的近距離人工條碼讀取方式，提高工作效率；並在更長遠的未來，在一些可能的業務流程中，通過RFID標籤捕獲數據，從而顯著提高供應鏈管理的水平。一旦晶片技術發展到成本顯著降低、存儲容量足夠大的時候，海爾還期望在家電產品中嵌入晶片標籤——既記錄製造過程中的數據，還可以記錄顧客和電器保修的有關信息。
我不知道海爾是否注意到這樣的信息：義大利的梅洛尼公司已經在其阿里斯頓產品線上，試驗帶有「智能標籤」功能的家用電器。如果得到食品供應商和服裝生產商的配合，這種標籤裡可以加入放在家電中的產品的信息。例如，洗衣機通過讀取衣物上的標籤，可以自動選擇洗衣類別，甚至在不同類的衣物被用戶混雜放入時，能夠通過顯示屏警告用戶。梅洛尼設計的這類電器中，不論是洗衣機、微波爐還是冰箱，都帶有很大的彩色顯示屏，以便向用戶作出各種提示。家電之間彼此的「交流」經由網絡已經得以實現，但家電和其他物品之間的「交流」則預示著一個新的技術發展方向。
將來，我們可以設想一個龐大的「物聯網」的存在，也就是所有參與流通的物品的編碼網絡。由眾多伺服器組成的物聯網和目前的計算機網際網路以及無線通信網絡一道，構成了新一代的網絡系統，人、計算機、貨物在網絡上準確定位，實際上正符合張瑞敏籌構思中的物碼和人碼合一的世界。
從海爾的試驗結果看，想實現它對RFID的全部希望，顯然還要走很長的路。除了它自身尚需不懈地努力，還有外部環境的制約。以前海爾強調自己要信息化，在硬體上投了很多錢，但現在發現更重要的是外部環境，因為單打獨鬥根本不可能實現信息化。海爾集團網絡支持部部長謝海琴說，對應用RFID，她最大的擔是應用標準。「如果企業採用專用技術，所使用的頻率、編碼、存儲規則以及數據內容等都不盡相同，一旦RFID解讀器和標籤不能通用，企業間就無法順利進行數據交換和協同工作，只得將RFID技術局限在企業內部。」可見，信息化系統天生就應該是一種「世界語」。對海爾來說，企業信息化並不是僅僅把企業內部的所有數據都用計算機來處理，它應該是一個系統工程──將企業和市場緊緊聯繫在一起的信息系統工程。
「資源存摺」
人、定單和收入三者一致，基礎就是信息化。實現了這一點，也就形成了張瑞敏所謂的「每一個人都是一個SBU」。SBU的提出，是對企業經營主體與員工經營個體之間傳統關係的一種終結，經營主體提供發展平臺，經營個體自我創造價值。
由此，信息化是要解決每個員工都面對市場的問題。按照傳統企業管理理論，企業面對市場可以理解，但讓每個員工都直接面對市場恐怕很難。海爾的創舉是把企業的財務報表變成每個員工的「資源存摺」，它是員工的「個性化」收入，與企業以合同方式確定，其簡單的算式是：員工的收入＝勞動力價格－損失＋增值提成。
以一個發貨經理為例，勞動力價格就是該崗位的競標價格；損失對於他來說，當天的貨如果沒發出去，每臺每天扣１元，發出去沒有到達目的地，也要扣錢；增值提成是可以創新發揮的地方，如果提高了發貨速度，降低了差錯率，減少了發貨成本，都可以按比例提成。簡單地概括就是：「做好掙工錢，做壞賠料錢，創新增值賺提成。」
聽上去很複雜，其實這些都是由計算機自動生成的。定單在系統「流動」，每個經手的人都與定單對應。每人有一個IC卡，想看自己的收入，通過終端系統自動取數，每時每刻都能知道自己的收入。例如，冰箱事業部「電子3E卡」系統內的數據與生產線的各項自動掃描相聯接，員工每生產一臺冰箱時，掃描條碼的信息都會同時傳輸到「電子3E卡」系統；系統自動乘上該員工的計件工資，其它如「質量」、「現場管理」等激勵則由相關人員在現場與員工確認後，再掃描員工的個人條碼，記錄到系統內兌現。
3E卡，指「3E日清工作記錄卡」。「3E」為每天、每人、每個方面三個英文單詞的開頭字母。3E卡將每個員工每天工作的若干要素量化為價值，過去人工填寫，現在已經升級為「電子日清」，在車間內的電子觸控螢幕上，有車間工人的每日詳細資料，完成效果如何，為什麼被扣分等一目了然。誰都可以查看，人人接受監督並且完全公開透明。
「資源存摺」方法是把每個員工當作一個盈虧單位，收入在資源存摺上表現為正項，費用、成本等列支為負項，正負相抵，得出一個數，便是這個員工收入的盈虧數。它與「銀行存摺」同理，也有「貸方」和「借方」。貸方是企業，上面記錄著企業按操作標準應該給員工提供多少資源；借方是員工，上面記錄著員工在實際工作中使用了企業多少資源。其背後的邏輯是，在企業，每個人都佔用了資源，如果創造的資源大於佔用的資源，資源存摺就是增值的，反之就是虧損的。
換言之，企業就給員工提供這麼多資源，至於員工怎麼利用這些資源，則完全依靠員工的自主經營，這樣，員工個人就成了一個「微型公司」（總是喜歡使用三個英文字母縮略語的海爾把它叫做MMC，就是Mini Mini Company的意思）。這個「微型公司」對外對市場目標負責，對內則賦予員工創新空間，使其工作更具挑戰性。
海爾的設備管理就運用了這套思路。在未進行流程改造前，集團從事設備管理工作的人員有508人，維修工的管理較為鬆散，設備管理以搶修為主。由於責任不清，經常耽誤生產。海爾首先將原先十幾個產品事業部（即冰箱公司、洗衣機公司、空調公司等）的設備處整合成立了青島海爾設備管理有限公司，引進市場競爭機制，以內部市場為導向，以效益為中心，以設備的區域承包為基礎，建立起了對停機時負責的市場鏈機制，即所有的設備都承包給具體責任人，無論何時，只要設備停機，就向責任人索賠。此舉迅速調動起了維修工的積極性，設備停機以搶修為主轉變為以預防檢修為主，各事業部停機次數直線下降，平均每月降幅都在20％以上。
隨後，設備管理部又建立了每天日清的考評排序即時激勵機制。每天考評停機時間，並通過排序找出最優及最劣案例，每天班前會剖析討論，使維修工在服務意識和方法上都有所改進。此舉使整體考評工作細化，停機時進一步下降，洗衣機、計算機等事業部都接近了零停機。
在流程咬合上，設備管理部與各事業部橫向籤訂了現場設備管理的SST（索賠索酬跳閘）操作平臺合同，縱向與各設備處長、設備管理人員及維修工籤訂了停機時承包合同，將市場目標轉化到內部每個人。設備管理人員必須每天進行技術分析，提出預防檢修計劃，對其承包區域的停機時負責；維修工必須每天進行預防檢修，並根據設備的維護標準對操作工進行檢查考核；操作工必須每天按平臺要求維護、保養、潤滑、使用好設備。維修工與操作工通過兩張3E卡聯繫在一起。為了更好地培訓操作工，維修工在發放索賠單時，必須寫明索賠原因與正確的操作方法，把索賠單變成培訓單。通過以上措施，設備由維修狀態逐漸過渡到維護狀態。
設備管理部通過日常管理發現，市場鏈流程再造的過程中，不是人人都十分明確自已的市場目標，原因是基於「資源存析」激勵模式的SBU體系（即每個人都是盈虧單位）尚未建立。管理者開始嘗試以維修工個體作為SBU，以停機、節拍、完好率、費用等作為資源存摺項，將其轉化為一個微型公司。如冰箱系統吸附機維修工劉克泉針對吸附機耗能的瓶頸問題進行了改造，吸附機每天可以節電7420千瓦時。這個成果被存入劉克泉的「資源存摺」，據此為他兌現工資。
這種薪酬既不是計時工資，也不是計件工資，海爾深思熟慮發展出來的「四不像」工資體系，是一個巨大的考核激勵制度的變革。「資源存摺」相當於為每位員工都建立一張個人的「投入產出卡」或「個人損益表」，所有員工都必須找到自己的市場定位，明確自己的目標價值。他們要學會利用集團提供的資源平臺為集團創造利潤，從獲得的利潤增值中「掙工資」，在海爾從此再沒有「發工資」的概念。
先有流程，後有ERP
有人可能會問，用這麼細碎的方法管理生產一線的工人可能還行，對從事更複雜、更難定量的其他工作的管理人員怎麼辦？海爾按照市場的需要，區分了三大經理：型號經理，就是原來的設計師，其職責是尋找市場機會開發新產品；客戶經理，就是原來的營銷人員，其職責是發現並滿足客戶需求；產品經理，就是各個產品本部在銷售過程中為產品提煉賣點、提供服務的人員，其職責是了解產品知識並實施營銷策略。這三類人的收入也是完全跟市場效果直接掛鈎。
像客戶人員的掛鈎，傳統上很多企業都實行過，比如根據銷售量提成，但最終的效果並不好。很大的一個原因在於，企業有時候只問結果，比如銷售一臺產品，就可以得多少錢，但銷售這臺產品對企業是否增加了價值，卻無人過問。所以常常出現降價銷售或者通過大戶清貨的情況。家電行業有些企業突然倒閉原因何在？通過一個簡單的算術就可以推斷出來：假設企業規定銷售人員賣一臺產品提成10元錢。為了擴大自身的選擇餘地，銷售經理常常會將真實的需求擴大2～3倍。他只能賣1000臺，但他會向企業申請2000臺。對銷售員而言，賣掉1000臺以後，1萬元人民幣到手，但對企業來講，另外1000臺就變成了庫存或者是應收帳款。積少成多，企業的「窟窿」就是這麼捅出來的。
大量企業的經營理念由「以產定銷」轉變為按定單生產後，定單是否失真成為一個關鍵問題。定單由一線的銷售人員提報，但從上可知，張瑞敏所擔心的「數據的真實性」的確是現實的存在。為了解決這個問題，海爾不再採取簡單的承包製或提成制，而強調經營的概念，即把客戶經理轉變為在制度約束下、掌握一定資源、能自主經營的「利潤中心」，由此把企業的損益表化為個人的損益表，也就是「資源存摺」。市場鏈再造後的海爾對客戶經理的考核不再以銷售量為依據，而是圍繞「讓客戶賺錢」的核心思想，確定在四個指標上：客戶庫存的周轉天數、客戶利潤率、客戶問題的解決程度和海爾產品在客戶銷售額中的份額。
在上述方法下，庫存被列支為考核指標，銷售人員為了得到更高的利潤，就要提高定單的準確性。對於定單不準確而帶來的高庫存，銷售人員是要付出高額代價的。因此，銷售人員在下定單前，會認真地與客戶就型號、數量等方面進行溝通；同時，銷售人員還要研究當地市場的特點，確定當地的主推產品及賣點，確保當產品入庫後在一個月或更短的時間內被消化掉。如果有庫存未賣掉，銷售人員再要貨的時候，計算機系統根本就不支持。有時客戶經理的銷售額完成率很高，但卻拿不到很高的薪水，原因就在於沒有準確地提報定單以及對庫存進行合理的控制。比如，庫存如果超期，即使產品在庫還沒有貶值，但客戶經理的資源存摺就視同於他已經給企業虧損了，多存放一天，就從利潤中減去一天的費用。
可以看出，資源存摺法對客戶經理的激勵是多重的：第一，客戶經理是作為經營者出現的，能夠改善員工的自我意識，使其感到自己對工作有控制權，從而產生更大的工作熱情；第二，考核的指標不是看有沒有幫助海爾賺錢，而是看有沒有幫助客戶賺錢，促使銷售人員對客戶需求作出快速而直接的反映；第三，在利潤激勵上，因為客戶經理收入的多少取決於存摺中的利潤情況，他們會最大限度地少用資源，最大限度地控制庫存，保證定單的準確性，從而達到更高的經營業績。這就非常像一個人就是一個公司了。
這種新的銷售管理模式同ERP分銷模塊結合起來，從客戶經理下定單開始、生產部門確認、產品到達工貿公司、工貿公司再將產品運送至經銷商處，整個過程由惟一的一個定單號控制。各工貿公司只有定單數據錄入權限，其他的數據都是系統生成的。總部的系統與各工貿公司的系統相連，總部的相關管理人員每天可以清楚地了解各工貿公司當日各個型號的庫存及消化情況。當某個型號的庫存過大時，總部就會提醒相應的客戶經理，要採取措施消化該型號的庫存並且定出相應的激勵措施。當某型號產品的定單量過大時，總部會根據工貿公司現有的庫存以及最近的消化能力對客戶經理的決策的適宜性進行提醒。
它表明，海爾在做信息化的主人而不是為信息化所役。張瑞敏令人信服地論證了流程再造和ERP之間的關係：「現在的企業必須要上ERP系統，很多中國企業卻說ERP沒用。原來他們寄予很高期望，都以為自己的管理上不去，ERP上去之後就能取代管理，甚至出現那種國外的ERP公司來做，做完以後索賠人家的事情――上了ERP之後我的管理沒有提高啊？你給我做的這個算什麼？但是企業要融進全球市場的話，必須有這套系統。如果你沒有具體量化到人，不能把每一個數都搞得清清楚楚來支持自己的競爭目標的話，那麼系統上去了之後無非是把手工記帳變成電腦記帳，沒有絲毫用處。但你的錢還是花了。而我呢，是先有達到目標的流程，後有支持流程的ERP系統。一般企業沒有這個流程，沒有這個組織變革，完全是油水分離地建立ERP系統，那有什麼用呢！」
一些國際化的大軟體公司到海爾，一個感受是中國很多公司做信息化都非常簡單，但給海爾做卻非常麻煩。因為海爾的思路是，計算機專家不是管理專家，搞信息化必須以我為主，企業自己清楚需要什麼東西，通過軟體公司編制的程序來達到。如果企業不知道自己要什麼，想讓軟體公司替企業通盤考慮，那就顛倒了事情的次序。好比一個人不會畫畫，但他可以告訴會畫的人自己想表達什麼構思，畫家可以據此替他描繪出來。如果沒有自己的構思，一切從何談起？
型號經理
「型號經理」是海爾的又一個創舉，目前，不僅國內企業中沒有，就是國外著名公司中，這樣的做法也少有耳聞。「型號經理」是海爾流程再造中產生的「新品」，開發人員不是把產品設計出來就算完成任務，還要與市場銷量、費用、利潤、質量返修掛鈎，「一票到底」地開展工作，實現與市場經營的零距離。
一個產品從「生」到「死」都由型號經理掌控。型號經理首先根據用戶對產品的需求，構思如何從技術上滿足這種需求；然後是工藝實現、產品上市，直到把來自用戶的抱怨轉化成新的需求。型號經理負責產品生命周期中的一切問題，並從經營的角度為產品增加新的賣點，同時降低成本，總體上稟承「不是為產品找用戶，而是為用戶找產品」的思路，創造用戶的忠誠度。
在此，每個開發人員都是市場鏈中的絕對一環，其收入也完全從開發上市的產品銷售所獲得的利潤中提取。作為一個產品的型號經理，從設計開始，就要將試製、生產、工藝、質量、進度等各環節因素考慮周全，否則，哪一環出現問題都會影響收入。型號經理的「資源存摺」上有兩欄，收入一欄是他所設計的產品在市場上的總銷售收入，支出一欄是開發這個產品的總投入。假定某一產品賣到三萬臺達到盈虧平衡的話，那麼銷售超過三萬臺，設計人員就可以分得一部分利潤作為獎金。而最後如只賣出一萬臺，其餘兩萬臺在存摺中就要記為支出。當然，這筆錢不會由型號經理立刻掏出來，損失將掛在帳上。如果今後他設計的另一個產品銷售良好，那個產品的盈餘可以抵消過去的產品的虧損。
在海爾各事業部中，所有型號經理都不是終身制，而是哪個研發人員最先發現了用戶抱怨和不滿，有了對策，經過論證後，可以開發立項了，他才有資格成為型號經理。型號經理的產品如果賣不出去，就要借錢開工資，如果連續六個月還是借錢開工資的話，他就要換崗。型號經理在研發人員中是一個競爭的平臺。這一機制，使開發人員為了開發有價值的產品，對用戶需求十分關注。「卡通彩電」、「雙動力洗衣機」、「酸菜冰箱」等等創新產品都是這麼出籠的。
專門負責研發工作的海爾集團副總裁、海爾研發推進本部長喻子達說：「我們的整個觀念都在變，原先我們提出優秀的產品是優秀的人製造出來的，現在我們說，優秀的產品是優秀的人設計出來的。」 而且，以前海爾聲稱要生產有定單的產品，現在則要求開發時就要開發有定單需求的產品。
推行型號經理制是海爾研發機制的一次戰略調整，而不是戰術調整，海爾的決心很大。下一步也可能事業部只管生產，商流只管銷售，產品的事情就靠型號經理負責。型號經理可以像一個公司一樣，設計開發完產品，交給生產部門進行OEM生產，再讓商流去銷售。當然，型號經理不會一個人全部包幹，可能需要一個團隊模式，實行項目經理制，誰發現了某一客戶群需求，搶到了定單，誰就可以招兵買馬，招聘負責質量的、負責採購零部件的、負責生產的、負責市場營銷的，給他們開工資。項目完成了，這個機構即行解散。總之，要讓型號經理活躍起來，關鍵是找準用戶需求並將資源低成本地加以利用。
由此看來，型號經理的未來發展空間非常大。張瑞敏甚至表示，以後搞好了，型號經理的作用相當於一個小本部長。那麼真正的本部長幹什麼呢？張瑞敏說：「現在產品本部的本部長已經不管事業部了，他管的就是創造定單，能拿回多少定單來。在他手下有型號經理，他在某種意義上是一個大型號經理。小型號經理，每個人負責一個型號或兩個型號。大型號經理，手裡有十幾個型號，這十幾個型號哪些能打響？哪些應在這個地區打，哪些應在那個地區打？他像一個統帥一樣負責全國的市場。具體的型號經理可以說，我這個型號很好，創造了10萬產品，但對於本部來說，10萬是遠遠不夠的，要達到100萬，可不可以使每個型號經理都達到10萬？10個型號就到100萬呢？如果做不到，就是本部長這個大型號經理沒有把做不到的小型號經理經營起來。」
日本能率協會綜合研究所所長高地高司說：「海爾與日本企業最大的不同是以經營人為核心，人經營好了，一切都會好的。」對於海爾市場鏈，他的看法可謂深中肯綮。海爾的中高層經理人員無不把經營人作為頭等要務。「經營人前進一步，市場就前進一步！」海爾副總裁、洗衣機產品本部本部長曹春華這樣說。
市場主義及其工具化
從「人碼」到「資源存摺」，從客戶經理到型號經理，我們可以清晰地看出海爾再造的一個走向：如果說再造的第一個「五年計劃」（1998年～2003年）的焦點在於組織流程的話，從2004年開始的第二個「五年計劃」的關鍵是：人的再造。
張瑞敏承認，組織結構不論如何複雜或者如何高級，歸根到底還是人。管理學風水輪流轉，X理論、Y理論、Z理論，萬宗歸一，終在人性。他認為沒有本惡本善的問題，有什麼樣的環境，就會成為什麼樣的人。「你要我說出很多理論上的根據我也說不出來，但我堅信一點：不管是誰，都希望得到別人的承認，特別希望得到別人對他價值的肯定。我們在內部常說，每個人的潛在能量有多大都是無法估量的。問題就在於企業可能開發不出來。一個普普通通的農民合同工，他也非常希望把他的名字變成鉛字。所以我想如果企業真要開拓出一個空間的話，員工都會把他們身上想像不到的能量釋放出來。而大企業最大的問題就是它往往忽略這些。」張瑞敏思考問題的原點始終在於防範「大企業病」。「我最擔心的就是海爾成為鐵達尼號，為了防止下沉的噩運，不僅要船長一個人著急，每個人都要和船長一樣著急。」
如此一來，張瑞敏的思路就由企業運行的「天理」進入了社區構築的「人慾」。張瑞敏的理念是從機械論（螺絲釘）轉向有機論（細胞）：「搞企業的最大問題，就是如何使每個細胞都是活的。企業就像一頭獅子一樣，成長的時候，它的每一個細胞都是活的，非常威猛，到了一定的年齡，身體的細胞就都老化了。企業不是看外表多麼大，關鍵是看它的細胞有沒有活力。」
發明市場鏈固然有張瑞敏的主動意識，但也是客觀環境所迫。海爾從來把自己擺在與跨國公司同場競技的舞臺上，覺得只有用這個辦法才能應對跨國公司的競爭。如果自己沒有一套成熟的或有競爭力的競爭模式的話，跨國公司不會瞧得起，而且會製造很多的障礙。海爾的一個堅定不移的信念是，必須要建立一種在國際上都具有競爭力的管理模式。信息化時代企業競爭的淘汰率很高，在PC領域，惠普和IBM都曾經非常輝煌，但卻被戴爾超越了，為什麼？因為戴爾是最適合信息化時代的企業。對海爾來講，最大的挑戰也在於此。如果還停留在質量、服務層面上，就沒有什麼競爭優勢，也就很難取勝。速度和創新優勢單靠引進技術和設備是無法達到的，只有通過流程再造使每個員工都直面市場壓力、都能通過創新為市場創造價值，才可能真正實現。
市場鏈所要的結果是，在海爾觸角所及的每一個市場角落，無論是國內還是國外，任何一種市場狀況、任何一個消費反饋，都會即時體現在海爾的網絡中樞中，體現在海爾的設計平臺、生產平臺、物流平臺乃至採購平臺等等之上。海爾的每一個員工、每一條生產線都與市場實現了對接，都能同市場的脈搏一起跳動——也就是說，海爾完全推倒了企業內、外的「兩堵牆」。我把海爾的這套想法歸納為一個詞：市場主義。它的惟一標準是：結果至上。
這是一個企業「烏託邦」嗎？美國沃頓商學院的一位教授對張瑞敏直言不諱地說：「你如果能做到這一點，海爾就是全世界最好的企業，但你肯定做不到，因為這需要大量的基礎工作。」的確，這個體系聽上去太龐雜了。和常人所想的不同，這個體系不是計算機運作的複雜，因為市場鏈涉及的數據量，計算機的存儲和處理能力一定是夠用了。海爾實施流程再造的另一種語言就是信息化與網際網路，海爾跟上了資訊時代的步伐，因而有了再造的衝動，而這種再造也正在驗證網際網路對於當今企業的意義。
那麼，複雜在什麼地方呢？複雜在每一個人的市場目標怎麼核算。市場鏈要求把每一個人像企業一樣來經營。首先把企業的大目標具體分解到每個人身上，分解到每一天，就是非常困難的；而把個人的目標明確之後，還需要計算投入多少、增值多少、產生的市場效果又是多少。流程再造的後幾年會做得非常艱難，因為海爾必須要量化到每一個人。
因為沒有先例可循，張瑞敏選擇了一條註定艱難的道路。他在創造一個先例，也就是別人要仿照的具有中國氣派的「海爾體系」。就現狀而言，其他企業對海爾暫時還難於模仿。這些年，張瑞敏凡是對國外大公司宣講其市場鏈，高層管理人員都非常感興趣，並提出很多問題。他們更多地想知道海爾具體怎麼是操作的，每個人的損益表到底怎麼做法，等等，換句話說，就是能夠立刻拿來就用。這一方面樹立了張瑞敏的信心，因為他發現，國外大公司和海爾遇到的挑戰是相似的，自己探索的方向並沒有錯；另一方面，它表明海爾需要形成一套可操作的細化的東西。這倒不是說為了顯示自己的高明――因為海爾一向信奉的是「練為戰，不為看」――而是要把市場鏈程序化和模塊化，做到如果進來一個新的員工，經過幾天的培訓，他馬上就會按照既有程序來做；迅速認知自己在市場鏈中處於哪一環，上家和下家是誰，自己應該提供什麼服務，又應該接受什麼樣的服務。
我問張瑞敏，這是不是意味著今後幾年要把市場鏈變得工具化？他覺得這個概括很確切。就像全面質量管理，它已經實現了工具化，全世界都可以學習。當年戴明提出質量管理、發明戴明環的時候，並沒有多少人注意。但當日本人將其變成可以實際操作的一套東西（包含七種工具和各類表格等等）以後，情況就完全不同了。海爾市場鏈目前像戴明環一樣，更多地是一種設想和一種框架。張瑞敏坦率承認，它甚至都還沒有形成穩定的機制，現在等於還是靠上邊強力推著向前走。
每個人都清楚整個鏈條
通過市場鏈，張瑞敏在海爾造就了一種「電擊式」環境。對員工而言，這意味著一種競爭性很強的達爾文主義企業文化。海爾對員工的評價體系是個人的（團隊工作不被評價）、即時的（工作完成後即時獎懲）、定量的（依據完成工作的多少和造成損失的大小予以評價，很少考慮個人努力、態度、動機等因素）、公開的（評價的規則和結果對所有人公開，工人可以算出自己的工資，管理層的主觀評價少有分量），以結果為導向，注重金錢的正激勵和「負激勵」（海爾用語，等於是懲罰，目的在於教育員工不再犯同樣的錯誤，而不僅僅是簡單地讓其付出點代價），根據目標達成度/市場業績來計算員工工資，年齡、性別、學歷、工齡等都不是報酬的基本決定因素。在人事升遷和變動上，實行競聘上崗、動態轉化，重視與依賴市場機制的槓桿，而很少從上級或人事部門的一己判斷出發。推行「10/10原則」，每年選擇最優的10％作為典型、作為標準，把最差的10％淘汰。第一年是最後10％，公司送你去培訓，第二年如果還是10％，你自己花錢去培訓，第三年還是10％的話你就得走人了。
對管理人員，海爾完全不以職務為中心，而是以市場為中心，實施「三個徹底主義」，即：在市場上是徹底的定單主義，在分配上是徹底的成果主義，在目標上是徹底的第一主義。其中所謂徹底的成果主義，就是改變分配關係，每個人的價值體現在他為用戶創造的價值之中，而不取決於他的職務。在流程再造中，每個人都是一個終端，幹部首先要把自己變成端，不能還停留在職能管理的上級位置上，即「不是官，而是端」；不是到端，而是成為端。這方面的一個突出體現是，在海爾集團，副總裁不是「分管」，而是親自扛指標，四個副總裁兼手機、家居、電腦和彩電的本部長，和別的本部長在同一序列裡考評。這等於四個副總裁也都有明確的市場指標體系，市場這張大網幾乎罩住了海爾的每一個人。
張瑞敏藉此試驗「零管理層」的想法：不是不要管理者，而是不要一層一層的職能管理，讓每個人直接面對市場。原來是上級指揮下級幹，現在大家都是客戶的下級。例如，在「索酬、索賠與跳閘」的市場關係中，如果由於上級服務不好出現問題，下級員工可以理直氣壯地向其索賠。張瑞敏希望海爾由此形成共贏的企業理念，就是領導幫助員工成功，員工幫助客戶成功，「大家都成功才是真正的成功。」
所以，柴永森、梁海山、周雲傑、喻子達四人的「下沉」，一方面是張瑞敏調整黑色家電、信息家電和白色家電布局的需要，另一方面，也是基於如下的深思熟慮：張瑞敏不想造成像一般企業那樣，提拔一個副總上來，好像就浮在上面了，分管若干工作，變成一個軟任務。他要求的是，從副總裁開始，所有人都必須有硬碰硬的任務。這樣做也是對市場鏈流程的一個非常大的推進。在考評時，這四個人不在副總裁序列裡排隊，而是要和空調本部或冰箱本部的本部長相比較，職務上雖然前者比後者高，但是市場效果面前完全平等。張瑞敏也用這個辦法告訴所有的人，職務高的人就應該能力大，能力大就應該承擔更艱巨的任務。柴永森等人分抓的四塊業務是大家公認很難幹的地方，讓四位副總裁來幹，對他們也是考驗和鍛鍊。張瑞敏說：「這四位現在也很遭罪。他們1號會經常被批評。」
這裡所說的「1號會」，就是海爾著名的月度幹部考評例會，原稱「8號會」，從2004年起由每月8號改成每月1號召開，但改變的不僅僅是時間，主要是考評內容的變化。在「1號會」上，海爾將中高級管理人員的剛性目標內容，按照不同部門分類，制定星級評價標準，每一個內容都有達標的星級標準，根據目標完成情況，好的掛紅牌，差的掛黃牌。考評的形式上，過去是集團領導講評發牌情況，現在改為領到牌的幹部自己到主席臺上講「家美」，闡述自己因為什麼得到紅牌，亮「家醜」，分析哪些地方做得不夠導致黃牌，再由相關人員評說互動。新的考評機制按照10/10原則，前10％給予表揚，後10％進入被淘汰行列。這樣，每隔一段時間，都會有若干「部長」因業績不佳而「回家休息」，其措施之狠，用嚴苛這兩個字來形容是毫不過分的。
日本神戶大學教授吉原英樹曾經把海爾的管理特徵同日本式和美國式管理作過比較，最後得出的結論是：海爾的市場機制管理比日本和美國都更為徹底。海爾的管理幾乎可以視作日本式管理的對立面：日本人強調團隊工作/集體績效；員工評價不僅看結果也看個人努力和態度；評價的規則、過程和結果都不公開；在人事升遷上，人事部門的評價具有關鍵影響，內部公開競聘帶來的人事變動受到限制；忠誠度和紀律性在評價體系中佔一定地位；實行年功序列，注重中長期評價，對經理人員的貶黜非常罕見。正是因為日本式的管理更多地基於心理學和社會學方面的考量，所以在日本企業中導入績效工資制非常容易受挫。近年來日本家電公司陷入虧損，對海爾的薪酬制度非常關注。2003年，在日本的一次國內企業管理研討會上，日產、豐田和索尼三個企業發言，談到它們面臨的一個顯著問題是年功序列工資對企業發展制約較大，想打破這一制度，希望能夠借用海爾的思路。在張瑞敏介紹了海爾的做法之後，日本媒體給海爾作了一個總結：海爾實行的是徹底的成果制，即完全以市場成果來決定個人收入，並認為日本企業也應該這麼做。
至於美國，吉原英樹認為，企業的生產現場沒有導入市場機制管理，工人拿的是固定工資，工作崗位不能隨意變動，存在「先入權文化」，解僱的時候從僱傭期短的工人開始，工作時間越長的人工資也越高；企業在中層管理者及專業和技術人員身上有限地運用了市場機制管理；在高層管理者中則實行了這種管理，一個CEO可以拿到高達甚至上千萬的薪水，但是必須完成企業目標，否則立刻辭退。有研究表明，中國的管理同美國式管理有更多的相近之處，與日本式管理的距離更大；但即便如此，在薪酬制度和市場接軌方面，海爾比美國企業還走得更遠。
張瑞敏在管理上曾以日、美為師，但現在他感覺，海爾市場鏈模式搞好了，可以讓外國公司跟海爾學習。他不無自詡地說：「在怎樣使大企業具有活力方面，中國企業裡，我們是做得最好的，在國際上，也是走在比較前面的。」不管市場鏈有多少尚待完善之處，它的確把海爾打造成了一個流程極為透明的公司。沃頓商學院管理學教授馬歇爾·邁耶讚嘆說：「所有的一切對員工都是絕對透明的，從產品開發到生產再到銷售，每個人都清楚整個鏈條。這就是海爾在上上下下反覆灌輸的東西。」他在沃頓商學院的學刊上寫道：「每個員工頭腦裡都有一幅關於整個組織的畫面，懂得每一部分是怎樣聯繫起來的。如果你問一個人定單來自何處，他會告訴你客戶是誰。如果銷售人員不能夠回收貨款，誰也掙不到工資。」
關於「頭腦裡要有整個組織的畫面」，張瑞敏對海爾的經理人要求更高。看一下如下的「海爾市場鏈同步流程模型」：
從2004年開始，海爾的幹部最頭疼的就是流程圖的要求變了。基本的要求一如既往地是把「定單信息流」作為帶動物流和資金流運轉的中心，也就是說，只有在市場上獲取了有價值（達到海爾利潤率要求）的定單之後，物流、資金流才開始圍繞著定單運轉，物流把產品送達客戶，資金流從客戶那裡回籠資金。由於完全按定單生產，產品進入商流後，就可以做到現款現貨。這個運轉過程海爾把它叫做「核心流程」。下面的全面質量管理、全面生產管理、全面預算管理、企業文化和人力資源則構成五大支持流程。但是張瑞敏現在對幹部說：實現這些流程只是正確地做事，我要求你做正確的事。你必須把四個方塊給我畫出來。具體而言，模型最上面的四個方塊，第一個叫「戰略計劃」，即提出本部門的戰略目標；戰略計劃後面一定是「業務報告」，這個業務報告實際上就是資源，用什麼資源來完成自己的戰略目標；第三個方塊是內部審計，比如北京的銷售要完成1個億，分解到大中電器多少，國美電器若干，負責人報上來之後，內部審計就會問，大中今年要完成這麼多，去年為什麼完不成？你今年要完成這麼多，你的產品在哪兒？服務系統在哪兒？電話系統到底支持不支持？最後過了這一關才是IT的優化管理。
張瑞敏對預算管理投入很大的精力在研究。對於中國的企業，預算相當於一個目標，而目標肯定是具體的數。過去海爾也是這樣做的。比如集團總的目標是10個億20個億，分解下去，最後這個本部多少，那個本部多少，討論幾次，最後決定下來，就按照目標執行。然而這種預算背後沒有什麼東西去支持它。所以海爾現在要求目標的系統性，制定的目標一定要有競爭力，同時要清楚用什麼資源去支持目標的實現。此外，還要做到獎懲制度和成果之間彼此掛鈎。在流程圖的要求改變以後，海爾已經不允許把預算變成一個簡單的數，即我今年一定要完成多少，而是關注靠什麼來完成，就是要把預算的這個數變成一種競爭力。因此本部長們要對集團領導畫這四個方塊，本部對其下面的部門也提出同樣的要求。這四個方塊對海爾的經理人來講，是很難過的一關。一位副總裁就曾表示，按照新的流程圖，他覺得難上加難：如果他提的目標達不到集團規定的增長線，他就過不了關；但如果他提得太高的話，還是過不了關，因為他還必須論證用什麼資源來支持達到這麼高的增長。張瑞敏這樣要求，就等於是逼著把目標具體到每一個人，也就是他念茲在茲的SBU。
海爾的不適與健康
張瑞敏有句經典之語：「做企業做來做去就像搞政治運動一樣。」它實際上說的是，企業在今天的繁榮離不開變革，企業必須不斷創新業務模式，追求成長，主動應變。張瑞敏強調對市場反應的速度、決策的速度，以及講究企業經營效率的精神。市場一旦發生變化，企業從機構到文化都必須調整得很快，這是他引入市場鏈的初衷。
張瑞敏把海爾的市場鏈說成是「一副新藥」，但「新藥是不是良藥，還有待實踐的檢驗」。事實上，在討論市場鏈產生的新問題時，張瑞敏顯得出奇地坦率。
一個問題是，海爾的市場鏈一環咬一環，每個人都只計算自己的報酬，是不是會造成人際關係的緊張？結果和原來的發揮人的能量的設想適得其反？張瑞敏承認，這種情況實際上已經出現了。員工從自己的局部市場利益出發，損害了他人的利益。這促使海爾思考如何弘揚團隊精神的課題。但總的來說，張瑞敏並不同意市場關係會把員工原來的微笑變得僵硬、同事之間成了競爭對手的說法。「這種說法背離了企業管理的宗旨。德魯克說過一句話，組織的宗旨是解放並動員人的能力而不是使它對稱或和諧。如果相互間都微笑而不對市場微笑，結果只能是市場不對你微笑了。而且對員工個人來說，如果能實現自己的最大價值，這樣的制度應該是最人性的。」
另外一個問題則是，海爾開始對商流、物流、資金流進行整合的時候，有點矯枉過正。整合以後變為只有這些部門說了算，資源獨享，實施霸王條款，導致出現一統就死的感覺。例如，海爾將事業部的物流收回，併入物流本部以後，有段時間相當一部分經銷商感覺到物流不僅沒有加快，反而更慢了，而且費用也有所增加。雖然消除了過去的既得利益，但是活力也喪失了。所以在2004年，海爾更多地在琢磨怎麼樣在一個共同的目標下協同工作，強調物流、商流等等都只是一個平臺，相互之間應該是市場關係。張瑞敏形象地說，物流等相當於飛機場，而本部、事業部是航空公司。航空公司靠服務怎樣拉到更多的客源，那是航空公司的事；但是飛機場如果不給它們提供跑道，或者提供得不及時，或者候機廳服務不周，那就是飛機場的問題。大家應該各自把自己的一塊做好。後來海爾又進一步提出，如果航空公司認為飛機場不好的話，去找外邊的也行。飛機場認為航空公司不好，也可以找外邊的產品。
市場鏈的推行，使員工與員工之間、部門與部門之間都增加了衝突，這也可能是「企業政治運動」的內在所不可避免的東西。不論企業與個人，往往聽見衝突二字就皺眉頭。的確，衝突會造成彼此之間關係不和，破壞團結，削弱凝聚力。但衝突並非一無是處。衝突是培養創造力的主要動力。相合利於協作，但相異能讓人們得益。正確面對衝突，在衝突中尋求成功的機會，是企業在變革時代成功的一個關鍵因素。重要的是鼓勵「建設性的衝突」，因為平庸團體的內部，通常只會以下列兩種方式之一處理衝突：不是表面上看起來一團和氣，就是為極端的見解僵持不下。
在海爾，「建設性的衝突」無處不在。除了前面說的令中高層幹部「刺刀見紅，人人自危」的1號會，還有每月1號在員工餐廳旁的布告欄上，廣而告之的對各部門負責人的點名批評與表揚。由此我們不能不說到企業內刊《海爾人》，這是一份對開四版周報，由企業文化中心管理，1989年創刊後在集團內部發行，海爾員工幾乎人手一份。它同我們習見的各種傳達領導指示、鼓吹企業功績的其他內刊最大的區別是，它有著長期、持久、犀利、準確的輿論監督。《海爾人》幾乎點名批評過所有副總裁，集團下屬各公司、各部門的主要負責人也難逃它的「法眼」，但它無論批評誰，總是出於公心和善意，決不搞人身攻擊。
這些年海爾一直倡導的企業文化在這張「新聞紙」上得到了最大限度的落實。「誰晃蕩我們的目標，我們就應晃蕩他的椅子、票子、面子。」《海爾人》秉承的宗旨是：為了事業要敢於得罪人，如果你不敢得罪人，公司就要讓你「自己得罪自己」，因為你得罪了工作。張瑞敏的一貫思路是，沒有問題就是問題，要麼是發現問題的能力太差了，要麼是發現了問題而不敢揭露。他的一個口頭禪是：「管理者的責任就是發現問題。一個管理者連發現問題的能力都沒有，要你這個崗位幹什麼？」所以，海爾的幹部，再到《海爾人》的執行主編和編輯，都不敢坐在辦公室裡編文章，要經常到基層發現問題，揭露問題，解決問題。在張瑞敏和楊綿綿旗幟鮮明的支持下，《海爾人》成為所有海爾人的公器。系統動力學的創始人福裡斯特對如何辨認一個偉大的組織有條標準：只需要看它的壞消息向上傳遞的速度。《海爾人》的存在，印證了海爾完全符合這條標準。
海爾的幹部考評是從打破面子觀念開始的，《海爾人》動用企業的輿論工具去剝人的面子，凡此種種，造成「能上能下」成為幹部的信條，批評與自我批評成為改善工作的利器，自省自勵成為引人向上的路徑。海爾有一種其他企業很難有的東西，即透明的人際關係。張瑞敏說：「我們的高級經理人，他們都是背著行囊來到海爾的，誰都不認識，集團的領導家住在哪裡他們也不用知道。我們只看他們有沒有勝任的能力，在別的企業人們可能會找關係，結圈子，在海爾根本用不著。」 楊綿綿則說，在海爾沒有吹吹拍拍、拉勢力範圍的現象，「管事憑效果，管人憑考核」。一個人的力量有限，但如果大家如箭頭般都瞄準一個方向，共同努力的力量就大了。
海爾的管理模式致力於打破兩樣東西：一是打破計劃體制下「大鍋飯」式的管理體制，其特點是：工作有牢固的保障；工資待遇和工作分配不是由公開規則所決定；任人唯親普遍存在，「關係學」盛行，管理手段落後。結果是，從上到下，人們缺乏成就動機、創新能力和競爭意識。海爾的模式欲以「結果至上」 把每個人變成一個活躍的主體。二是打破中國的傳統文化，即面子和人情文化，以及「不患寡而患不均」的平均主義意識。在車間裡的「6S大腳印」上，較差的員工要當眾反省自己的工作；市場鏈為員工明碼標價，你如果嫉妒別人的話，任何崗位都可以公開競爭；幹部實行紅、黃牌考評，並同年終分配掛鈎，能者上、庸者下的用人機制讓經理層感到一種無處不在的壓力。
一位海爾員工曾經形容，一進入企業，就像進入到一個巨大的壓力鍋內，全身都有透不過氣來的感覺。的確，海爾設定很高的期望值，不允許任何藉口，這與許多中國企業的舒適安逸背道而馳。海爾的結構、流程和薪酬系統是根據管理職責和結果制定的，而不是傳統的按級別和年資來決定。成就是提升的基礎，「關係」派不上用場。責任受以業務為基礎的考核辦法的驅動，此考核辦法幾乎應用在所有的業務活動中，這種透明化機制對中外大多數企業來說都是史無前例的。
這樣的壓力會令很多人產生不適應症，但它卻把海爾變成了一個出奇健康的企業。那些對海爾的穩定發展報以懷疑態度的人只能稱其為見識有限，因為海爾這支鐵打的隊伍的超強執行力會保證企業的長久健康。當然，海爾這種「泰勒主義」味道甚濃的管理方式似乎很難令人心生好感，人本管理在今天被普遍視為更先進的管理手段，它破除了科學管理加諸人之上的桎梏。它使管理者認識到，員工的創造力和個人能動性是一種遠比統一性及服從性更重要的競爭資源。
但對持人本管理理論而反對海爾式管理的人士，有兩點不可不察：其一，中國沒有經歷過像泰勒科學管理法那樣一個階段，基礎管理太差，在這種情況下成長起來的企業缺乏科學管理傳統，極有必要補上規範的基礎管理這一課。海爾把一群充滿惰性和小農意識、在廠區隨地大小便的小生產者改造成了具有敬業精神和創新意識的現代化產業工人，可以說是一種對人的提升。況且，中國缺乏一流企業是缺乏優秀制度的結果，企業從員工到幹部特別需要的就是對制度的敬畏。中國的企業從業者裡，有太多人想走捷徑，太多人想耍小聰明，而海爾的管理模式，對此不啻是一劑解藥；
其二，也是更重要的，放眼全球，不論是股票市場，還是跨國企業，都在繼續獎勵能帶來效率的提高的管理行為，而效率正是泰勒給我們留下的最大遺產。 在全球經濟中，低效毫無任何藏身之處。如果泰勒活到今天，一定會把沃爾瑪、戴爾或聯邦快遞當作效率明星加以褒揚。管理學家加裡·哈梅爾有個精闢之論：「現代管理理論的發展無非就是對兩樣東西的追求：讓管理更加科學，讓管理更富人性色彩。認為對後者的追求比對前者更開明，這是一種完全錯誤的看法。」科學管理在提高現代人的生活水平上也許發揮了任一其他主張都難以企及的作用。而且，儘管我們為人本管理所吸引，這種管理方法在當今的企業實踐當中仍然是喧囂大於實質，形式大於內容，即便有些企業已經可以把它的引入和施行與盈利底線的改善聯繫起來。
二、勝敗之法，潛乎於道
紐約，海爾大廈
2005年1月11日，一個下雪天，儘管天氣寒冷，但紐約曼哈頓中城繁華的商業區內，步履匆匆的人們不知從哪裡湧上大街，又走向哪裡去完成什麼目的。幾乎遮蔽視野的鋼筋水泥叢林仿佛一個嘲笑一切的幽靈，盤踞在灰色的天空之下，背負著人們縱橫交錯的欲望。
就是這樣一個彈丸之地，卻承載了地球的巨大份量。這裡堪稱美國資本主義的心臟，一個浸透金錢和榮光的地方。一幢幢高聳入雲的摩天樓上，閃耀著那些世界各地無不耳熟能詳的企業巨人的名字。走在百老匯大街上，我忽然有點理解為什麼張瑞敏要花1400萬美元買下曼哈頓的一座標誌性建築做海爾美國公司的總部了。就像海爾美國冰箱公司的高級副總裁大衛·帕克斯告訴我的，「每天有10萬輛汽車上上下下見證這家公司。」
海爾的總部位於紐約的黃金地段，朝南兩街之隔是著名的帝國大廈，朝西兩個街口則是美國最大的梅西百貨商場。來到第36街與百老匯大街的交匯處，會發現一幢古羅馬風格的建築赫然矗立——數柱擎天，四簷崢嶸，方方厚厚，凝重氣派。如果不是看見門前高懸的藍色海爾旗，以及門上的一行英文大字The Haier Building（海爾大廈），你會疑心自己正面對著一座古博物館。
我徑直推門而入，看到的是一個氣派的圓形大廳，上面是精巧的玻璃穹頂，穹頂下面的高牆上，一左一右鐫刻著兩段英文，翻譯過來的大意是：勿遺時光，勿糜錢財，巧借兩者增自身及鄰人之利；善用己之所有，斯為致富正途。大廳裡空蕩蕩的，只有兩個工人在鋪地毯。
退回到門廊，可以從石刻上發現此座大廈的主人原為格林威治儲蓄銀行，始建於1833年。這倒解釋了前述兩段英文的勸誡性含義，但仔細思之，這兩段話對於正在奮力開拓美國市場的海爾來說，不也非常切合嗎？無論從哪個角度看，這座建於 1924 年的舊銀行都是一種堅實穩健的象徵。有意思的是，它的建築結構和海爾青島總部大樓一樣，也是「外方內圓」。
在門廊裡碰到的一位美國人把我帶到地下室，原來，我尋覓的海爾美國總部隱身在這座六層大樓的下面。在地下室裡，我見到了長著一頭優雅灰發的海爾美國公司總裁兼CEO邁克·賈邁爾。40歲的賈邁爾生於紐約布魯克林的一個猶太人家庭，似乎有著天生的經商基因。19歲的時候，他在布魯克林開了一家唱片店，10年的工夫，這家商店發展成為遍布紐約的連鎖店，業務也拓展到電子產品上。1994年，賈邁爾聽說其冰箱供貨商Welbilt公司遭遇財務困境，立刻籌資買下了該公司。幾個月後，賈邁爾來到中國，為Welbilt公司尋找貼牌生產商。偶然看到的海爾的戶外廣告把他帶到了青島，在那裡，他為海爾的高質量產品深深迷住，逕自上門求見海爾的高級管理人員。海爾沒有把這個不速之客擋在門外，經過同海爾集團副總裁武克松的一系列談判，賈邁爾成為海爾產品在美國的獨家經銷商。
賈邁爾回憶說，當時海爾最打動他的，還不是作為一家優異而可靠的供應商的運作能力，而是其強烈的樹立自身品牌的願望。「你可以在海爾領導人的眼裡看見成長的雄圖，」賈邁爾對自己同海爾的初次遭遇至今記憶猶新。因為他們不像賈邁爾此前打交道的那些外國供貨商，總是追問：「你的定單有多少？」他們更關心的是：「你有什麼計劃能夠幫助我們拓展海爾在美國的市場？」「取得增長的策略應該是什麼樣的？」 賈邁爾意識到，「開創美國市場並建立一個來自中國的消費品牌，是一個可以讓我奮鬥終生的機會。」
當時海爾提出的條件是，他必須在一年內賣出15萬臺打著海爾品牌的冰箱。結果，通過充分調動Welbilt公司在美國的銷售網，賈邁爾頭一年的戰績達到16.5萬臺。1999年，張瑞敏決定組建海爾美國公司，以賈邁爾為首的投資團體成為合資夥伴（賈邁爾不肯透露自己的股權比例，但表示海爾是控股方）。海爾集團作為控股公司，僅僅對美國海爾公司的商業戰略負責，而具體的經營事宜則由賈邁爾這位在美國家電市場摸爬滾打出來的CEO全權負責。賈邁爾召集了一批銷售、市場、財務和產品開發方面的專才，公司由13名員工成長到120人，其中沒有一位中國人。
賈邁爾從三種小型冰箱起家，將小型冰箱（主要在旅館房間和學生宿舍內使用）和冷藏酒櫃賣到美國市場的一半以上，隨後擴大經營範圍，向美國超過1000家家電經銷商投放了200餘種產品，大面積搶奪白色家電市場的份額。美國權威的《家電》雜誌2004年9月的統計數據顯示，海爾在美國冰箱市場上所佔份額已由2002年的2％攀升到2003年的10％，名次也由第五位升至第四位，而位居第一的GE由2002年的36％下滑至2003年的30％，其次是伊萊克斯，佔26％，第三是惠而浦，佔24％。在室內空調器市場上，2002年，海爾空調以12％的佔有率擠入三強行列，但2003年下滑至9％，和第一名LG的差距由16個百分點進一步拉大到23個百分點，目前在Fedders、伊萊克斯之後，和惠而浦並列第四位。2003年，美國冰箱市場的容量是1000萬臺，而室內空調器市場的容量是800萬臺。在競爭激烈的美國市場中，海爾能取得這樣的戰績已頗為不俗，是近幾年來中國家電企業以自有品牌在海外市場獲得的最大成功，儘管賈邁爾的團隊還有艱巨的戰役要打。
海爾大廈中間的圓形大廳（也就是以前的銀行業務大廳）被賈邁爾租出去承辦各式各樣的活動，包括高檔宴會和時裝秀，而樓上才堪稱海爾的世界：那裡有一個4000平方英尺的展廳，廳裡除了擺放著賈邁爾賴以在美國市場上成名的縫隙產品，如小巧新穎的邁克冷櫃、華麗優美的海爾酒櫃、創意獨特的帶摺疊桌面的學生冰箱等，除此之外，還有等離子彩電、DVD機、手機等白色家電以外的產品，乃至一系列富有前景的創新產品：桶狀的廚房用啤酒機；酷似青蛙的電視機，只有孩子答對數學測驗題之後才能打開；大容量電冰箱，抽屜是帶滑道的，一反傳統的平拉式設計……賈邁爾為自己鎖定的目標是2006年在美國的銷售額突破10億美元，淨利潤達到3％。他還要在北美的其他國家一展身手：海爾已經進軍加拿大市場，2004年還同墨西哥大型家電零售商Grupo Elektra達成第一筆交易。
就在幾年前，美國的家電廠商還在試圖搞清該怎麼念出「Haier」的英文發音，但今天，他們已對海爾耳熟能詳了。海爾已經取代了美國三大家電廠商的衍生品牌――美泰克公司的Amana，GE公司的Hotpoint和惠而浦公司的Roper，正在擠進一線廠商之列。賈邁爾對自己的選擇堅信不移。他說：「我相信海爾品牌。我和海爾的良好合作建立在一個堅實的基礎之上，那就是誠信、溝通、共同的目標以及共有的對一個國際品牌的激情。」賈邁爾與海爾的合作之路，向一切有志於馳騁國際舞臺的中國企業提供了兩條寶貴的經驗：一是，切莫單打獨鬥，應同熟悉本土市場的夥伴密切合作；二是，堅信自己的產品能夠成為品牌，保證合作夥伴也懷有同樣堅定的信念。
坎登，南卡羅來納州，海爾工廠
由紐約至南卡羅來納州首府哥倫比亞市不過兩個多小時的飛機航程，但天氣迥異，紐約的寒意被這個南方城市的燦爛陽光一掃而空。驅車在高速公路上疾馳，不到半個小時就來到坎登，一個靜靜的、只有6000人口的小鎮。坎登因一年一度的卡羅來納杯障礙賽馬比賽而出名，也曾是一個風雲之地，在獨立戰爭中，美國人在此吃過敗仗。不無巧合的是，這片古戰場現在成為張瑞敏美國戰役的中心地帶。
小鎮上有一條標記明顯的海爾路，海爾的美國工廠就坐落在這裡。長方形的廠房一塵不染，周圍環繞著大片綠油油的草地和養馬場。工廠1999年4月開工，2000年3月投產。2001年4月，就在中美撞機事件的前後，坎登的市政官員與張瑞敏一起以一場晚宴來慶祝把通往海爾工廠的街道更名為「海爾路」。
負責工廠事務的大衛·帕克斯高級副總裁特意由奧蘭多的家電展會上飛回來迎接我的造訪。和賈邁爾一樣，他也是美國家電業中的一員老將，原在美國空調廠商Goodman公司做全面管理工作，擁有博士學位，對工程、運營、銷售、財務等無不精通。為了投身海爾事業，他離開居住多年的德克薩斯州，舉家遷到南卡羅來納州。最初，海爾曾從中國總部派員幫助創建海爾工廠，但隨後用了一年半時間完全實現了工廠管理的本地化。隨著一批美國家電業資深人士的加盟，MRP系統、定單系統、採購系統、財務模塊和總帳模塊一一就位，工廠進入良性管理狀態。帕克斯現在擁有一個具備豐富家電經驗的管理團隊，團隊成員在這個行業中都工作過15年以上，他們領導著一支200人的員工隊伍。
在他的辦公室裡，帕克斯指點著一張碩大的美國地圖告訴我坎登的優越地理位置。海爾工廠位於兩條重要的高速公路――20號和95號州際公路的交叉地帶，離大西洋港口查爾斯頓也相去不遠，非常便於產品和零部件的運輸。而對於南卡羅來納州來說，海爾在這裡建廠所選擇的時機再恰當不過了。過去幾年來，南卡州大量的紡織業崗位流失到中國，據州就業保障委員會透露，1997年以來，該州的紡織業和製造業分別失去了近3萬個和6.8萬個就業機會。在坎登地區，就有數家美國生產商要麼縮減了規模，要麼關閉了工廠。難怪海爾工廠建成之後，美聯社發出一條電訊，題目就叫做《在爆炸性的貿易爭端中，中國給美國送去了工作機會》。
張瑞敏當然不是從中美兩國的大局著手考慮此事的，海爾美國建廠是一個很理性的商業決策。1994年賈邁爾成為獨家經銷商以來，海爾對美國的出口節節攀升，1998年、1999年中國出口美國的冰箱分別為4718萬美元、6081萬美元，其中海爾冰箱分別佔了1700萬美元、3100萬美元。經過盈虧平衡的計算，儘管成本不低，海爾還是得出了在美國建廠的理由：首先，從中國運送體大中空的電冰箱費用很高，帕克斯玩笑似地說，運送電冰箱的同時要運送大量的空氣，而運送空氣對我們來說太昂貴了；其次，海爾希望產品的設計和生產緊鄰市場，能夠更及時地根據美國消費者的需要來改進產品、確定生產數量；此外，海爾能夠為其產品貼上「美國製造」的標籤，同時也向零售商傳遞一個信號──海爾將紮根美國。
決策已定，張瑞敏多次派人反覆考察美國各州，並聘請當地諮詢專家進行細緻的打分。經過綜合評估，他最終選擇土地和勞動力相對低廉、投資環境較為順暢的南卡羅來納州。南卡羅來納州人均吸引境外直接投資位居美國各州第二位，州商務部長鮑伯·菲斯表示，海爾在中國的地位就相當於通用電氣在美國。像海爾這樣尋求擴張的大企業，一定會把目光投向美國這個全球最大的消費市場的。與其眼睜睜地看著中國奪走所有的就業機會，不如現在趁機分享中國經濟飛速發展的成果。在南卡羅來納州政府的積極支持下，海爾獲得了一系列優惠條件，如連續5年從公司收入稅中抵免僱用當地人員的工資稅、減免20年房地產稅、對投資中的一些項目免徵銷售稅等等。
同時，南卡羅來納州的勞資關係比較穩定。該州是美國工會組織最少的州之一，1998年南卡州只有1.8％的工人是工會成員，因勞資糾紛引起的停工率在美國最低。從南卡羅來納州工人工資水平與全美工人平均工資的比較來看，前者是10.26美元/小時，後者是12.78美元/小時。海爾按1小時10美元多一點的水平支付工人工資，並給予他們醫療保健方面的福利，這超過中國工人收入的10倍以上。帕克斯稱，與美國其他工廠相比，海爾工廠的工作環境以及工人的待遇都「具有高度的競爭力」。
在帕克斯、工廠的總經理巴特·阿姆布魯斯特和財務主管比爾·巴羅斯的陪同下，我參觀了他們引以為傲的生產線。工廠是從後往前設計的，進門首先來到的是包裝和檢測區，而塑料和鋼板的操作工序處於車間的最盡頭。生產線上使用的都是日本和義大利等地製造的高度自動化設備，例如，兩條熱力塑形線可以自動把壓制的塑料板加工成箱體和門襯，發泡材料也是自動灌注的，漆好的鋼板經由機器弄彎、裁剪和鑽孔，再由機器人將其和冷凝器、電機裝配在一起。一臺產品從開始到完成，大約只需兩個半小時。
工廠廢棄了傳統的垂直整合模式，這是為了保持自身的靈活和機動。它在美國國內採購塗好漆的鋼板和大多數塑料部件，也從中國進口一些特殊的散件，但模具工作主要是在中國做的。當地部件的採用量完全符合《北美貿易協定》的規定，因此海爾可以在產品上打出「美國製造」的字樣。不過，海爾通過更完善的設計和更高的生產工藝賦予了產品更多的價值。例如，海爾冰箱的箱體一次成形，隔熱材料也是一次灌注，而不是分別製作冷藏室和冷凍室後再把它們連結起來，這樣既減少了滲漏，又增加了耐受力。
海爾工廠在物流系統上下了很大的投資。裝有防火牆的乙太網串起了大部分自動化設備，各種機器之間可以互相「交談」。帕克斯稱大約80％的設備都帶有數據機，這意味著，遍布全球的供應商可以實時監控工廠的設備和數據。
在這家美國工廠裡漫步，你會覺得如同置身於青島的工廠。海爾文化的氣息無處不在，中英文雙語書寫的標語如「創新是海爾文化的靈魂」、「有缺陷的產品就是廢品」等等觸目可見。車間裡有日清工作欄，班組也經常進行競賽評比。管理層從青島運來一大批海爾員工自己動手，以漫畫形式詮釋海爾理念的「畫與話」，把複雜抽象的概念變成簡單易解的東西，很快深入到美國員工心中。像帕克斯這樣的高層經理人，隨口都能說出一大段海爾的文化。在通往總裁辦公室的樓梯上，就懸掛著這樣一幅畫：畫面上是一顆熊熊燃燒的火柴，旁邊寫著：管理者與員工都是充滿能量的火柴，而不是木柴，管理者首先要激情燃燒，再通過燃燒去引燃其他員工。
我十分感興趣的一個問題是，美國工廠是否也像海爾在國內的業務部門一樣推行SBU管理？帕克斯對海爾的這種管理方式十分讚賞，他認為SBU的本質是一種以績效為基礎的分散化管理，使工人真正成為工作的主人。「比方說，熱力塑形設備的操作工有責任管好設備，我們要把他變成好像是他自己在經營一個小公司一樣。他需要計算，自己可以做多少維修，什麼時候又需要專業維修。當他召喚維修工過來時，維修工會向他收取勞務費。這樣，操作工必須自己把這筆錢掙出來。」因為這是一種正在發展中的管理哲學，帕克斯說SBU管理的「完全實現」尚需時日。現在，美國工廠處於初步的實施階段，但管理層向員工清晰地表露了長久堅持的決心。從長遠來看，工廠希望每個部門和每個員工在工作中都能夠擁有一幅「完整的畫面」。
帕克斯表示，海爾擁有一流的生產線與產品，因此在美國擁有廣闊的未來。在2004年國際家電技術大會（IATC，International Appliance Technical Conference）的開幕式上，帕克斯做了一個主題發言，對濟濟一堂的家電業專業人士說：「在你驅車向前、目光穿越擋風玻璃的時候，有時也需要注視一下後視鏡，看看誰在追趕上來……太多的人沒有花足夠的時間查看後視鏡，去發現誰在改變美國生產技術的面貌。」「中國不僅崛起於滿足自身消費需求的過程中，也崛起於邁向全球舞臺的步伐裡。所以當美國人只是計較1小時掙0.39美元的中國工人的競爭時，他們離中國的現實遠不可及。那裡正在迅速發展起一整套基礎設施並得到良好的利用――無論在海爾這家公司還是在整個國家內都是如此。」
世界級流通
海爾是中國企業國際化的開路先鋒，但是這兩年，相比華為、TCL和聯想的風頭，海爾的國際化略顯沉寂。不過，這並不妨礙張瑞敏2004年12月26日在青島召開的「20年·1000億·世界的海爾」研討會上，給出一連串堪稱輝煌的數字：2004年海爾集團全球營業額突破1000億元，是創業初期的2.9萬倍，創造了中國第一個千億級規模的自主品牌。海爾堅持以自主品牌參與全球市場競爭也初見成效，2004年海爾出口創匯突破10億美元，海外生產海外銷售也突破10億美元。
這一年，是海爾創業20周年，也剛好是海爾進入美國市場10周年。海爾在美國建廠的行為當年曾把中國企業界和輿論界關於國際化的爭論推向頂峰。在國外品牌爭相到中國建廠的形勢下，很多人不理解海爾為什麼到美國建廠。2004年9月27日《華爾街日報》刊發的一篇報導《逆流而上》，就稱「一家中國的家電公司將寶押在了違反常理的經營策略上」。仔細察之，海爾違反的是什麼道理呢？首先，中國勞動力成本只有美國的十分之一；其次，中國有巨大的需求規模，因而造就了巨大的國內市場，這兩者都阻止中國的企業朝海外轉移其投資和生產。
張瑞敏一向奉行的「逆向思維」使他對這種「常理」不以為然。就成本來說，張瑞敏認為：「在美國設廠光算勞動力成本，已不符合經濟全球化的概念了。重要的是，要綜合考慮進入成本。美國是世界上進口家電最多的國家，世界所有家電名牌無不在這個市場上競爭，還有美國本土的名牌。在美國佔據一席之地，對海爾國際化戰略具有重要的意義。」能在素以艱難著稱的美國市場上佔據一席之地，等於向其他市場發出了一個強有力的信號：海爾已是世界上最具競爭力的家電廠商之一。這樣，海爾可以憑藉在美國的品牌，更加輕易地打入世界其他國家的市場。雖然這樣做需要花更多錢，但從長遠看，對市場的影響是非常大的。
而就國內市場而言，跨國公司帶著強大的資本、先進的技術和一流的管理經驗，正在與國內企業一樣平等地瓜分國內市場。對國內企業目前的成長環境，企業家們所感受到的顯著變化體現在：市場更加自由化但卻充滿硝煙，競爭就在家門口；政府對企業可支持的力度越來越小；全球性產業鏈壓迫企業擴大規模，爭取生存空間。這也就是張瑞敏觀察到的兩個「一體化」的形成：一是國內外市場一體化，二是國內外競爭對手一體化。這兩個「一體化」的變化使中國企業一下子面對全球市場和全球競爭對手。「這不以企業自己的意志為轉移，不是你想發展到多大就多大，而是你必須發展到足夠大。這是目前市場競爭的需要，在這種情形下，企業發展不到一定的規模就很難參與全球競爭，很難站住腳。」張瑞敏認為，海爾不得不學會如何同GE和惠而浦在他們家的草坪上同他們競爭，原因很簡單：對方已經來到了你的草坪上。這時候再把國內市場與國際市場隔離開來是愚蠢的，海爾必須從全球的角度來觀察市場，制定和實施相應的企業發展戰略。
觀察人士在批評海爾的國際化的時候，往往忽略了一點，中國製造企業國際化的渴望有一個重要的驅動因素：為了找到新的市場。中國很多產業的生產能力已經過剩30%，這給利潤率帶來了巨大的壓力。以海爾的主流產品冰箱為例，據國家統計局統計，2003年中國冰箱業產能已達2500萬臺，出口550萬臺，而國內市場容量不到1000萬臺，約1000萬臺的產能無法消化；另外，2004年上半年城市居民家庭冰箱普及率為89.3％，農村為15.9％。中怡康公司報告稱，2004年，海爾在中國家電市場的整體份額已達21%，大大領先於競爭對手；在白色家電市場上處於壟斷地位，市場份額高達34%，已經大大超過國際公認的壟斷線。同時，根據張瑞敏對美國《商業周刊》披露的數據，海爾製造業務產生的利潤，2000年為14億元，2001攀升到20億元，這是海爾增長最快的時期。但到2002年以後，在營業額不斷增長的情況下，利潤反而下滑，2002年的利潤只有12億，2003年為16億，都低於2001年的水平。除了這一時期海爾海外投資力度加大，國內家電市場上殘酷的價格戰應該是利潤下滑的關鍵因素。所以，海爾核心的白色家電業務的國內回報率過低，構成張瑞敏尋求海外市場的原因之一。
在中國加入世界貿易組織之後，成長能力是所有中國企業都面臨的巨大考驗，許多企業把海外擴張當作一種刺激增長的方式。海爾成長的目標首先是要達到世界級規模，在這一戰略思想指導下，海爾在自己的傳統優勢白色家電上的目標是世界第一。2004年，海爾冰箱、空調、洗衣機等主導產品的產量規模都達到或接近世界第一的地位。為實現第一的目標，海爾必須保持兩位數以上的增長，同時利潤增長的幅度要超過營業收入增長的幅度。在本地市場持續向外國競爭者開放的情況下，張瑞敏認定未來的利潤來自在發達國家銷售品牌產品。麥肯錫的數據支持了他的看法：在美國，高價位的品牌產品能夠享受高利潤。家電業的利潤池（profit pool）超過20億美元，是中國的9倍和巴西的100倍；消費電子業的利潤池超過10億美元，是中國的10倍和巴西的20倍。
家電和消費電子業生來就面對全球性的競爭，所以張瑞敏才會近乎一字千鈞地說，成為全球性企業是海爾無法抗拒的選擇。至於在美國重兵布陣，乃是基於一個很簡單的道理：如果你想被美國的大零售商看作一個有份量的供應商，必須顯示出產品的強勁增長。產品的單位出貨量在美國市場上要求奇高，如果只靠進口，根本無法滿足。例如，美國僅投影電視的市場就超過印度所有視頻產品的市場總和，小冰箱市場則是南非或波蘭加起來的冰箱市場的兩倍。
有論者以日本企業為例，證明中國企業大規模海外投資的理由還不充分，原因是日元1985年升值之後，特別是日本經濟泡沫在1991年破滅之後，日本大規模的海外生產才開始獲得持續快速的增長。但是，這樣說完全忽略了一個事實：日本企業國際化的先鋒索尼公司在上個世紀五六十年代就進軍美國，以10年不盈利為代價打開美國市場。1970年，索尼成為日本第一家在紐約股票交易所上市的公司；1972年，又成為日本第一家在美國建廠的公司。對於中國企業該不該走向海外，倒是索尼剛剛離任的掌門人看得更加明白――據TCL的李東生轉述，「中國自有龐大的市場，這有好處也有弊病，那就是它使得中國企業進軍海外的興趣沒有市場相對狹小的日韓企業高，出井伸之先生就對我說『越早走出去，成功機會越大』。」
張瑞敏說：「海爾進入美國之前，研究過大量日本企業進入美國的案例。比如到美國設廠這件事，很多人的意見是不需要或是不合算，而我深入研究了本田當年在美國設廠的經驗之後才痛下決心。」張瑞敏是一個理想主義者，但他向以頭腦冷靜而著稱。文章不與做事同，學者們可能過多地關注為什麼、應該怎樣做，而企業操作層面的問題卻是能怎麼做。應該怎麼做，可以仁者見仁，而到了能怎麼做的層面，就必須一切從現實出發了。
比如，海爾美國建廠的一個原始動機是為了能夠快速響應美國的零售商。海爾在美國的銷售由一個土生土長的紐約人操盤，而沒有使用青島外派的幹部，也沒有籤約第三方經銷商或是特許經營商，也是出於同樣的考慮。1955年，索尼的共同創始人盛田昭夫親自出馬到美國推銷半導體收音機；1980年代，諾基亞依靠RadioShack 的獨家經銷撬開美國的手機市場，但世易時移，今天任何一家公司想要打進沃爾瑪、Target 或Best Buy 這樣的美國流通巨子，就必須對他們的要求作出即時反應。這些零售商只保留很少的庫存，一旦廠家的產品售罄，只有像海爾作風所說的，「迅速反應，馬上行動」，才能保證供應不斷檔。賈邁爾說，「不僅僅是價格的高低，也不僅僅是產品的好壞，關鍵要看你服務客戶的水平。」他在這裡談論的客戶並非普通的消費者，而是那些大零售商，其貨架對海爾產品的推廣作用超過任何針對消費者的廣告。
海爾在美國的生意大部分來自那些較大的零售商，海爾花費了大量的精力建立起了一個龐大的零售網。它向零售商們保證提供充分的後勤保障，這包括：提供給零售商的詳盡的產品目錄和對顧客承諾的任勞任怨的售後服務。但海爾真正的成功利器來自它的定製能力。例如，Office Depot希望海爾的小冰箱能夠上鎖，方便辦公室和宿舍使用；Target要求海爾空調包裝上的文字說明用容易識別的圖示來標記；一家高檔的家具公司提出把海爾的冷藏酒櫃改裝成木製，諸如此類的需求，海爾一概滿足。海爾美國公司主管銷售規劃的副總裁沙裡夫·坎解釋說，「產品其實不過是為零售商作好服務的一種工具而已。」美國的大電器商如惠而浦和美泰克對這種繁瑣的定製要求不屑一顧；當然，他們有足夠響的名頭和足夠大的銷售支持其做法。在這種情況下，海爾無疑在緩慢地贏得人心，Home Depot的採購經理拉裡·鄧斯特就說，「同海爾合作，我們可以較通常情形為產品賦予更多的獨特性。」
獨特的產品和悉心的服務，令海爾獲取了對新品牌常常帶有的一種病症的免疫能力，這種病症就是：價格戰。海爾產品並不走高端路線，但它們也絕不便宜。在Best Buy的賣場裡，一臺14.3立方英尺的海爾冰箱售價333美元，比它稍微大一點的惠而浦冰箱只貴出50美元。
海爾的價格定得和美國主要家電品牌相差無幾，如果考慮到海爾在消費品廣告上花費寥寥的情況，這樣的事實就顯得頗不尋常了。海爾在美國市場上投入的營銷預算80％都花在面向零售商的促銷中，例如在家電行業雜誌上刊登廣告。惟一的一個比較持久的面向消費者的行動是在紐約和邁阿密機場行李車上所做的廣告，而選擇這兩個地方也是為了吸引那些流動性強的零售散戶的注意。直到2000年賈邁爾才開始購買第一批美國戶外廣告。其中一個廣告牌樹在具有高度戰略意義的地方：靠近阿肯色州沃爾瑪的企業總部。
海爾對零售商的重視是勢所必然，它缺少足夠的財力同惠而浦這樣的巨頭直接相撞。惠而浦的營銷預算高達1.7億美元，其中60％到70％都花在消費品廣告上。相形之下，海爾投入的不過區區750萬美元，需要「好鋼用在刀刃上」。不過，海爾的這種策略也同賈邁爾對美國市場運作的深刻理解有關。從家電分銷中一步步幹起來，賈邁爾十分看重分析客戶、徹底了解他們的需要以便提供特定產品的必要性。他也主張採取因地制宜的銷售手法。他和其他的美國經理們都對自己在公司經營上的決策自由直言不諱。
在海爾的品牌為美國的家電零售商廣為認知之後，賈邁爾又採取了新的廣告策略：主推海爾的具體產品。他認為，必須用產品來對海爾剛剛獲得的知名度進行鞏固。自從2003年以來，賈邁爾把大量的時間和金錢投放在推廣有特色的海爾新款產品上。2004年7月，海爾美國公司和位居美國第四的Target連鎖店聯手，經過對售前宣傳、銷售地點、銷售時間、售中服務等方面的精心策劃，創造了7小時銷售7000臺空調的紀錄，在當地造成很大的轟動。這是在全世界最大的商業都市和最大的百貨商店——美國紐約梅西百貨附近的廣場上演的一幕。海爾把空調擺在卡車上，在廣場裡面搭起Target臨時商店，承諾免費送貨上門，並輔以多種促銷手段。這種「臨時銷售」被Target營銷副總裁約翰·雷明頓稱之為「跳出」策略（「pop-up」 strategy），它意味著一種非傳統的營銷手段，既是一種樹立品牌的良好方式，又可以用來試探一個區域市場的發展潛力。因為Target無法在價格上同沃爾瑪競爭，就必須在形象和影響力方面多做文章，而海爾產品很好地結合了這種契機。
通過靈活多樣的方法，海爾產品全面進入美國前10大連鎖店，包括沃爾瑪、Lowe's, Best Buy, Home Depot, Office Depot, Target, Sam's Club, Costco和Sears等，大連鎖銷量佔總銷量83%以上。在歐洲，海爾產品已進入歐洲五個主要國家前五位的大連鎖店及專業電器連鎖店，它們佔有當地市場80%的銷量。在日本，海爾產品進入包括山田電機、小島電機、佳世客在內的佔市場總量85%以上的10大連鎖渠道。張瑞敏為此還提出一個口號：在世界級流通渠道裡實現世界級的流通量。
張瑞敏這兩年格外強調流通的重要性。他觀察到，現在財富500強的排名，流通業在往上走，像沃爾瑪、可口可樂都是如此，戴爾其實也不是製造業，而是流通業。為解決「銷售額越來越大，利潤額卻下降」的問題，海爾開始關注「大流通」問題。張瑞敏解釋說，上個世紀80年代是質量為王，90年代是服務為王，在21世紀是流通為王。企業在今天的核心競爭力很簡單，誰賣得多、賣得快、賣得好就是核心競爭力，技術再高不能轉化成市場競爭力毫無用處，海爾之所以到全球各地設立很多工廠，也建了很多的貿易公司，就是要加入到全球的企業網絡連鎖中去。流通決定規模，流通也決定製造，大流通格局的形成正在急劇地改變著當今家電製造業的格局。
例如，在歐洲，據海爾歐洲公司的銷售負責人盧卡斯·克魯諾拉介紹，供應鏈發生了翻天覆地的變化。大連鎖和購買集團崛起，它們依靠更好的價格、更寬的產品線、更出色的開發、推廣和溝通計劃以及更多的購併，將眾多獨立經銷商排擠出局。市場份額越來越向歐尚、家樂福、麥德龍等大連鎖和Expert，Euronics和Sinergy/Trony等購買集團集中，儘管歐洲各國的發展步伐不一，但這個趨勢已經非常明顯：在義大利，大連鎖只佔30％的份額，但在英國，它卻控制了市場的半壁江山。這意味著，家電廠商銷售產品的迴旋餘地小了，定價權也在萎縮。一些獨家經銷協議還會阻止廠商進入消費者視野。
作為面向全球的家電廠商，不適應大流通的發展就很難生存。海爾及時提出「大通路、大市場、大客戶、大定單」的思路，並依靠市場鏈流程再造加快銷售渠道的變革與拓展，實際上就是要通過流通速度獲得競爭力。2004年，海爾流動資金貸款為零，總資產周轉速度為3次/年，原材料庫存從30天下降到7天，所有這一切都是為了練好內功，融入全球大流通。在海外市場，大客戶始終是海爾開拓海外市場的主渠道，不如此，海爾無法成為世界級的供應商。
當然，要真正做到這一點，海爾最終必須在美國電視上打廣告，就像索尼和諾基亞一樣。如果海爾打算同對手展開大範圍競爭，可能也要對產品定製說不。例如，美國現有的26種小型冰箱型號需砍去一半。但目前，海爾還在大力揮舞定製的利器。例如，海爾在美國上市的微波爐新品，在烹飪完畢後，會用「噢！蘇珊娜」或是「友誼地久天長」的曲調來代替傳統的「叮」的一聲。如果美國消費者還有別的音樂喜好，賈邁爾會很樂意通知海爾的生產部門：「想聽小甜甜布蘭妮的歌？沒問題。只要你提出來的，我們都會做到。」
速度和差異化
總的來說，在美國市場，海爾選擇以產品的工業設計創新作為企業的核心競爭力，迴避與實力強大的競爭對手在利潤豐厚容量巨大的高端家電進行惡性競爭，而是選擇通過開發切合市場需要的產品進入利基消費群體。海爾積極尋找市場的盲點來安排自己的產品，而這些產品只需要在工業設計上進行微小的改動，無須大量的科研投入。海爾通過工業設計對消費者的親和力進入美國家庭，與美國大企業在不同的市場上經營運作，這樣競爭者之間的戰略均勢沒有打破，兩敗俱傷的價格戰也就得以避免。
但是，無可否認的是，海爾還沒有進入真正的攻堅戰。至今為止，海爾的海外市場很大程度上只是小規格品種獲得了成功，在主流產品上並沒有如願以償，甚至沒有中國出口的數量大、品種多。而利潤也大多來自國內生產、在國內和國外銷售的產品。
這種情形在海外擴張之初並不奇怪。日本企業在上世紀70～80年代的時候主攻美國市場，也是先從低端取得突破以後，再逐漸向高端轉移。豐田在美國先做經濟型汽車，其後才推出凌志品牌。山葉加速了大多數美國鋼琴廠的衰亡，但它在佔據市場主導之後，轉而生產高檔鋼琴。海爾遵循著同樣的路徑，用賈邁爾的話說，「我們的策略是好、更好、最好（good, better, best），一定會全線鋪開。」
既然美國的勞動成本遠高於中國，海爾在美國市場的策略就不能是製造廉價的產品然後銷售到市場上，而是要製造高品質的高價產品。在成功地銷售小型冰箱之後，海爾決定在美國生產大型冰箱。這表明了海爾向高端走的強烈願望：美國人通常喜歡購買的大容量冰箱可以為生產商帶來更為豐厚的利潤。在Best Buy，海爾2004年推出的18和21立方英尺的不鏽鋼冰箱，售價分別達到599美元和800美元。
目前美國海爾工廠生產的對開門大冰箱就是美國市場的主流產品，這些500升以上的大冰箱為美國工廠的良性運轉提供了保障。帕克斯稱，工廠在將來可能上馬空調生產線，冰箱廠使用的土地僅佔海爾在坎登擁有土地的一小部分，還可以在這片土地上再建6個相同規模的工廠。2004年1月，海爾在工廠附近開設了佔地11.5萬平方英尺的倉儲和分銷中心，帕克斯說一個設計中心也在醞釀之中，為的是更好地為美國市場提供量身設計。
不過，海爾一旦開始進入美國家電的主戰場，盤踞在此的老牌家電巨頭們絕不會掉以輕心。海爾希望重新洗牌，但美國是很成熟的市場，每增長一個點就是從對手那裡搶來一個點，技術、資金都不可能是海爾的絕對優勢，那麼海爾的優勢到底在哪裡？張瑞敏分析說，要依靠兩種做法獲取美國消費者的青睞：速度和差異化。
速度，指的當然是儘快回應消費者的要求，也即「搶定單」。一個經典的例子是「邁克冷櫃」，從一張畫在餐巾紙上的草圖到工程師拿出工作樣機只用了17個小時，不到一年，它就帶著美國《好管家》雜誌的稱許批量擺上了Lowe's的貨架。而通常情況下，國際大公司從開始創意到推出新產品需要一年半的時間。大型家電生產商往往缺乏靈活性，對市場的反應會慢半拍，這就是海爾能夠與其一爭高下的原因之一。
差異化的意義則在於賦予全新產品或一般產品能夠滿足不同客戶需求的功能或特性。這其中又可以分作兩種情形：
一是靠創新產品打開新局面。在海爾進入美國之前，所有的冷藏酒櫃都是和廚房家具集成在一起的。2001年，賈邁爾說服Sam's Club試銷獨立式酒櫃，這家沃爾瑪的附屬折扣店在一周之內就賣出了5000臺。這說明，海爾的後來者身份常常有助於它捕捉到那些被現有企業忽視了的創新機遇。賈邁爾說，「突然之間，我們使這裡所有的家電公司效仿我們。」另一個例子是專為兒童設計的青蛙王子彩電。兒童彩電原先在市場上的主要訴求是尺寸和價格，但海爾卻增添了父母監控的新功能：它隨機帶有兩款電子遊戲和一個數學遊戲，富於教育功能，同時可以阻止播放超過分級允許的內容，並用計時器將觀看時間限制在1～4小時之內。綠色的機身上有兩隻酷似青蛙的大眼睛，可以做夜燈使用，機身下面還有兩隻腳。這種別出心裁的造型受到孩子們的歡迎，美國一個零售商因此已要求海爾以受歡迎的卡通人物為原型做各種造型的電視機。
二是在成熟的產品類型中以高質量和差異化特色取勝。例如，產自坎登的冷櫃就是最普通的白色冷櫃，但是海爾突出了產品的獨特之處，如透明的蔬菜保鮮儲藏盒，以及裝在門上、可以擺放大桶飲用水的擱架，雖然這都是些細微的改動，但是海爾希望，在他們所處的初級市場上，這些微小的變化能夠令自己的冷櫃脫穎而出。海爾的小冰箱，冷凍室改成了U型，方便拿取食品，特別是擺放大可樂瓶和易拉罐的專門設計，更讓美國用戶愜意。它的窗式空調內置去潮和清潔空氣的功能，並且可以遙控，幫助海爾逐漸蠶食了Fedders, GE 和LG的市場。海爾巧妙地利用了消費者的心理：對於他們十分熟悉的產品，就要突出廠家為他們悉心考慮的地方，這會為新來的品牌贏得忠誠度。
賈邁爾一句常掛在嘴邊的話是：你不可能靠模仿別人打勝仗。而要想創新，海爾必須對美國市場有深入細緻的了解。帕克斯稱，美國市場高度細分化，對產品的特色和尺寸等諸多方面的要求差別很大。他舉例說，中國人在購買冰箱時並不怎麼強調製冰功能，但在美國所有的冰箱都必須能夠製冰。開始時海爾採取的是青島設計、美國銷售的方法。但產品一到美國市場上，就發現有很多細節不符合美國消費者的要求。海爾轉變思路，從美國本土聘請工藝技術人員，掌握美國用戶不斷變化的需求，並迅速以新產品滿足這種需求。美國海爾工廠生產的雙開門大冰箱就是美國人設計、美國人製造、美國人銷售的高附加值產品。
為了抓住美國消費者的脈搏，海爾甚至採取「試水」的方式。海爾電視第一次進入美國時，由於這是一種過度成熟的產品，賈邁爾把它先擺在二線零售商和地區性連鎖店那裡賣，通過這種渠道觀察如何做好產品的差異化，待考慮清楚之後，再把改良的產品推向大連鎖店。
其實，海爾在國內市場制勝的法寶就是，把產品開發建構在用戶回饋之上，而並不單純依賴市場調查。所以，海爾在海外的產品定位策略很難簡單地歸結為面向低端或高端市場，而是導向竭力成為同消費者最貼心的企業。例如，海爾設計人員親臨美國的學校宿舍，觀察大學生們是如何使用冰箱的。他們發現，在擁擠的空間內，學生們在兩臺冰箱之間架起一塊板子充當臨時書桌。對此海爾迅速作出自己的回應，專門設計了可以用作摺疊式電腦桌的小冰箱，給了這些學生用戶意想不到的驚喜，在學校裡暢銷一時。
由此我們也可以觀察海爾的定價策略。海爾的產品線很寬，價格呈梯度排列。對於靠低價吸引顧客的普通產品的零售商，海爾會提供低價產品；而對於精心陳列產品、並有促銷員服務的高檔店，海爾則提供高價產品。不論是哪一種情況，海爾都會幫助零售商開發滿足他們需要的產品。這在張瑞敏看來是美國海爾公司最重要的任務。
創新的後發道路
海爾在市場上的核心戰略是開發創新性產品。人們通常認為，創新需要雄厚的資源，非大跨國公司的人力和財力莫屬。只有像IBM、索尼、三星和諾基亞這樣的企業才能夠花費巨資開展研發，積累重要的專利和智慧財產權。但海爾證明了，如果能夠富有創造性地為用戶解決問題並長期堅持這樣做，創新也可以在後發公司手中顯示出強大的威力。
對於海爾來說，創新之路上橫亙著三重障礙：第一，中國缺少現成的智慧財產權，也缺乏建立在訓練良好的科研人員和世界一流的研究性大學之上的科技基礎；第二，成本和資金方面的壓力使企業沒有足夠的現金實力支持基礎研究；第三，在服務用戶的同時，它必須艱苦地掙得一定的利潤，無法在產品上花太多的本錢。
在這種情況下，海爾採取了三種創新策略。一是堅定地站在用戶的一邊。二是將非技術性的創新系統化。三是捕捉本地的機會，但在全球整合創意與資源。從某種意義上說，這是有中國特色的創新之道，能夠在花費較少的情況下取得最大成效。
廣義上說，創新可分為兩種：技術推動式與用戶拉動式。前一種是在領先研究的基礎上推出新產品，這對發展中國家的大多數企業並不可行。後一種則是在不依賴於專門的科學突破的情況下，發現解決用戶問題的辦法。在新興市場上的用戶相對而言並不富裕，這就意味著企業找到的辦法還必須是低成本的，這樣才能在服務用戶的過程中獲取收益。
跨國公司進入發展中國家的市場時，通常只是把它們面向發達市場的產品稍微向下作些調整就拿過來賣，因此不能夠以合理的價位幫助本地用戶解決問題。而這些公司的總部又遠在海外，不清楚服務本地用戶時哪裡可能出了偏差。相形之下，海爾可以做到洞察本地需求，設計創新性的方法解決用戶的問題。
海爾最開始引進的德國冰箱，冷凍室在上面，且非常小，這種設計是因為歐洲人每周買一次食品，需要大冷藏室，而冷凍室大多是為了製冰，需要的面積小但開關次數多，所以放在上面是合理的。而中國人的生活習慣則需要冷凍室大，冷藏室開關次數則較多。這樣就需要對產品重新改進，把冷凍室變大，將冷藏室上置以方便開關。這種創新對冰箱製冷系統的匹配要求很高，海爾的技術人員花了幾個月時間，研製出第一臺完全國產化的冷藏室上置式冰箱。此後，中國幾乎所有的冰箱基本上都是以冷藏室上置為基礎設計的。
那些依賴技術推動式創新的大公司如Novartis或IBM，其創新系統化的工作主要體現在研發機構和實驗室的管理上。而對於海爾來說，用戶拉動式創新主要來自於圍繞核心技術的商業模式中的一些要素，如生產、物流、分銷與服務。追求用戶拉動式創新的管理者，必須勇於在所有這些要素上進行試驗，將其中最有潛質的做法挑選出來加以迅速和廣泛的擴散。
但是，將創新的試驗、選擇和擴散加以系統化是一件很難的事情，海爾目前在嘗試的從「型號經理」到「型號公司」的轉變，是要開發人員對產品的生老病死、傳宗接代負責到底。開發的產品必須在規定的時間內達到預定的利潤，否則，「公司」有可能虧損。這一切都是為了以最快的速度滿足用戶的期望，解除他們的煩惱。
海爾在服務本地用戶的時候，並沒有忘記在全球尋找創新的想法。這不是簡單地把在其他地方有優勢的東西照搬過來，而是集思廣益，萃取精華，把不同的做法或技術重新合成以解決本地問題。海爾把這種模式叫做「整合創新」。整合創新就是以用戶需求為惟一標準，整合所有與產品有關甚至無關的邊緣技術進行的產品創新。海爾獨創的世界第四種洗衣機——「雙動力」洗衣機，就是海爾整合創新的典型案例。此前世界上有三種洗衣機，一種是亞洲波輪式的，另一種是歐洲滾筒式的，還有一種是美國攪拌式的，這三種洗衣機各有優點，但也各有缺點。而海爾創新性地採用一個電機轉化為兩個動力輸出，實現雙向轉動形成沸騰水流，由此吸收了波輪、攪拌和滾筒洗衣機各自的優點，發明了一種新型的洗衣機，省水省時各一半，洗淨比提高50%，磨損率降低60%，在2004年5月法國列賓國際發明博覽會上，榮獲了惟一發明金獎。目前，海爾「雙動力」洗衣機的國內外市場銷量已突破80萬臺，獨創的性能和高附加值拉動海爾洗衣機整體盈利水平超過美國惠而浦。
海爾所採用的三種創新策略同張瑞敏格外看重「客戶資源」的主張有關，他多次強調，能夠抓住市場用戶的資源，也就等於擁有核心競爭力。他認為，技術人員也好，技術成果也好，一切服從於能不能產生重大的用戶資源。「那些有主宰地位的跨國企業的確會在技術開發方面領先好幾步，但對於尚未佔據市場主導的中國企業來說，目前未必要在技術領先方面有過高追求。倒是戴爾這樣沒有太多技術又能強大的企業值得學習。如果不在強化企業競爭力上著手，而去標榜科技開發的突破，就有點捨近求遠了。」
在紀念海爾20周年的研討會上，日本神戶大學吉原英樹教授提出，海爾要成為世界企業面臨三個問題：內部累積企業獨有的技術；在美國市場取得成功；在紐約上市。對於第一個問題，張瑞敏自有看法。他認為企業的發展並不完全在於核心技術的掌握，更重要的在於對市場的感應。比如發動機無論如何都是飛機的核心技術，波音飛機多年來基本上是採用通用電氣的發動機，但是人們更加相信波音的整合能力。如果通用電氣直接生產大型客機，會有多少定單呢？
所以，海爾看重的是源於市場需求的技術創新。海爾在海外設立研發網絡，就是要用最快的速度來滿足當地用戶的需求。目前，海爾擁有遍布全球的8個設計中心、10個信息情報站，正在努力向研發全球化邁進。2004年年底，海爾在印度最新開設了一家設計中心。當然，這一研發網絡開發的成果除了滿足當地之外，成果是全球享用的。例如，海爾美國公司開發製造對開門大冰箱的熟練經驗為海爾在中國創造同樣的市場提供了成熟的範本。目前，在中國，海爾是國內冰箱廠家中惟一有對開門冰箱的品牌。這種全球性資源的調動與配置，標誌著海爾開始具備了世界級跨國公司的素養。
中國的品牌衝動
2004年11月，《商業周刊》報導的奧美國際董事長兼執行長夏蘭澤的一句話「聯想和海爾都不是品牌，到目前為止中國沒有任何真正意義上的品牌」，在國內引起軒然大波。的確，如果聯想和海爾都還只是商標名稱而非品牌，那麼中國企業的品牌建設努力豈非全軍覆沒？
由於質問夏蘭澤根據何在的聲音太大，奧美中國不得不在網站上登出「一封來自奧美集團大中華區董事長宋秩銘先生的回函」，在這封公開信裡，對他們的董事長夏蘭澤的「無心快語」作了如下解釋：「很遺憾，在《商業周刊》 採訪夏蘭澤女士時，由於誤解了她談話的本意，才引起了諸多困惑與爭論。」討論夏蘭澤的本意到底是否被誤解並無必要，但這一風波的確從一個側面說明了，西方成熟的商業社會對中國企業能否打造品牌報以深深的懷疑。
這其中的一個重要原因是中國起步太遲了。西方建立現代品牌的歷程已經超過一個世紀。即使是後起之秀的日本和韓國，也有幾十年的歷史。張瑞敏打比方說，品牌發展就好像建10層高的樓房，外國競爭者已經蓋到了第九層，到中國市場來不過是加蓋最後一層。而相形之下，中國企業卻剛剛開始蓋第一層。萬丈高樓平地起，難度之大可想而知。
但越難越應早動手，張瑞敏在中國企業中的領袖地位，很大程度上來自他在海爾品牌上表現出的遠見卓識。海爾稱得上是中國最早打造品牌的企業，早在世界製造中心向中國轉移前，張瑞敏就已將品牌放在了企業競爭力的首位。他在這方面的洞察力，堪與索尼的盛田昭夫相比肩。索尼當年在沒有名氣的情況下放棄了盈利多的貼牌生產，轉而實施高風險的名牌戰略，率先把「日本製造」的形象由廉價的模仿品提升為低成本高質量的代名詞。盛田昭夫將其自傳命名為《日本製造》，在書他自豪地說，「日本製造」從輕蔑的用語變為一種稱讚，索尼居功至偉。
無獨有偶，張瑞敏為海爾提出的最響亮的口號之一是「海爾中國造」，我把他的源動力歸結為兩次刺激的結果，如果說第一次刺激與民族自豪感有關，第二次則更多地是基於商業邏輯的思考。
「1984年，我第一次走出國門，一位德國朋友對我說，在德國市場上，最暢銷的中國貨就是煙花、爆竹。對我來講，聽了之後有一種心裡在流血的感覺。難道中國人只能永遠靠祖先的四大發明過日子嗎？那時候我就有一個夢想，有一天，由我造出來的產品能在德國市場上暢銷，能在世界市場上暢銷……」這是張瑞敏初出國門的故事。對比一下柳傳志談到的當年他去歐美考察的觀感：「在一個超級商場裡, 義大利等一些國家的鞋被擺放在精美的貨架上，標價上百美金。中國的鞋卻扔在一隻紙箱裡，一雙一元錢。亞洲人在美國總是辦些寒磣小器的公司，一般股東就一個，因為他不願意和別人合作蓋一棟摩天大樓。」
多年來經濟落後、閉關鎖國所造成的中國與世界的巨大差距，令張瑞敏、柳傳志這些一流的企業家人才在無比震驚之餘，立下了創造中國的世界名牌的宏圖大志。因目睹差距、心中激蕩不平之氣而勵志創業的故事並不新鮮，在落後經濟追趕先進經濟的歷史過程中一再重演。
盛田昭夫不會忘記，他第一次踏上美國時，看到的日本產品都是些便宜貨和小東西。這一點對他的刺激太深刻了。盛田決定讓索尼成為一個優質產品的製造商，以消除與日本製造相聯繫的恥辱。
佳能公司的創業史中有一個「10美分」的故事：總裁御手洗毅早年在美國考察中，看到日本貨因為質量問題，被美國人普遍認為是只能在10美分的廉價店中銷售的破爛。御手洗毅從此發誓要讓美國人刮目相看。在「10美分」力量的鼓舞下，佳能產品不僅受到美國人的喜愛，而且走向了世界各地。
從盛田昭夫到張瑞敏，這些類似的故事說明了什麼呢？說明了企業家不屈不撓的精神，是推動一國經濟向前發展的關鍵動力。
屈辱感醞釀了邁向世界的最初衝動，後來的刺激則來自企業運營中的簡單算術：為什麼中國人和中國企業只能生存於全球產業鏈的低端，賺取稀薄的利潤？對第二次刺激，張瑞敏愛講另一個故事：「很早以前彼得·德魯克就說了，以後發展中國家能不能發展，完全仰仗於跨國公司對它青睞的程度。沃爾瑪在孟加拉採購牛仔褲，成本1美元，售價100美元，即使剝削這樣厲害，孟加拉還得求著它。」和很多企業家不一樣的是，在製造重心向中國偏轉的過程中，張瑞敏更關注品牌，而不僅僅是製造機會。
根據日本經濟學家大前研一的估算，如果市場上的價值是100％的話，其中製造產生的只佔25％。在製造這個25％的過程中，還需要購買零部件，因此製造的價值至多只佔6％～8％的份額。營銷專家米爾頓·科特勒的觀察則是，以歐美經驗而言，經濟發展導致生產所佔的利潤比重不斷下降。根據美國現有統計，生產環節所佔的利潤只有12％，品牌佔38％，而分銷佔了50％。這就是現實：企業必須去追求營銷和品牌，而那是一種在全球市場上的爭奪。
如果把品牌生產商比作大腦，那麼貼牌生產商就好比手和腳。兩者之間天差地別。來自美國首席營銷官協會的數字說，平均起來，貼牌生產商的產品毛利率為19％，而品牌生產商為27％。由於毛利過低，亞太地區最大的100家貼牌生產商的利潤加在一起也只有40億美元。這還沒有衡量那些無形的益處：品牌生產商在市場上有更大的影響力，更多的戰略聯盟的機會，更優秀的人才，更強的進入新領域的能力。比起貼牌生產商在一個你死我活的世界裡的掙扎，品牌生產商更能夠掌控自身的命運。如果品牌擁有者發現了成本更低的地方，為之貼牌的生產商難逃被拋棄乃至覆滅的命運。
儘管中國在世界製造業中的份額不斷增加，儘管中國成為了國際投資的首選目標，但是中國自己的品牌至今還在世界上默默無聞。甦醒過來的中國有著強烈的民族自豪感，中國企業也有充分的理由驅散人們頭腦中對其產品廉價、低端的形象定位。這是一個品牌進退、品牌沉浮、品牌興亡的劇烈時刻。中國企業有機會在這個時刻創出我們自己的品牌。在過去10年裡，國際品牌把中國當作一個低成本製造中心和銷售產品的新興市場。在未來10年裡，它們將見證中國的全球性品牌的崛起。.
海爾能夠成為三星嗎?
當然，我們不能憑豪言壯語去跟別人競爭。知名品牌都不是一夜之間形成的，而是經過幾十年甚至上百年積累起來的，它不僅要以產品質量的不斷完善為基礎，其間還要進行大量的品牌投入。這種品牌投入是個漫長的過程，而且具有較大的風險。看看宏碁，在花費了10億美元之後還是不得不撤出美國市場，就可以認知這種風險有多大。
但如前所說，即便有再多的困難、花費和風險，海爾也必須走品牌之路。我們只是希望它走得平穩一些。此亦無他，只有兩條金科玉律：眼光長遠再長遠，耐心充分再充分。
看看三星的例子。它先在國內通過合資企業和超過50項技術許可協議獲得了基本的產品開發能力，1980年代開始以自有品牌出口美國，但走的仍是低價路線。它通過廣泛的消費者調查慢慢了解了發達市場，在美國、德國、英國和澳大利亞分別設廠，同時增加研發預算，到90年代初期已經為自己的品牌起飛儲備了良好的技術（如純平顯示器、高清晰電視和數字手機等）。90年代末，三星耗資10億美元發動全球性的品牌戰役，包括贊助奧運會，一舉改變自己的低端電子產品商形象，成功轉型為中高端電子產品品牌領導者。它同美國的科技和電話公司結成夥伴關係來增加銷售量，並將渠道由大眾零售商轉向一流的專業零售商。從1996年到2000年，三星將70億美元用於研發。僅在2001年一年，它就在品牌廣告上投入了4億美元。
進入21世紀，三星品牌開始發力，品牌諮詢公司Interbrand認為三星是全球發展最迅速的品牌。在Interbrand全球100個最有價值品牌調查中，三星從2001年的第42位（品牌價值64億美元），2002年的第34位（83億美元），2003年的第25位（108億美元），一直上升到2004年的第21位（125億美元）。在消費電子產業，三星的風頭已經蓋過索尼。
三星成為全球品牌的時間，和海爾創業的時間長度恰好差不多。新的全球競爭環境下時不我待，海爾力圖縮短自己的學習曲線，這就需要它認真學習先發品牌的經驗，擇優為己所用，避免落入國際化陷阱的吞噬。
首先，海爾必須改變亞洲式的企業思維。麥可·波特在研究典型的亞洲跨國企業時，非常驚訝地發現，亞洲企業家把辦企業完全看作是在做生意，而不是創造新產品和服務。亞洲人談起辦企業，開口必稱錢，或從哪兒籌措到錢；而在西方，人們首先想到的是發明產品。
韓國企業在國際化當中曾經急於求成，追求大規模、多樣化、高成本、低效率擴張，結果欲速不達，導致國際競爭力弱化，並在亞洲金融風暴期間引起信用危機。禍福相倚，這反而使韓國最具膽略的公司領導人有了一個獨一無二的重獲新生的機會。三星電子大刀闊斧地將麾下7萬名員工中的3萬人裁掉，剝離了非核心業務部門，認準數碼方向全力以赴，轉變為高技術和尖端設計為核心的追求高利潤率和現金流的品牌生產營銷模式。
傳統亞洲企業的通病中國都有，而且只能更嚴重。中國強大的市場提供了很多機會，所以中國企業慣於退出任何競爭開始加劇的市場，也勇於撲向任何看上去有利可圖的市場。它們似乎不願意喪失每一個機會，拒絕集中力量在一個領域或幾個固定的市場。正是同樣的戰略讓韓國的財閥企業付出高額代價。
海爾應該正視多元化導致的投資分散，避免「大而淺」的情況出現。這方面索尼是最新的反例，它一個時期以來所採取的「混合式」業務戰略並不十分奏效，原任的一、二把手因此下臺。索尼新任總裁中缽良治認為，索尼目前的處境就好像是一位摔跤冠軍要同時接受100位競爭對手的挑戰。他說：「除了電子產品，我們在視頻遊戲、電影、音樂等領域也有很強的實力，但全方位出擊使我們很容易受到那些單一型企業的挑戰。」無獨有偶，索尼也有一個金融服務部門，它的人壽保險公司還做得相當不錯。這一部門儘管貢獻了很好的利潤，但如果索尼繼續從事金融服務業務，那麼就會影響公司管理層對其核心業務的專注程度。因此，在新任CEO任期內，索尼可能會分拆其金融服務部門。
如果海爾只是忙於進入越來越多的產品領域，甚至捲入金融，當它遇到那些專注於自身優勢的對手，會不會像索尼這種全能選手一樣，遭到「專業人士」的打壓？業務龐雜、陣線過長、管理攤薄，會不會令海爾走上韓國財閥企業的舊路，不能成為目標明確的全球化品牌？張瑞敏曾對亞洲金融風暴後人們將韓國跨國企業一棍子打死的做法不以為然。「你不能很多年都說這些韓國公司幹得不錯，然後突然說它們全是壞的。」「難道僅僅因為看見一個巨人摔了一跤，我就拒絕長大？」長大是必要的，但請謹記：國際市場不承認機會主義。
第二，向技術驅動的競爭力轉移。亞洲企業不注重增強企業的專業技能和優勢。在這種情況下，品牌被看作成本而不是投資。歐洲最大的諮詢公司羅蘭貝格公司曾經指出，中國企業的通病是「核心能力缺乏症」。當然這裡的核心能力不應該單純地理解為核心技術，中國沒有自己的核心技術是不行的，但是核心技術並不是解決中國發展問題的根本方法。我非常同意，品牌除核心技術的支撐外，應有很多其他支持點。但是，對於致力成為世界級企業的海爾來說，必須承認，技術對一個超級品牌的向上拉動作用很難忽視。
三星下大力氣開發的大平面液晶顯示屏的核心技術，只有日本的夏普能與之抗衡。由於索尼在這方面的技術開發被遠遠拋在了後面，它不得不放低身價與三星合資建立工廠，以為自己供應大平面液晶電視的顯示屏。三星和索尼的合資，令向來自居彩電龍頭的索尼元氣大傷，同時使三星的品牌形象得到大幅度的提升。我們由這個例子不難看出，核心技術對一個品牌生產商是何等重要。
中國企業如果不在技術上有所突破，走出日韓企業的技術壁壘，其生存空間令人擔憂，受制於人的局面在短期內將很難改變。以張瑞敏引為「競合」典範的三洋電機和海爾的一攬子合作計劃為例，我毫不否認這件事情的歷史性意義，即海爾向第一個真正被日本消費者接受的非日本品牌邁出了第一步；但對坊間所稱的三洋和海爾結成了「中日企業間首次真正對等的夥伴關係」，我表示深深的懷疑，儘管這種合作已經不再是過去日本企業利用中國廉價勞動力生產便宜產品的簡單合作。
我不知道張瑞敏是否讀過日經BP社2002年10月對此事的長篇報導，分析三洋的「中國算盤」：依靠向海爾出售零部件和提供OEM業務，三洋可以在中國完成1000億日元（約合人民幣70億元）的銷售額，而海爾能在日本市場拿到的銷售額最多也不會超過300億日元（約合人民幣21億元）。在合作的天平上，顯然三洋要更勝一籌。報導中引用一位三洋管理人員的話說：「我們絕不會做吃虧的事情。我們已經算好了。」三洋管理層對這一合作的得意之情溢於言表。他們在中國真正成為競爭對手之前，利用對方的力量進入中國市場。而且，通過了解對方的技術情況來開發領先一步的產品，始終與對方拉開一段距離。這決定了他們會熱衷於向海爾供應電池、液晶屏、蓄電器、壓縮機還有小型發動機等等主要電子部件，而不會向海爾轉讓它迫切需要的關鍵技術。
作為一個充滿智慧的企業領導人，張瑞敏何以願意接受吃虧的交易呢？這是因為海爾在日本市場有軟肋，知名度低，產品品種單一，為維持品牌又不願意突出價格優勢，同時還需依靠三洋來解決市場銷售和售後服務問題。其中的根本原因在於品牌形象。提到中國產品，「價廉質次」的印象總是在日本人的心中揮之不去。就像過去的日本產品在美國的遭遇一樣，一旦貪圖初期擴大銷量而盲目宣揚廉價，那麼提高品牌知名度就需要花費很長的時間。因此，海爾便採取了從提高品牌知名度入手的戰略，和三洋合作，張瑞敏有不得不如此的苦衷。
但是，還有一個即使銷售不佳、海爾也難於責怪三洋的理由，那就是海爾的技術和主要零部件對三洋的依賴局面無法打破，時時處在一個被動不利的地位。日經BP社的報導舉例說，海爾向日本市場投放並不擅長的230升級別中型冰箱時，從設計到絕熱材料，幾乎所有技術都依賴於三洋的合作。說海爾「技術已經趕超了日本」，還為時尚早。
由此可見，尋求技術突破是海爾的重要任務，哪怕是一兩個關鍵技術的突破。中國迅速發展的基礎設施，便宜的勞動力，對生產能力而不是技術創新的看重，都決定了企業的成功更多地集中在產品組裝或加工而不是品牌塑造上。海爾需要時刻反思自己，是否過於重視生產能力和生產規模，而對技術創新投入不夠？海爾的市場鏈要求設計人員必須與他設計產品的銷售業績掛鈎；既然是市場關係，難免會急功近利，那麼，為了企業的可持續發展所必須進行的研究與開發，在短期看沒有產出，誰還願意去做？同時，這種激勵方法是否會給海爾留下過多的「賣點商品」，增加生產成本卻不能夠帶來整體收益？不能打造令人難忘的創新是否會造成「沒有利潤的繁忙」？
第三，不僅賣產品而且賣標準。海爾同三洋的另一個合作則是值得稱道的，雙方在上海與三星公司成立了一個三國的網絡家電技術合資企業。三洋電機會長井植敏稱，海爾、三洋、三星分別是東亞三國有代表性的公司，通過三家大公司的合作，要聯手打造影響全球家電領域的「亞洲標準」。我以為，這種「競合」才有真正的意義，因為三家都認識到，聯盟是在這個競爭激烈的世界裡拓展空間的最好辦法：日韓企業受到中國強大的生產能力的威脅，而中國企業需要在品牌和技術發明再上層樓，只有拋棄古老的沙文主義本能緊密合作，才是最好的在亞洲乃至世界市場上的生存策略。
網絡家電技術能夠通過個人電腦或手機等對連接在家庭網絡上的家電進行遙控。具備網絡功能的家電是消費電子業的下一個增長點，索尼、松下、東芝、日立、LG等無不試圖在標準方面拔得頭籌。最終，可能會有兩家、也許是一家標準留存。沒有什麼比擁有一個通用標準更能帶來滾滾金錢的了，高科技歷史上的無數事實，如松下之於錄像帶、微軟之於視窗作業系統、飛利浦和索尼之於CD，都證明了這一點。在極具革命性的3C產業融合大潮中，海爾、三洋與三星無疑想在技術上成熟、商業上成功的數字標準的形成過程中有自己的發言權。
我們同時也很高興地看到，海爾在發展中國家積極探索從製造需求到制定標準的跨越。巴基斯坦吸引海爾前去投資的依據是海爾已經在美國建廠，還有一個很重要的原因是巴基斯坦政府希望海爾幫助它建立巴基斯坦的家電工業，海爾巴基斯坦公司是當地第一個家電工業企業，海爾參與全球競爭形成的技術優勢自然成為巴基斯坦新建家電工業的標準體系。2004年12月，巴基斯坦政府總理阿齊茲訪華期間專門會見張瑞敏，表達了這一願望。
第四，做品牌需要投入。品牌的價值，實際上也就是品牌投入的回報。很多日本公司過去做OEM，後來耗費了10年的時間從OEM的牌子中脫離出來，創立獨立的品牌，又用了10年投資品牌的建設，大約10年中平均每年要耗費上千萬美元。這也就意味著品牌建設需要上10億美元。三星的例子也證實了這一點。三星曾經於一個月之中，在美國330個網站上打出10億條廣告。它甚至花大價錢搭乘《指環王》的宣傳快車。除了廣告推廣，建分銷渠道和服務網絡也所耗不菲。
雖然亞洲的消費者是世界上品牌意識最強的一群，但亞洲的企業把更多的時間投在短期的價格戰和營銷上，而不是致力於長期的品牌建設。大前研一指出，品牌是數十億美元的一種練習，代價非常昂貴。「如果你在生產上投入100％的精力，在市場上你就需投入200％，這是普遍常識。」品牌的建設需要貫徹到底的企業思維和巨額的投資，而且需要始終如一。海爾對此是否作好了足夠的準備？
第五，深刻理解品牌的內涵。許多亞洲公司認為樹品牌就是打廣告。實際上，品牌的內在要求是同用戶建立起深厚的情感、體驗和經濟關係。簡而言之，樹立品牌就是建立與人們之間的關係。對一個品牌來說，比起市場佔有率，在用戶中的認知度是一個更難達到的標準。美國沃特－湯普森廣告公司大中華區CEO 湯姆·多克託羅夫對中國品牌能否在世界範圍內達到這個標準就表示懷疑：「中國品牌在美國和歐洲的消費者中的認知度還很低，要成功地讓他們接受中國品牌，中國企業還有幾光年的路要走。」
已走向世界的中國品牌還沒能成功地與國外消費者建立起牢固的情感紐帶。美國《家電》雜誌的編輯黛安娜·裡奇說，「每個美國人都知道美泰克、惠而浦或是Frigidaire。人們傾向於購買母親甚至是祖母熟悉的品牌。」在歐洲，80％的冰箱產品屬於替換性購買，消費者往往會選擇以前用過的牌子。張瑞敏也承認創出當地消費者認同的品牌的困難性。他回憶說：「我在德國的時候參加一個晚宴，有一位公司大經理的太太也去了。我問她，你知不知道海爾？她說知道，在德國有賣的。我說你會不會買？她說不會，我一定會買Miele的牌子。我問為什麼？她說Miele對於我來講已經不是一件電器了，它是一件藝術品。」張瑞敏由此想到，產品也有氣質問題，就像人一樣。現在海爾到國外去就屬於非常努力地想表現自己，但是氣質卻還不夠。怎麼解決呢？賈邁爾在美國有一個成功的經驗：他把海爾當作一個全球性品牌來推廣――不是中國的品牌，也不是美國的品牌，而是世界的品牌。他打出的廣告語是：「世界為家（What the World comes Home To）」。 事實上，很多美國人以為Haier是個德國品牌。海爾印度公司董事長T.K.巴納裡說得更好：「我不會老把我的中國出身掛在嘴上，但同時，我也不為我的出身感到羞恥。我們將告訴印度消費者的是，我們是世界領先的白色家電品牌。」
張瑞敏提出，要形成號召力和擁有忠誠的客戶群，就要設想用戶買的一定不是產品，而是一個解決方案。這要求海爾具備一整套的品牌執行能力。高質量是一個基本條件，但海爾還要問自己：我有足夠的促銷和廣告技能嗎？銷售網絡是否鋪得足夠大，能夠支持全國性的廣告宣傳？我的定價策略是否合適？消費者能否方便地獲得服務？退貨怎麼處理？
第六，懂得目標市場，依靠細分策略獲勝。發達國家的一個優勢是，它的產品細分市場可以容納較大的銷量。海爾在美國就創造了一個可觀的細分市場：學生市場。大學生代表著美國的下一代消費者，定位於年輕人是非常出色的銷售策略。年輕人對家電還沒有形成任何習慣性的購買行為，海爾希望，等他們擁有自己的第一個公寓或建立自己的第一個家，買自己的第一臺電冰箱的時候，能夠購買海爾的後續產品。
海爾的縫隙產品相當成功，沒有從新的地方搶客戶，只要牢牢抓住新客戶就可以了，這被張瑞敏形容為「劈木柴」，先劈開一個縫，然後再擴展。但隨著海爾進入主流產品領域，它將面臨更多競爭激烈的領域。主流市場和利基市場存在很大的不同，對成本控制、生產技能、市場佔有和銷售支持等等的要求都要高得多。現在需要的是再加力，「啪」地一下把木柴剖開。如果劈到一半木柴還沒有裂開，這個縫隙等於失去了作用。而要徹底劈開，海爾有許多營銷功課要做。
如何讓新客戶永遠跟著海爾走，強化海爾同他們的關係，提高他們對海爾品牌的認識？如何才能在由縫隙產品轉到標準產品的時候，成功地到現有品牌那裡挖來客戶？如何在現有的優勢領域內留住那些長遠的客戶，讓他們多次購買海爾的產品？
第七，解決公司治理結構與財務透明度問題。亞洲的公司治理一直是一個薄弱環節，從行為責任、透明度和領導人接受批評的開放程度等方面來衡量，亞洲公司長路漫漫。一些國際投資者和市場分析家一直指責海爾的財務和運營狀況缺乏透明度。如果海爾打算未來三年內在紐約和米蘭上市，就不能遺人以「保密文化」的口實，對媒體的質疑也必須報以積極的態度。
在2002年，媒體對海爾一片質疑的風暴降臨時，儘管張瑞敏對記者的一貫態度是不作回應，只是「傾聽並加以學習」，但實際上他還是認識到完全不作分辯可能對海爾帶來損害。他親自召見了寫文章懷疑海爾財務健康的美國《商業周刊》記者，同時也安排了同CNN、《金融時報》等國際大牌媒體的會面。勇於面對批評反而可能獲得最佳的效果，《商業周刊》記者在同張瑞敏面談後承認，張作為中國最好的管理者之一併非浪得虛名，如果中國想要將其眾多不良企業轉變成為具有國際競爭力的選手，像張瑞敏一樣的人不是太多而是太少了。
當然，對於證券分析師陳毅聰，海爾沒有那麼溫和，採取了訴訟手段，儘管最後雙方以和解告終。毫無疑問，陳毅聰的某些論斷缺乏事實根據，影響了海爾的名譽，但海爾的反應似乎還是太過了一些。令人高興的是，在海爾20周年紀念會上，當張瑞敏總結20年的海爾感悟時，我意外地聽到了他對外界批評所表達的一個發自內心的感悟，這段話的確有大企業風範，值得在此全文照錄：「如果沒有來自方方面面的對海爾的質疑甚至個別的惡意中傷，就沒有今天思考更加冷靜、思維更加縝密、心理承受能力更強、可以更加有能力駕馭複雜局面的海爾，我認為這是好事，這些質疑不管對錯，對海爾都是一種提醒，我們會更好地思索這些問題。『生於憂患，死於安樂』，一片讚揚聲中企業不可能很好地生存。……對質疑最好的回應就是發展。」
「日韓派」還是「美國派」？
在《財富》中文版2005年1月發布的「2004年中國公司大事」中，第一件事就是海爾集團達到《財富》世界500強門檻。 該雜誌稱：「海爾集團終於獲得了慶祝自己20歲生日的最好禮物——年銷售收入達到1000億元。這一數字將使這家全球第四大白色家電廠商有可能躋身世界500強之列。」2003年財富500強入圍線是108.3億美元，惠而浦在500強裡的營業額是121.7億美元。而海爾2004年全球營業額約合122億美元。
海爾何時進入500強久為國人關注，但到這一天真正來臨的時候，卻沒有掀起多大的波瀾。在我看來，這可能是出於兩個原因：第一是中國數家領先企業突然發力國際併購，在這場國外媒體口中的「中國購買狂潮」裡，難覓海爾的身影；第二則是，人們對於500強的嚮往已由情緒化變得理性化，懂得即使加入500強俱樂部，也不等於自動成為世界一流公司。這有點像當年舉國「以鋼為綱」，拼命超英趕美，但等到中國成為世界上最大的鋼材生產國，年產量超過美國和日本兩國之時，大家發現中國要成為世界大國也還是很遙遠。
國內輿論已經有人在討論李東生和柳傳志超越張瑞敏，成為中國大企業國際化「新旗手」的問題。TCL和聯想都面臨下一個10年的發展瓶頸，都希望通過國際化來求解，在併購整合成本和時間機會成本勢不兩立之時，李東生和柳傳志都選擇了用併購的方式大膽突圍。那麼，此時此刻，張瑞敏又在思考什麼呢？
2004年12月27日，張瑞敏作為頒獎嘉賓來京參加「2004CCTV中國經濟年度人物」頒獎活動，這一次，聯想集團有限公司總裁兼執行長楊元慶、TCL集團有限公司董事長兼總裁李東生雙雙獲得年度人物獎。頒獎典禮召開前的兩個小時，在海爾北京辦事處，張瑞敏以出乎意料的坦率向我談起他對跨國併購的看法。他披露說，湯姆遜在和TCL談判之前，曾經找過海爾。海爾經過慎重考慮，沒有接受。「一個是它給我們的主要是製造部分，而我們覺得現在對於一個國際化企業來說，最重要的是兩端，即前端的設計，和後端的流通網絡。另外一個，如果我們要買它的話，花的錢主要是品牌的錢。那麼在國際上打品牌究竟是打海爾還是打湯姆遜呢？如果打湯姆遜，海爾就永遠不可能真正做起來；如果不打湯姆遜，這個錢等於是白花了。我們也研究過，湯姆遜比較值錢的可能是它的研發體系，可能開出很高的價錢。問題是過來之後，研發團隊如果不想做了，等於是個零。你花的錢都沒了。它一個研發體系，一個品牌，說值錢也值錢，說不值錢也不值錢。這是很大的一個問題。」
對於聯想收購IBM個人計算機業務，張瑞敏認為現在來看還是利大，畢竟聯想一夜之間變成世界第三。不藉助跨國併購，不可能在短期內達到這一步。「但這還是取決於聯想原來的發展戰略中，究竟是想什麼時間做到這麼大。如果它原來認為是遙遙無期的話，那麼收購就是一個很好的方法。如果它原來想的是我可以很快地把公司做起來，那麼收購也未必是最好的了。」
李、柳、張三人領導著屬於當今中國最大和最好的企業之列的TCL、聯想和海爾，三人的國際化取向並無二致，正如李東生所說：「全球化這條路一定要走，今天不走，明天也要走，因為企業在中國這個區域市場的競爭力，是無法與別人的全球競爭力相提並論的。」三人的年代背景相仿，性格或許有異，但內涵絕無不同――他們骨子裡都不是純粹的商人，永遠把商業利益放在第一位，而是背負著相當多的民族責任感，渴望帶領中國企業真正經歷國際市場的大場面，創造出代表中國的品牌。
多年的目標雖然一樣，但路徑開始有所不同。當TCL和聯想選擇在國際市場上收購成名品牌進行運作的時候，海爾則選擇堅守原來的品牌戰略，即在全球各地推出「海爾」（Haier）這一統一的自有品牌。張瑞敏說：「收購一個世界名牌或者一個區域性名牌，對海爾來說會節省一點力氣，但是最終導致的結果是什麼？那就是海爾所支付的收購費用中基本上都是無形資產，很少是有形的，最後，海爾還是在做別人的品牌，根本無法樹立自己的品牌。」從中我們可以看出，張瑞敏自創品牌的執著或曰「頑固」。
可以肯定，李東生和柳傳志的併購之路是艱難的，但張瑞敏的獨行也不會容易。很難判斷採取併購或是獨立打造自己品牌哪種方式會容易一些，要真正成功或許在於小心翼翼地控制好其所選擇模式的風險。無論如何，現在中國企業的國際化出現了兩個流派：第一個流派是學習日韓企業，像索尼、三星一樣，通過一步一步的努力成為來自亞洲、但以其質量與信譽紮根於發達市場的國際名牌，我將此稱為「日韓派」；第二個流派是採用美國式的併購策略，購買陷入困境的成名品牌，將生產轉移到中國以充分發揮低成本勞動力優勢，同時保留收購品牌的名字、銷售渠道和部分人才，在一定時間內採取雙品牌戰略，等到條件成熟的時候再用自己的品牌徹底取代收購品牌，我將此稱為「美國派」。
到目前為止，張瑞敏多次否認海爾有併購海外品牌的想法。早在2003年3月，《商業周刊》就曾報導說，有一家國際諮詢公司建議海爾同一家美國公司合併，但張瑞敏認為，海爾在美國市場的主要目標是建立自己的品牌，因此會繼續其設計中心、營銷中心、製造中心「三位一體」的戰略。
客觀地觀察，海爾在美國有沒有併購機會呢？我認為不僅有，而且機會還很大。在美國本土的三位頂級家電廠商當中，只有惠而浦目前看上去真正充滿信心。通用電氣很可能在一定時間內徹底撤出家電業。在通用電氣的快速發展中，家電部門已經成為其表現優異的股票的拖累，產量和價格在外國競爭者的衝擊下也難遏下滑趨勢。美泰克則在環境的壓力下改換了策略。50年來它一直主打高端市場，但現在希望通過向Lowe's提供價格適中的產品線而向下延伸。在米爾頓·科特勒列舉的中國企業應該購買的美國品牌的清單中，美泰克已經作為陷入困境的品牌而出現。它背離原來重點的做法讓人懷疑，和它「同一戰壕的戰友」惠而浦繼續固守高端還能堅持多久。
作為「日韓派」代表的海爾，信奉「一分耕耘，一分收穫」，這可能是一個緩慢的過程，但其承擔的風險可能也相對較小。畢竟，中國企業在完全掌握併購藝術之前，還需要解決很多問題，從消除文化差異到整合跨國品牌、運營全球產品供應網絡，都有很長的路要走。但如果機緣湊巧，張瑞敏會不會一改初衷，也嘗試跳躍性發展呢？我們最好不要喪失自己的想像力。海爾背後的中國是如此巨大，她向全球的邁進會以其速度和獨特性令所有人震驚。
海爾20歲了，但在國際化的道路上，它還是個孩子。張瑞敏的美國同行戴安•裡奇回憶說：「在我1999年見到張的時候，他對我說他想讓海爾進入世界家電業五強。這個目標太高了，幾乎不可能實現。」她當時懷疑的口氣似乎在提醒別人，要達到這個目標必須成為像通用電氣和惠而浦那樣優秀的企業才有可能。美國人低估了海爾的能量，最重要的是低估了海爾的夢想。有了創世界名牌的夢想，海爾會持之以恆、堅忍不拔地去奮鬥，每一步的戰略選擇都圍繞這個夢想去實施，任何時候都不放棄奮鬥，哪怕是一開始不被理解。張瑞敏用一個西方式的比喻表達了這一點：「我們現在的情況正像是60年代的日本、80年代的韓國。在《聖經》中，以色列人只有走出埃及、跨過紅海，才能到達那神所賜予的『奶與蜜之地』」。
三、改制之術，藏乎於機
在海爾20年之際，除了它的國際化引人關注，我們不得不談的一個話題是，香港中文大學教授郎鹹平在2004年挑起的國企產權改革大爭論對海爾的「妖魔化」。
2004年8月2日，郎鹹平發表《成立海爾中建意在曲線MBO 海爾變形?》一文，四問海爾，試圖得出海爾高管人員曲線完成MBO的結論。文章幾乎是在指控海爾集團的高管們「侵吞國資」，並以「公平」的名義聳人聽聞地說：「20年後，我們將無法向子孫解釋20年前的國有企業海爾集團今天變成了某家族企業第二代的私人財產。」
對於這個嚇人的罪名，海爾方面並未給予高調回應，只是表示，「郎先生發表的文章是以『海爾是國有企業』為前提的，眾所周知，海爾不是國有企業。」郎鹹平隨即反擊說，不管海爾集團是否屬於集體所有制企業，也不能解釋他的疑問。這是因為，集體所有制仍是公有制的組成部分；張瑞敏仍是國家幹部，本身並非集體所有制企業的創始人。
當然，郎鹹平「槍挑」的知名企業並非海爾一家，在隨後的熱鬧爭論中，郎脫開這些企業本身，大談宏觀政策問題，斷言「目前問題的重點是國有企業和民營企業都在聯合起來侵吞國有資產」，國有企業產權改革發生了「思想上的錯誤」，事實上國企根本不必搞產權改革，國有資產根本不應該退出，因為國企效率不比民營企業差等等。
難道過去10年的國有企業改革、產權制度改革全都錯了？難道我們認定為中國經濟做出過巨大貢獻的企業家轉瞬之間都成了巧立名目將國有資產中飽私囊的「大盜」？對這些問題的完整回答，超出本文力所能及的範圍，但僅就海爾的情況來說，一些爭論人士連其中的常識問題都沒有搞清楚。
海爾是不是國有企業？
郎鹹平從一開始就沒有搞清楚海爾是什麼性質的企業。他先是指責海爾董事會「集體侵吞國有資產」，他的「四問海爾」，顯然是建立在「海爾是國有企業」的誤解上；在海爾作了一針見血、十分到位的回應後，郎改口說是侵吞大集體資產；到2004年年底，他對海爾被青島國資委監管一事表明態度時，不知為什麼又邏輯混亂地說：「即使海爾現在是一個集體所有制企業，那麼一個原來純國有制的公司，為什麼變成集體所有制？這個轉型過程我相信社會大眾也希望知道。」
可問題是，海爾什麼時候有過國企出身？對此不光郎鹹平沒弄懂，眾多義正辭嚴評論海爾的人士也不小心犯了低級錯誤。他們的問題出在「拍腦瓜」想當然上。張瑞敏說：「這麼大的企業還是集體所有制的在中國恐怕沒有第二個。」
什麼是集體所有制？來看一下辭典上的標準解釋：它是指部分勞動者共同佔有和支配生產資料的社會主義公有制形式。與農業、手工業、商業、服務業和某些工業部門中社會化程度較低的生產和經營活動相適應。在集體所有制中，生產資料是集體財產，只歸集體經濟組織及其成員支配和使用，國家和其他單位不能任意無償調撥集體經濟的生產資料、勞動力、產品和資金。集體經濟組織的生產、經營活動在國家政策的指導下自主進行，每一個集體經濟組織都是獨立的經濟實體，自主經營，自負盈虧。
郎鹹平可能要先學點中國複雜的經濟史再來發言。海爾集團的經濟性質是舊體制下的二輕集體，城市二輕系統的工商企業和農村人民公社雖然也屬於國家所有制的兩種實現形式，但國家沒有投資，而是通過政治運動把它們變成「二全民」。在所有制結構上，產權清晰的手工業合作社被改造成「財產歸大堆」的「二國營」，私營經濟被限制，實際上是被取消，結果是單一的公有制形式背離了我國多層次生產力發展的要求。
海爾的前身青島電機廠是50年代組織起來的一個手工業生產合作社，最初是幾個人湊錢幹起來的，後來國家有贖買政策，又用合作社的利潤給他們退了股，這個企業就變成了集體所有制。從根本上來講，用企業的利潤退股其實是不對的，那應該是股東的分紅，但合作社上面有一個二輕集體企業聯社也就是手工業聯社，聯社集中上去的管理費倒過來給股東，就算作退股，等於是一種回購。
從歷史上看，海爾在青島一直隸屬於二輕聯社，「從娘胎裡頭就是這樣」。在1993年青島海爾的上市報告中，對它的初始資本說得非常清楚。張瑞敏親自看過50年代股東入股的原始憑據，有人出錢，有人以生產資料作價，幾百元、幾十元的都有，本來就是幾個人湊起來的一家股份制企業。國家贖買之後，企業屬於集體公有，主導產品是一種家庭用的電葫蘆（吹風機），虧損147萬元，瀕臨倒閉。直到張瑞敏進入，轉產冰箱，二輕聯社用自身積累的利潤在此時投入200餘萬，上市的時候又把這一投資作為法人股權。
張瑞敏上冰箱的時候，1700多萬投資，全部是從銀行貸的款。其實二輕聯社給的200萬還不是上項目的錢，是用於搞技術開發一類的事，也不是一次到帳，而是一點一點撥給的。200萬夠幹什麼呢？就是買了一些試驗儀器，做了幾個樣機，並沒有形成實質性的成果。當時誰也不當回事，但上市之後，二輕聯社發現自己的股份越來越值錢，不僅每年從海爾這裡都得到分紅，而且，現在要是出手的話，就發大財了。2004年12月，海爾在20周年紀念會上啟動新標識，二輕聯社主任還作為上市公司股東代表上臺一起參與。
青島海爾上市以後，青島國資部門曾給海爾集團出過一個證明，即經過驗資，海爾的資產內沒有國有資產。張瑞敏說：「海爾不存在像有些媒體所說的，原來是國有企業，現在又變成集體企業，這是根本不存在的事。這些人等於對中國企業的性質根本就不了解。過去集體企業千方百計想成為國有企業，但成不了，國家不讓你成。這是一道不可逾越的鴻溝。」
集體企業和國有企業的差別在哪裡呢？政府對集體企業的經營不進行幹涉，與此同時也不提供資金援助，企業經營所需要的資金需要通過銀行貸款等自行籌備。國有企業的利潤上繳國家，集體企業的利潤可以留下來再發展、再投資。
1984年海爾開始創業的時候，員工非常羨慕國有企業。國有企業的很多優惠政策海爾得不到，很多員工說，我們不得「天時」；工廠是在平了一片墳地的基礎上建起來的，離火葬場很近，當時員工上班沒活幹，有的員工看著火葬場的大煙筒說：我們這個廠是火葬場的八車間，言外之意，這個廠早晚要完蛋，年年虧損，不得「地利」；1984年上半年，廠裡還有800多名員工，到了下半年，剩下不到700人，有100多人寫了請調信調走，人心渙散，不得「人和」。天時、地利、人和樣樣皆空，很多員工對企業喪失信心。
海爾在80年代的時候，企業裡只有3個電大畢業生，那時大學畢業生都想到政府部門、科研單位、國有企業工作，集體所有制企業一個也招不進來。實際上，連張瑞敏都是被迫赴任的，因為連換三任廠長企業不見絲毫起色，張作為青島市家電公司副經理責無旁貸。而他拉時為家電公司普通幹部的楊綿綿一起創業，原因也非常簡單，就是覺得她和別人不同，在她的同齡人上班時間買菜、織毛衣、洗衣服的時候，她在認真地讀書學習。這就是海爾的原始起點，中國一流的跨國公司原來脫胎於一個風雨飄搖的集體所有制的小企業。
海爾後來發展大了，人們自然地把它當作一個大型國有企業。搞國企改革的成就展要海爾參加，海爾說自己不符合標準，有關部門會說你不用太在意這個，不是因為你是國有企業才讓你參加，你做大了不參加，會顯得不好看。有時地方統計國有企業數據也會把海爾統計進去，因為缺少這一塊的話就顯得太小。這種狀況可能導致海爾這家集體企業染上了非常濃厚的政府色彩。事雖如此，張瑞敏說：「海爾的性質清楚到不能再清楚了。來龍去脈都很清楚。所以我們就沒有對有關爭論作什麼回答。也許有的人就是別有用心。他們很清楚這段歷史，故意地這麼來說。然後你再去一爭辯，就變成一種炒作了。所以隨便他們去說吧。」
當然，在海爾的發展過程中，享受到了許多「國企待遇」，譬如以劃撥形式兼併國企，獲得技改貼息政策等。海爾「沾上」國有企業的邊為其發展帶來能夠享受到的好處，其實也毋庸否認。例如，青島市本著引導優良資產、優勢資源向優秀經營者集聚的想法，20世紀80年代末把紅星洗衣機、得貝冰櫃、青空空調劃給海爾，這些都為張瑞敏搭起更大的舞臺，也將海爾推上新的臺階。但是，政府把很多國有資產並給海爾，難道只是海爾搭政府的便車，沒有政府搭海爾的便車之嫌嗎？而且，如同經濟學家夏業良所說，「要死的孩子別人救活了，已經是人家的了，就別捨不得」，不能因此模糊海爾的身份。
那麼，為什麼在青島市國資委履行出資人職責實施監管的27家市直企業名單中，海爾集團公司會赫然在列呢？問題顯然出在國資委一方，青島市國資委有關人士曾對記者說，「青島國資委剛剛成立，將資產總額在2億元以上、淨資產達到5000萬元的國有（集體）企業都列入首批監管名單」，其實這個括弧是後加上去的，而且青島市國資委在輿論上出現對它監管越位的質疑後，又重新確認了海爾只是個集體企業。青島市國資委在這個問題上的反覆，讓人不能不生疑竇：最開始它把海爾列入監管名單，是不是同郎鹹平風波有直接的關係？
不管青島市國資委的出發點是什麼，由它來監管集體企業海爾集團絕非師出有名。「監管」這個詞對國有獨資和國有控股企業來說可以使用，但是對集體企業來說是不合適的。政府根本就不是海爾的投資方，集體企業的性質，也決定了政府不能任意無償調撥集體經濟的生產資料、勞動力、產品和資金。在這種情況下，政府對於企業最多是建議，「監管」從何談起呢？
實際上「監管」這個詞具有強烈的政府行為色彩，其後的法理依據是十分值得深究的問題。張瑞敏說：「我從來不認為誰不應該被監管。國有企業應該被監管，集體企業應該被監管，私營企業也應該被監管。但是，用什麼來監管？集體企業不能用國有企業的法規來監管。這是肯定的。你可以監管集體企業，但這應該是另外一套辦法。如果用對國有企業那套辦法監管集體企業，不僅是沒有道理的，而且在某種程度上是違法的。你沒有法嘛。你集體企業法是什麼？沒有。」
海爾要不要改制？
既然在海爾集團的身份問題上，沒有數據表明國有資本在海爾的資本構成中佔控股成分，那麼，海爾今天的龐大資產到底該怎麼界定呢？張瑞敏說：「在所有的資產裡面，除了那些外資的進入或者是和國內企業的合作包含人家的資產，也除了上市公司公眾那一部分之外，剩下的都是集體資產。」
按照《城鎮集體所有制企業條例》規定，集體企業的公共積累，歸本企業勞動群眾集體所有，也就是說海爾這麼多年來積累形成的巨額無形、有形資產的所有權很難具體量化到個人。張瑞敏也承認，海爾的集體財產從理論上來說跟現在海爾的員工沒有多大關係。在這種情況下，海爾想卸下大集體所有制的歷史包袱，界定存量資產，這是不是就構成了「侵吞大集體資產」？
我們先從集體所有制的現狀說起。過去10多年，集體經濟呈現出萎縮趨勢：淨資產總額、職工人數和企業數減少，增長速度下降，在國民經濟中比重逐年走低；集體企業職工的生活十分窘迫，全國城鎮在崗職工平均工資和離崗職工年平均生活費都大大低於平均水平，並且，由於缺乏政策支持，集體企業的下崗職工無法像國企下崗職工那樣得到基本生活保障和失業救助，不少人成為城鎮居民中的特困群體；社會上沒有多少人關注集體經濟，研究集體經濟早已不是「顯學」，迄今為止，也沒有一個統籌研究、指導、協調集體企業改革的部門；《城鎮集體所有制企業條例》出臺10年有餘，再沒有任何新的或者補充性的法律法規文件問世，而這部舊有的法律嚴重地不能適應現在集體經濟改革的需要，甚至成為這一改革的桎梏和制度障礙。
長期研究集體經濟的學者唐宗焜說：「在市場競爭中，集體經濟實際上處於被兩面夾攻的境地。一方面，它得不到政府對國企解困那樣的高度關懷；另一面，它又缺乏股份制經濟和非公有制經濟那樣的靈活機制。」
原國家輕工業局局長、中華全國手工業合作總社主任陳士能一針見血地指出，集體企業的病是「二國營體制」帶來的。在計劃經濟條件下，國家對集體企業參照國營企業管理，任命廠長，調動資產，集體企業的人、財、物、供、產、銷都納入國家計劃統一安排，勞動者失去了對企業的控制權和勞動要素參與分配的自主權。在「左」的思想影響下，集體經濟被界定為「勞動者放棄個人所有權」的經濟形式，實際上是國家以行政手段取消勞動者個人產權。在集體企業中，財產「歸大堆」，職工端起「鐵飯碗」，吃上「大鍋飯」，企業也失去了獨立經營的自主權，成了政府的附屬物。
集體經濟在這樣走過一條曲折的道路之後，企業的產權主體模糊，沒有落實到人；政企合一，凡事都是上級說了算；產權組成封閉，影響外來股東的進入；治理結構中所有權、經營權、收益權缺乏界定，也沒有約束制衡機制。作為計劃經濟的產物，集體企業根本不適應市場經濟。市場經濟最大的特點是通過市場來實現資源的最佳配置，而資源的最佳配置是通過產權自由流動、自由交易才實現的。集體企業的產權不明，沒法進行交換，沒法進入最佳配置的過程，所以它註定要在市場競爭中被淘汰。
無論是從提高企業競爭力和經濟效率，還是從維護集體勞動者的財產權利著想，集體企業已經到了非改革不可的時候。在海爾告訴郎鹹平自己並不是國有企業這個常識之後，郎鹹平隨後的兩條反駁近乎強詞奪理，其實都恰恰從反面論證了海爾不得不改的道理。
第一，所謂「海爾將資產從青島市向內部員工持股會轉移」根本就是子虛烏有，因為海爾沒有國有資產，又何談國有資產的轉移？而且，集體所有制企業按其定義權益屬於企業全體成員集體所有，雖說集體所有制是公有制經濟的兩種組成部分之一，但是，把集體企業辦成職工自己的企業、還勞動者以實實在在的產權不正是集體所有制的題中應有之義嗎？第二，所謂「張瑞敏是國家幹部並非集體企業創始人」，這正是「二國營體制」下的必然產物：政府不是老闆，卻有權利向企業調任管理者，然後政府就變成了老闆；勞動者失去了對企業的控制權，企業失去了獨立經營的自主權，這種「左」的體制不變待如何！
郎鹹平否定張瑞敏是海爾的創始人，甚至抨擊張瑞敏「保姆變主人」――他本來好比一個家庭的保姆，怎麼最後做著做著就成為主人了？這個比喻很取巧，很容易激起樸素的民憤，但可惜的是，它離真實相差太遠。柳傳志說得好：「原來什麼都沒有、一個房間全是洞的家，他們自己建設，把它弄好了，這個含義跟保姆完全不同，如果這麼比喻，就會影響很多人工作的積極性。」
更離奇的是另一位經濟學家左大培的邏輯，他在流傳甚廣的《致張瑞敏的公開信》中說：「20年來，我們始終把青島海爾當成市場經濟中公有制企業成功經營的典型。我們用不著討論青島海爾到底是國有企業還是集體企業，因為無論海爾是國有企業還是集體企業，它都是百分之百的公有制企業。在市場經濟20年之久的風雨波濤中，青島海爾能夠從一個殘破的小工廠成長為國際級的巨型企業，證明了公有制企業在市場經濟中有足夠的生命力，也為公有制企業在市場經濟中的經營管理提供了寶貴的經驗。」
青島海爾能夠從一個殘破的小工廠成長為國際級的巨型企業到底證明了什麼？它證明了只有抓住改革機遇，拋棄「二國營」模式與管理體制，衝破「一大二公」的產權制度的束縛，以明晰產權為重點，推進體制創新，才能獲得迅速發展；它證明了海爾集團的資產來源不是靠什麼「皇恩浩蕩」，而是靠以張瑞敏為首的海爾管理者和海爾員工的人力資本貢獻；它證明了企業家的意願、想像、創造性和堅持不懈的恆心，才是中國最可寶貴的財富。集體所有制本來只能「與農業、手工業、商業、服務業和某些工業部門中社會化程度較低的生產和經營活動相適應」，以這樣一種落後脆弱的產權模式，海爾卻取得了今日可圈可點的成就，除了張瑞敏傑出的企業家才能之外，我們還應當欽佩他「在沙漠裡跋涉，找到綠洲也不敢留戀」的獻身精神。
可是，難道獻身精神就必須排斥清楚的權利嗎？為什麼不能夠承認人力資本的合法產權？在中國，對於相當一部分集體企業而言，改制還是件可望而不可即的事情。辦不好沒人管你，辦好了就有人卡著你甚至伸手「摘桃子」。集體企業改革改制的具體政策指導和法律支持長期付之闕如，既沒有現成的規矩可循，也沒有任何經驗可資參照，在這種情況下，何不允許海爾大膽改革和創新？如果海爾能夠正確處理好企業員工、經營者骨幹及與地方政府幾者之間的關係，在改制實踐中摸索出界定產權的辦法，從而奠定自己百年老店的基礎，於國於民都是件天大的好事，也完全符合黨的十六屆三中全會強調的「以明晰產權為重點深化集體企業改革」的方向。
但對於這樣的好事，硬是有人要把它描得一團漆黑，描黑的很多人都頂著「學者」、「專家」的嚇人頭銜，並聲稱自己注重研究的「科學性」，實事求是、憑數字說話，但他們的批評既無證據，分析也異乎常人的邏輯，以至於我不得不相信周其仁先生的一個判斷：「多數知識分子甚至包括很多經濟學家，並不知道市場是怎麼回事，並不知道企業是怎麼回事。」無知還並不怎樣可怕，可怕的是用無知羅織罪名，控訴張瑞敏「唐而皇之地把自己領導的公有制企業變為由個人控股的私有企業」。而且，一場本來可以是充滿建設性的關於國企產權改革的爭論，卻被人生生弄出了階級鬥爭的味道。這些人難道真的不明白，在私有產權脆弱、大量產權不清晰的現時代，他們隨意安放的罪名，足以置那些為中國社會創造了大量財富的企業家於死地，足以摧垮在貧瘠的市場經濟土壤上頑強長大、狙擊了跨國公司對中國的全面接收的優秀本土企業？
言論自由是社會良序的基礎，不論是誰當然也可以按照自己的奇特邏輯發言，但一個健康的社會要有一個健康的導向。以情緒化的東西要求結果的公平，而無視企業家創造的價值，最後創造價值和不創造價值獲得同樣的回報，這對整個社會都是極大的損害。在一個具有現代法治精神的社會，人人平等從來只有兩個層面上的含義，一是政治參與的平等，二是人格尊嚴的平等，而絕不意味著經濟結果的平等。對於企業來說，只有按照一種合理的有效率的產權契約關係進行配置，才能在市場中生存並獲得發展，個人的財富也才能夠增值。鼓吹財產分配應該大家有份，殊不知，如果真的這樣瓜分了企業財產，那麼最後就只有集體喝西北風了。
人力資本應不應該承認？
產權是中國改革的老大難問題，但是最複雜的莫過於集體企業的產權。「集體經濟」的所有制含義是「勞動群眾集體所有」，抽象的主人有，也就是「集體」，但這個主體是不到位的。產權主體虛置，產權關係模糊，是集體企業尤其是老集體企業的致命傷。由此導致了一連串的弊端：集體資產屬於一定範圍的勞動群眾所有，但具體成員的邊界不清，這樣一定範圍就成為不定範圍，可以隨便解釋；只講集體所有，勞動者個人產權無法界定，結果是勞動群眾集體所有成為勞動群眾集體和個人都沒有；經營者由上級委派、任免，據經濟學家周放生的調查，60％的集體企業的經營者是上級任命的，勞動者無法真正取得對企業經營的自主權，等等。最後一個弊端以現在法律眼光來看就是一個笑話，集體企業不管老的新的，上面都要有一個主管部門、主管單位或者掛靠單位，人事權也掌握在它的手裡。所謂集體所有制企業的上級主管部門，是基於當時社會關係的存在態勢而設立的，而在市場經濟的件下，任何企業，只要有獨立法人資格，產、供、銷、人、財、物就應該是獨立的，不受任何部門的幹涉。
這種「名為集體所有，實為職工空有」的產權狀態導致了集體企業萎縮的困境。當前集體企業出現這麼多問題的根本原因是制度問題。集體企業改革和國有企業改革是孿生姐妹，但相比國企改革的熱鬧，集體經濟改革成為被人遺忘的角落，幾乎成為了改革的盲區，而要求改革的人們受到體制和既有政策的束縛又動彈不得。
海爾集團是產權不容界定到個人的傳統大集體，在產權改革的道路上，幾乎步步都是「雷區」：首先是產權主體不清，法律上規定集體資產是集體職工共同共有，但是集體企業形成的過程是極其複雜的。一方面集體職工本身就是動態的，成立當初的職工和現在的職工可能已經沒有任何法律上或者經濟上的關聯，因此產權很難界定歸誰所有，形成了「無主資產」；海爾又隸屬於手工業聯社，聯合經濟組織成員集體所有與集體企業內勞動群眾集體所有的關係也很難了斷。其次是後來增值的這一部分資產歸屬不明。正因為啟動資本的產權就不清楚，增值收益的歸屬權也就不清晰，而且增值的資產的來源也是很複雜的，比如說包括國家政策的支持，包括銀行的貸款轉化形成的資產，以及企業盈利所形成的資產等等。
從理論上看，海爾的資產是合作形成的，國家政策有貢獻，地方政府有貢獻，銀行貸款有貢獻，以張瑞敏為首的管理層決策正確、管理有效，發揮了巨大的作用，而海爾員工的辛勤工作也是必不可少的。這其中的關鍵是承不承認人力資本的價值：20多年的改革，在國有和集體資產問題上過多地強調了貨幣資本（實物資產），忽略了人力資本——企業中的高級管理人員、業務骨幹。
中國出一個海爾不容易，以張瑞敏為首的經營團隊對海爾的貢獻必須承認。與張瑞敏的海爾同時崛起的有眾多的企業，現在，嚴重虧損、資不抵債、被市場淘汰的又佔多少呢？沒有企業家的卓越才能，是否國有或集體資產放在那裡就可以自然增長？中國向市場經濟的轉軌和過渡造就了一個空前複雜的經營環境，在這個環境中，領導一家名不見經傳、偏居一隅的小集體企業成長壯大，直至站到國際競技的舞臺上，其間經歷的艱難曲折常人難以想像。那些指責張瑞敏「盜竊」資產的人有沒有想過，沒有張瑞敏，何來今日海爾龐大的資產？對於這麼大的資產，如果張瑞敏有「盜竊」之心，如果管理層在盡其所能地攫取自我的最大利益、在最大限度地將集體財產據為己有，海爾可能早已被淘洗一空了。論及「企業家收益」，張瑞敏得到的主要還是微薄的工資福利，雖然他的公司比許多富豪們的公司大很多。當年張瑞敏接手海爾，根本不是為了日後成為億萬富翁；其間因業績出眾而獲得的升官機會，也被他輕易地放棄了，就是一心一意做海爾。這是一個真正視企業為生命的企業家，而且，他還把「敬業報國」定為海爾的企業精神――敬業和愛國聯繫在一起，企業的命運和祖國的富強聯繫在一起，對於這樣的企業家，有什麼理由不能在制度上法律上保證他獲得陽光下的產權和利潤呢？
所以，海爾啟動自己的產權改革計劃不應該成為什麼秘密，如果環境逼得這種計劃難見天日，那是整個社會的悲哀。困難在於，對於集體企業的向下量化，小企業容易而大企業則難。海爾成立青島海爾集體資產內部持股會（簡稱「持股會」），持股會和海爾集團又合資組建了產權清晰的海爾投資發展公司；幾年前開始實施虛擬期權制度，為中高層管理者以及一些開發和銷售骨幹提供激勵；海爾集團通過海爾中建海外借殼上市宣告成功，海爾擁有了駛向海外資本市場的白電旗艦，所有這一切，都可以視為海爾對產權問題的小心求證，但離徹底的產權改革尚很遙遠。
所有人都注意到，海爾集團董事局主席兼CEO張瑞敏的名字沒有出現在海爾中建的高管名單中，且在海爾中建的股份及優先認購權中無任何權益。張瑞敏說，海爾沒有走什麼曲線，「我們只走一條直線，一條創世界名牌的直線。」這表明，在海爾集團的企業改制過程中，張瑞敏仍然在迴避自己的股權問題。我們希望，張瑞敏的人力資本能夠早日體現為價值，制度上的創新能為海爾進一步增長提供持續的激勵和保障。我們希望，海爾的產權屬性能夠體現所有者與勞動者的統一，其成功的產權改制最終創造出一條勞動者共同致富的新途徑。我們希望，中國的體制由鼓勵大家去做分蛋糕的人，變為鼓勵大家成為做蛋糕的人，張瑞敏的榜樣力量能夠激勵後輩的青年才俊立志成為像他一樣的企業家，把中國的蛋糕做大。
四、運籌之妙，存乎於心
「大企業病」的療法
如果你到過海爾工業園，首先映入眼帘的便是那一幅「海爾是海」的巨幅畫面，那種海天相連、煙波浩淼的恢弘氣勢讓人久久難忘。
海爾似乎對水情有獨鍾。海爾總部大樓前的海爾文化廣場，主幹道叫太平洋大道，大道兩邊的小路都是用中國的大江、大海來命名，黃河路、長江路、東海路、南海路等等。當年，青島市委書記俞正聲站在海爾大樓上與張瑞敏開玩笑說，怎麼中國的大江、大海都被你佔了。走在這條太平洋大道上，看到五龍塔頂那條面向太平洋騰飛之龍的時候，你很難不想起張瑞敏愛引用的美國一位政治家說過的話：「地中海乃過去之海，大西洋為當代之海，而太平洋是未來之海。」
張瑞敏的抱負由此可見。蘇軾說：「古之立大志者，不惟有超世之才，亦必有堅忍不拔之志。」且不論海爾是否是海，張瑞敏的確如「大海茫茫中之孤舟」。張告訴我：「這個孤獨倒不是怕別人說什麼，而是有的時候一下子會有一種沒有方向的感覺。」
對張瑞敏而言，急速變化的經營環境已把他推到國際化的風口浪尖之上。他要學會用不同的框架思考：預見全部的機會和威脅，把高度的靈活性注入所有關鍵決策中，向整個世界開放自己，設定全球性競爭力的高標準。
然而，就在海爾國際化大發展時期，一方面海爾亟須在更廣闊的舞臺上施展拳腳，另一方面企業規模的擴大卻開始滋生「大企業病」。隨著企業的持續發展，權力環節蔓生，影響到信息和問題的上傳下達，導致神經末梢感應不靈，從而降低了管理決策的準確性和有效程度；職能機構增多，加深了企業的專業化、部門化程度，滋生出官僚主義、部門小團體主義等不良現象；為了對日益膨脹的企業進行有效控制，規章制度和條條框框越來越多，打擊了員工努力工作的意願和熱情。
海爾集團長期奉行「聯合艦隊」模式，集團只是一個投資決策機構，往往在對底層不甚了解的情況下發出行政性的指令，這種指令經過產品本部、生產事業部等中間環節的轉達之後，傳遞到工廠，工廠趕緊按指令確定生產計劃。這就要求各生產事業部包攬研發、生產、財務、銷售全部流程，總部高高在上遙控著一大批事業部，逐漸厭倦來自各個事業部成堆的報表。從採購到銷售，總部都很難根據市場信息靈活調配資源。許多獨立的「小流程」粗放而臃腫，好像任何權力機構都不能清楚把握他們的成本和效率狀況。體現在企業運營上，海爾感染了三大症狀，張瑞敏稱之為「目前困擾中國企業的三座大山」：一是不良品，二是應收帳款，三是庫存。
怎樣避免海爾的大企業病，成為張瑞敏每天花時間思考最多的問題。以提出「小即是美」主張而聞名的英國經濟學家舒馬赫曾經把問題分為兩種類型：收斂性的（convergent）與發散性的（divergent）。收斂性的問題有一個正確的解：愈是理智地研究這類問題，答案的焦點將愈聚斂而清晰；發散性的問題沒有正確而惟一的解：有知識與智慧的人愈是研究這類問題，會發現並提出愈多互相衝突的答案。不幸的是，張瑞敏所想解決的問題恰好屬於發散性的，然而正因如此，企業的最高領導人才應在這方面花費最大的氣力。收斂性問題可以交由組織下層去處理，而思考複雜的、陷入困局的發散性的課題，執行長責無旁貸。
作為最高領導人，張瑞敏在企業運營中遇到了兩大難處：首先是海爾的員工已達5.1萬，本部、事業部有20多個，建立壓力傳導機製成為麻煩事。在海爾員工只有兩萬多人時張瑞敏就對我說過：「現在兩萬多人我不可能看管過來，不要說兩萬人，200人也看不過來，一看不過來就會出現員工的攀比：他一天沒多少活，很舒服，他玩了兩個小時，我也上外面玩兩個小時，我如果玩一個小時我心裡不平衡。但是靠上邊來看清楚誰幹得多誰幹得少、誰賺錢誰不賺錢，這是不可能的，而且如果把權利放下去，各級領導都有特權，你和我好我就給你一點好處，你不和我好我就治你一下，這就沒辦法了。」張瑞敏發動流程再造，實質是要將壓力向下釋放。以前壓力是他一個人擔，員工都有依賴性，這一直是張瑞敏非常憂慮的地方。「我作為海爾的創始人，最擔心的是『信任』。前面是個坑，我跳下去，員工也會跟著跳下去！」海爾集團流傳著這樣一句話，「張總一個人讀書就夠了。」情勢如此，張瑞敏能不日夜惕厲、如履如臨嗎！所以，市場鏈不僅關乎效率，也關乎員工的心理問題。
其次是信息超載。今天的世界複雜性日益提高，造成許多管理者認為自己缺乏有效行動所需的信息。實際上，管理者面對的是信息過多而非不足。為了不被信息洪流淹沒致使決策失效，張瑞敏希望盡最大可能將決策權延展至離「最高」階層或公司總部最遠的地方。舊式的管理中，企業和市場是兩個對接的金字塔。企業內部是一個金字塔，從員工、基層領導、中層領導到高層領導，一直到最高負責人。企業對應的分銷渠道也是一個金字塔，大批發商批給小批發商，小批發商批給零售商，一級一級批發下去。這兩個金字塔對在一起，造成信息傳遞的層次非常之多，要麼信息傳遞得非常慢，要麼傳遞的乾脆就是失真的信息。張瑞敏要通過市場鏈「壓扁」阻礙信息流動的層級式組織結構，讓市場信息直接進入業務流程的各個環節。傳統的流程中，企業基層員工和市場終端之間存在著由無數職能造成的鴻溝，市場信息不能完全正確和迅速地傳遞，用戶的需求也得不到最大的滿足，導致庫存和不良資產增加。流程再造的目的是不僅讓整個企業面對市場，而且讓企業裡的每一個員工都面對市場，令用戶的需求直達企業。海爾的市場鏈理論中，有一句關鍵性的話，叫做「變職能為流程」，講的就是這個意思。
在傳統層級組織中，高層管理者思考，而基層人員行動；經過市場鏈再造，張瑞敏要做到，海爾每一個人的思考與行動合為一體。SBU說穿了就是要給予人們行動的自由去實現他們自己的構想，並對所產生的結果負責。在瞬息萬變的時代，只能以每一個人作為一個單位、一個主體，決策權要往組織結構的下層移動，讓這些單位和主體面對所有的課題，包括處理企業成長與持續經營之間的兩難困境。
如何不憑控制而達到控制
管理學家德赫斯曾經引用很多事例來說明，長壽公司具有不斷進行「邊際實驗」的能力，以不斷探究新事業機會，而這些實驗通常是由「地方」開始做起。但如果組織變成了以「地方」為主，高層管理者會不會失去控制的力量？海爾在大刀闊斧地改變了組織結構之後，首先面臨的就是這個問題。1998年海爾開始流程再造，接下來有三年左右的時間，高層不接受張瑞敏的想法。本部長這一層普遍牴觸，他們曾當面向張瑞敏提問：如果把物流、商流、資金流都整合起來，集團原來的要求豈不成了空文？集團原來說要成為一個聯合艦隊，現在說要變成一個航空母艦了，那我們的作用在哪兒呢？這些人感到自己分掌的本部，原來是供產銷、人財物全部都管，而現在「三流」收到上面集中管理，自己莫非不是受制於人？財務拿出去，雖然財務人員還在本部幹，但他不歸屬本部長管，那本部這裡還有什麼權力呢？他們本能地感到權力被剝奪，特別是採購權，還有說不清道不明的東西在裡面。他們牴觸的結果，是海爾的銷售五個月連續下降。但鑑於張瑞敏在海爾的崇高威信，這些人也只好被動推行。
但到了第四年第五年，張瑞敏開始感受到，有很多人、包括當初反對的人也說，幸虧我們當時搞了流程再造，如果不搞我們也和某某企業一樣了，那些企業徹底垮掉了。到2004年，牴觸情緒已經消失。中高層幹部都認同這條路應該是對的。但是新出現的困擾張瑞敏的問題是，以「地方」為主的組織，如何能夠達成各事業之間的協調與綜合，同心協力朝全公司的目標而努力？張瑞敏讓四位副總裁到下面去各扛一塊，很重要的原因之一是他認為整個集團的資源沒有共享，導致黑色家電和信息家電業績並不理想。比如電腦、手機，都自己另外去搞一套銷售系統。本來可以對不同產品的銷售渠道加以整合，但是原來的業務板塊負責人普遍存在一個誤區，即認為自己這行是特別的，和其他產品不一樣，結果越開發越糟糕，而且損失了不少錢。張瑞敏希望四位副總裁在實踐中悟出一個道理，就是幹這些新業務和做白色家電雖有一些不同，但規律是一樣的。「中國過去的俗話講『隔行不隔理』，就是你怎麼應用我們那種成功的思維，在新業務裡面進行創新。也就是說，你既要承認它現在一些約定俗成的東西，或者它一般的規律，但是又要超越這個規律，駕馭這個規律。這對他們四個人是非常大的考驗。」
向以「地方」為主的組織轉變，最大的課題就是控制。大多數領導者什麼事情都可以放棄，就是不能放棄控制。其實，在一個充滿細節性複雜和動態性複雜的組織中，能夠控制一切只是一種錯覺。「細節性複雜」和「動態性複雜」是彼得·聖吉的用語，前者指企業管理中難以計數的變數和細節，後者指因果關係微妙，行動與後果之間存在時間滯延，無法用傳統的預測、規劃與分析方法處理的複雜關聯。有大智慧的張瑞敏，懂得海爾如果因為他超越不了自己的局限性而出問題，不會是小問題，一出就是鐵達尼號。所以他不惜花大的代價、冒著失敗的危險，求證組織如何不憑控制而達到控制。他要在自己能夠行使威權的時代，為海爾提前奠定一套行之有效的機制，打造一個身心強健的組織。很多人關心的接班人，在這種機制之下也不再成為問題，誰能夠脫穎而出誰就應該來幹。
「舊的組織建立在控制之上，但是世界已經改變。世界變化的速度太快，使得控制變成限制，使你的速度變慢。你必須在自由和控制之間取得平衡，但是你會有比想像中還多的自由。」韋爾奇把改革的道理說得再透徹不過了。優秀公司對付日趨複雜的業務的方法，是強調靈活流動，以實驗為基礎的管理方式，始終不斷地調整和改組機構。中國企業目前的處境，大約相當於美國歐盟企業80年代、日本韓國企業90年代的情況，若能像通用電氣那樣適時改造企業、不斷創新，則會造就世界一流競爭優勢；否則，也可能像大宇那樣，榮耀的大廈在內部的地震和外部的海嘯的夾擊之下轟然倒塌，陷入一蹶不振的境地。
複雜中必須洞察單純之美，張瑞敏所設想的機制，最理想的境界應該是以簡馭繁。張瑞敏自己說：「我認為世界上最美的事物可能就是簡約。」然而，觀察海爾的市場鏈，我認為它仍然失之於「以複雜對付複雜」，即施行了更加複雜的方法來處理複雜的問題，這和真正的系統思考正好相反。
好在張瑞敏的思想並不固化，他不認為海爾現在已經形成了一個成熟的模式，整個集團仍然是在摸索著一步步往前推進。「創新、求是、創新」是我所欣賞的海爾大學的校訓，就是要求學習者帶著創新的動機和現有的創新成果到海爾大學，通過互動、學習，尋求事物發展的普遍性規律並總結成模塊，然後再回到實踐中，在新的創新模塊平臺上進行更高水平的創新，從而形成不斷循環、螺旋上升的過程。對海爾的市場鏈改革，也應作如是觀，即不僅要能夠想到著手去做，在做的時候，還要反省所做的。
可怕的是沒有奮鬥精神
害怕帶領海爾巨輪撞上冰山，不能超越對手抵達那流著「奶與蜜」的理想彼岸，這並不是張瑞敏孤獨感的全部內涵。張瑞敏的孤獨還來自於他無法停止自己對理想的追逐。「如果說有什麼辦法的話，就是儘快地實現海爾確定的目標。但一個目標實現之後，又會出現下一個目標。」張瑞敏的創業生涯就這樣變成了一場西西弗斯之旅，巧合的是，張所提出的「企業如斜坡上的球體」看上去恰似一個古希臘神話的現代市場意象。
張瑞敏最近多次說：海爾精神就是創業、創新精神。創業精神就是每天從零開始，創新精神就是每天比前一天有所提高。不論是創業還是創新，難就難在不斷挑戰自己的成功。「體育冠軍就是這樣，其實都是被自己打敗的。跳高沒有一個人以成功獲得第一，都是以失敗獲得第一。沒有哪個不是以掉了橫杆當冠軍的，別人到不了的高度，你到了，你要再挑戰你到不了的高度，肯定要倒下來。創新也是不斷挑戰新高度的過程。」
在海爾，所有員工天天都要回答三個問題：我們的目標是什麼？――要成為世界白色家電第一，創出中國人的世界名牌！我們最大的競爭對手是誰？――就是我們自己！我們經營的對象是什麼？――我們的員工和用戶!
真正的競技高手，在意的是自己內心對「卓越」所定義的標準，而不是「擊敗其他所有的人」。相對而言，與對手鬥爭很容易，但和自己鬥爭特別是和自己的思維定勢鬥爭，則是非常枯燥非常辛苦的，更何況還得堅持。京瓷公司的稻盛和夫懇求員工們「向內看」，發掘他們自己的內部標準。張瑞敏也是個眼光向內的人，對他來說，成功都屬於昨天，就像是海灘上的腳印，一漲潮什麼都不存在了。張瑞敏認為，作為企業家，「你很容易把你的成功變成你的思維定勢，昨天的成功成為你今天的思維定勢就擋住了明天的機會，不可能看到發展的機遇。所以怎麼樣不被自己的成功擋住眼，這個太重要了，我們自己提出的是不斷戰勝自我。」
而戰勝自我，需要一種精神。海爾20年，奉獻了自己的管理模式，一般企業都想借鑑海爾的若干方法以對自身有所提高；但是海爾希望，如果說它對中國的企業做過一點貢獻的話，是帶給了企業一種精神，一種自強不息的精神和創新的精神。改革開放發展到今天，有哪個企業發展最主要的制約是來自資金、設備或技術？這些問題都存在，但都不是最主要的，最主要的就是自強不息的精神和創新的精神。
「1984年海爾剛剛開始創業的時候，我讀過日本三洋電機創始人井植歲男寫的一本書，裡面『沒有錢不可怕，可怕的是沒有奮鬥精神』的話，特別是他把中國的一句成語『謀事在人，成事在天』，改為『謀事在人，成事在己』，對我產生很大影響。20年來，海爾和很多日本企業打過交道。海爾不僅是引進日本企業的技術和管理，更主要的是學習日本企業的創業精神。」2004年10月，由吳天明執導的以張瑞敏為原型的電影《執行長》在日本公映，公映前的新聞發布會上，張瑞敏即席說了上面一番話。張瑞敏的談話被觀影的日本企業家視為客套，一位企業界人士感慨地說：「中國正在誕生比現時日本更為優秀的民族企業，日本的競爭對手在中國。希望這種精神再回到日本。」
海爾精神緣何「返銷」日本？近年日本企業經營遇到阻力，在《日本還有競爭力嗎？》一書中，麥可·波特曾如是描寫：「日本的企業不再那麼可怕，也不再受到尊重，它們被視為無法進行革新，為諸如任人唯親和終身僱傭制等阻礙變革的做法所羈絆。」技術革新上，美國無疑是日本企業學習的榜樣；但對日本企業來說，眼下比技術更為缺乏的，是創業的激情和創新的精神。正是靠著這樣的激情與精神，日本從戰後的廢墟上站立起來，迅速發展成為僅次於美國的世界第二經濟強國。經歷了上個世紀90年代「失去的十年」後，他們十分懷念並希望重新找回「日本精神」。海爾和張瑞敏，一定帶給了他們似曾相識的感覺。
海爾在日本的合作夥伴三洋電機，從大阪的總公司到遠離總部的地方子公司，都在醒目的地方掛上了「馬上行動！」的標語。這原本是海爾的標語。與海爾的全面合作，最直接的影響是讓三洋內部感受到「有可能丟掉飯碗」，給三洋職員留下了深深的危機感，三洋領導人承認，這種危機感比管理層苦口婆心的解釋要有效得多。
對於以海爾為代表的「中國製造」，日本各界甚至瀰漫起所謂「日本製造已經沒有競爭力」的說法，而日經BP社登載「中國製造」主題文章的雜誌封面上，一條象徵「中國製造」的蛟龍凌空飛舞，一艘日本輪船傾覆於驚濤駭浪中，輪船上的人乘小船驚惶逃生。實際上，中國離發達國家曾有過的「世界工廠」稱號相距甚遠，遠不構成對發達國家競爭的威脅。關於「中國製造」的說法可能有不同的解釋，但是就最早提出並始終強烈關注這一問題的日經BP社來說，他們的「中國製造」的含義很清楚，那就是像日本上世紀五六十年代那樣奮發圖強，以價廉物美的競爭優勢狂風暴雨般地衝向國際市場。
日本人是一個危機感沉重的民族，惟其如此，他們也十分看重以精神克服危機的力量。所以，在他們眼裡，中國製造的可怕，與其說是背後代表的實力，不如說是支撐欣欣向榮的中國經濟之「中國精神」。奇怪的是，東瀛視之如瑰寶的東西，在中國反而被某些人棄之如敝屣。他們要麼以施放冷箭的方式，企圖用一個個莫須有的罪名將中國的優秀企業家推上審判臺，令中國民族產業缺失領軍人物；要麼製造「爆炸性」的東西來引起轟動，惡化企業成長的輿論環境，損害社會的良性預期。就連吳天明因被海爾真實的人、真實的精神、真實的創業史所震撼而拍攝了電影《執行長》，也被斥為海爾慣於炒作。難道某些人士喜歡淪落為抨擊中國企業的「打手」嗎？難道理想和信念在今日的中國已無安身之處了嗎？在有些人那裡，內在價值觀的喪失是可怕的。
「在當今社會物慾橫流、出現信仰危機的情況下，海爾所提倡的精神彌足珍貴，它應該成為全體中國人的精神。」吳天明說：「我認為，中國現在最需要的，就是海爾和張瑞敏的這種創業精神。我深深地感到，張瑞敏就是中國當代的民族英雄！把張瑞敏叫做民族英雄，這個稱謂一點也不過分。」
過去有的媒體說張瑞敏不應該自己給自己套上這麼沉重的十字架，民族的大義何必要背到自己身上呢？我不這樣認為。中國提出要和平崛起，而任何一個民族、任何一個國家想崛起的時候，或者在要崛起的過程當中，一定會伴隨著民族工業的崛起。從這個角度來講，中國需要自己的世界名牌，需要海爾，需要張瑞敏。
我們不奢望人人都像張瑞敏那樣，但我們至少應該理解，張瑞敏選擇的人生是殘酷的，這樣的人生不是風花雪月。如果中國能夠湧現出越來越多的張瑞敏式的企業家，中國在世界經濟中的影響會空前提高。整個中國社會應該思考的是，如何讓更多的張瑞敏們有效地發揮他們的知識、本領和進取心，如何讓他們真正地勞有所得，如何鼓勵他們保持永不衰竭的企業家精神。重要的是，應該以良好的企業制度、激勵政策，有利於發揮人力資本作用、保證公平競爭的市場環境，鼓勵辛勤工作、開拓創造、勇冒風險的社會文化氣氛等等調動企業家做好他們的創新工作。
「借來的火點不亮自己的心靈」
20年來，張瑞敏將自己的全部心血投入在海爾身上，正像張瑞敏自己所說的，海爾，已經成了他生命的一部分。2003年，張瑞敏作客央視《對話》節目，當主持人將19年前那間瀕臨倒閉的集體小廠的照片投射到屏幕上，並按照時間順序展示了19年來海爾發展之路的一些重要片斷和張瑞敏不同時期的照片時，張瑞敏陷入了回憶。「看到這一幕幕，你最想說的是什麼？」面對提問，似乎還沒有醒過神來的張瑞敏下意識地又回頭去看屏幕。很少激動的他看來難以抑制自己的激動，觀眾報以理解的笑聲和掌聲。「我想，我會越來越老，而海爾會越來越年輕。」張瑞敏在沉默片刻後說。
海爾20年研討會的題目是：「20年 1000億 世界的海爾」，為什麼用這個題目？因為它比較確切地表達了海爾的過去、現在和未來。20年就是海爾所走過的路，1000億是海爾現在達到的水平，世界的海爾是海爾將來必須為之奮鬥的目標。2005年，張瑞敏說1000億的海爾要重新開始。在歲尾年初，同張瑞敏深談時，我向他追問年輕的海爾的下一步成長：
胡：在您接下來的工作年限內，您覺得能把海爾的目標實現到哪一步？
張：長遠的說不出來吧，現在都不敢說太長了。我們就在這麼一年一年地往前做。現在要說五年我要做到怎麼怎麼樣，七年我要做到怎麼怎麼樣，就好比是退回到五年、七年之前說今天做到什麼程度。誰都說不出來。這個世界變化確實太快。
胡：但是您說2005年海爾重新開始。至少還是有一個若干年的遠景。這個遠景您描述一下吧。
張：因為我在海爾也不可能永遠地幹下去吧，如果要說幹到60歲的話也就有那麼五年的時間。我希望的就是，如果有一天我不在海爾幹了，海爾裡面不應該受到任何波動，因為每一個人都很清楚自己應該幹什麼。這塊就是我的一個空間，這塊就是我應該作出的一個貢獻；或者，這些價值就是我創造的，這些是我應該得到的。這樣這個企業就不會受到任何影響。其實這也是國內外的媒體老是在關心的，你後邊是誰，你後邊是誰。如果說具體到一個實在的人，一個有名有姓的接班人的話，我想誰都不可能把海爾做好。為什麼呢？假定說我就是可以永遠在海爾做下去，我也不能保證海爾永遠是成功的，更不要說再換一個人了。而且企業越來越大，現在5萬多人，可能將來會到10萬人，更多的人。這麼多人，而且跨國，不是一個國家，可能幾十個國家的人都在這兒工作。那麼，誰能掌握得了？我看誰都掌握不了。只有變成目標真正分到每個人頭上去，每個人都分擔。大目標大家認同了，所有小目標都是對著那個大目標。我一直在希望，每個人變成一個經營者，這……反正是一種理想狀態的東西。
胡：您的意思是說把寶押在任何某一個接班人身上都是有很大風險的？
張：也可以說絕對風險。連我自己都會到根本駕馭不了這個局面的情況。當然也不是說我就比別人多麼高明。實際上你看世界上的公司也是這種情況，一個大公司到了幾萬人，十幾萬人，甚至幾十萬人，誰能駕馭得了？誰其實都駕馭不了。所以有些人說應該是制度，應該是什麼，我都不否認。但是關鍵是，每個人各就各位，各得其所。這個很難。而且你還要要求他各自為戰，不能各自為政。這個很難。
張瑞敏同時也評價了海爾20年探索留下的足跡，並提煉了20年來他對中國企業的觀察：
胡：20歲儘管年輕，但已是成人，中國這種20年的成人企業還是很少的。我覺得經過20年多少還是可以總結一些東西。您能不能說一下您怎麼看待海爾在中國企業史上的作用？
張：如果說是有一點作用的話，我想就是在多元化和國際化方面做了些探索。其實不管人家是質疑也好，或者是表示不理解也罷，這兩條路都是所有企業應該走的路。我們在這兩方面做的探索，不管成敗如何，都會對別人起到一定的作用。每年到海爾參觀的人大概是40萬。這40萬人的組成，從原來的大企業領導、政府官員為主，到現在變成越來越多的民營企業家到訪，特別是江浙那一帶的。他們來了之後直接就來問你，我現在管到了100人，就覺得頭疼了、沒法兒管了；我現在做到了超過1個億，就不知道該怎麼做了；現在我這個產品很賺錢，但是下一個產品應該是什麼我就不知道了。你教教我們怎麼個做法。所以我覺得海爾至少有些管理模式、管理思想，還是對社會有一點點影響。我聽說有的企業寫的那些口號什麼的，幾乎和我們的完全一樣。來了之後照搬回去了。
胡：很多小海爾嘛。
張：你像溫州有些企業，參觀我們之後就現學現用。學了回去以後用了一段時間吧，覺得又不行了，再來。有的學8期。
胡：海爾的這個貢獻是無與倫比的。另外，您願不願意對20年的中國企業或者中國企業家有一個總體的評價？因為一方面您在做企業，另一方面我覺得您也是中國企業一個非常好的觀察者。很多東西可能是您能看得到的。
張：我覺得中國企業裡面，叫企業領導人也罷，還是叫企業家也罷，反正做企業這些人還是蠻辛苦。一個是外部環境有問題，有時候很多政策在變化，或者有些法律的東西也不是很健全，比如有的原來可能沒有很明確的規定，企業家不大清楚，做了，最後變成了違法，這些事你會覺得挺可惜的。我也接觸到一些人，從本質上說也都不錯，最後一腳踏錯，被判刑了或者出現別的不好的結局，真是很可惜。
另外，中國企業還累的一個地方是它需要處理方方面面的關係，特別是政府這些關係。有時候呢，可能一個地方沒有搞好，你都不大清楚，怎麼就來了那麼多阻力，很可能把你絆倒。海爾現在是發展大了。我們剛開始發展的時候，那真是水電氣任何一個地方得罪了，不是你故意得罪，就是沒有拜好廟，都不行。我們最初創業的時候，我們那個院子就一個廁所，就是沒有下水道、使用化糞池的那種，必須有人來掏。那人家都不給你掏，你必須給他幾盒煙。最後煙的檔次也不斷地往上走，上低了還不給你掏。最後有了冰箱票了，那不給冰箱票也不給你掏。大家沒地方上廁所，你就要低頭……隨便一個人都可以掐死你。當然你現在做大了，別人不敢隨意來搞你。但還有很多企業都是處在求神拜佛這個情況。這個真是很困難。
還有，中國企業領導人要全部事情都來管，既要管宏觀上的戰略，又要管微觀上的管理。當然了，你要做企業肯定是微觀宏觀都要做好，就像《中庸》上所說的那句話：致廣大而盡精微。但是一個人都來擔當就很可能做不好。這個不管大企業小企業都是很大的問題。上面這些都是中國企業的難處。
但是中國企業的領導人，主要有一個比較致命的問題，不太肯學習。這跟剛才所說的問題是相輔相成的，環境的問題啦，政府有些部門的問題啦，企業家會把這個看得很重。我要和政府搞好關係。我只要是從政策方面打聽到什麼信息，可能就會做好，或者我就會抓住某個機遇。不錯，這一方面是很重要。但是你自身的提高那就更重要。有的人會覺得我提高了我做這個管理不會立竿見影，但是我今天晚上和稅務局的吃上一頓飯或幹點別的什麼，馬上100萬就進來了。那到底要哪一樣？他會很現實。我覺得這是最大的問題。美國的企業管理界有一句話，就是領導人和普通員工的差別，不在8小時之內，而在8小時之外。那意思就是8小時之外你要充分地去學習、鑽研、提高，並且思考。但是8小時之外你就是進出這些娛樂場所，吃吃喝喝，當然有時候是避免不了，但是如果你天天沉浸在這裡頭，那你這個企業非常危險。所以怎麼說呢，有的時候好像外部環境逼得你不得不這麼幹，但是就怕幹到最後變成你自己認為就應該這個樣，變成這是為主的，學習是無所謂的。其實，參加學習，當然我說的學習不光是書本啦，包括到別的企業交流啦、會議啦，對提高自己都是至關重要的。
的確，張瑞敏是我所了解的讀書最多的企業家之一，你可以跟他討論任何一本最新的經濟和管理論著。企業做到現在，張瑞敏與他同時代的企業家不同的是，他不只是靠經驗，更是靠不斷更新的理論來指導企業。在20年研討會上，張瑞敏總結了20年來海爾能夠持續發展所把握的規律，這個規律就是在任何時候任何地點都注意處理好三個關係。第一是無為和有為的關係，第二是重點突破和閉環優化的關係，第三是百米衝刺和跑馬拉松的關係。按照我的理解，所謂無為和有為的關係，就是既善於用無形造有形，又善於用有形造無形；所謂重點突破和閉環優化的關係，就是既善於取勢，又善於撈取實地；所謂百米衝刺和跑馬拉松的關係，就是既要速度和耐力，又要自我超越。
在彼得·聖吉那裡，自我超越構成了學習型組織的第一項修煉。他說：「高度自我超越的人具有共同的基本特質。他們對願景所持的觀點和一般人不同。對他們來說，願景是一種召喚及驅使人向前的使命，而不僅是一個美好的構想。另一方面他們把目前的真實情況，看作盟友而非敵人。他們學會如何認清以及運用那些影響變革的力量，而不是抗拒這種力量。他們具有追根究底的精神，將事情的真相一幕幕地廓清。他們傾向於與他人、同時也與自我生命本身連成一體，因此並不失去自己的獨特性。他們知道自己屬於一個自己有能力影響、但無法獨立控制的創造過程……高度自我超越的人，會敏銳地警覺自己的無知、力量不足和成長極限，但這卻絕不動搖他們高度的自信。」
對於海爾人，他們的領袖張瑞敏正是一個高度自我超越的榜樣。張瑞敏喜禪，講究悟性和「桶底子脫」，這並非偶然。超越自我乃是禪宗的中心主題。禪宗中人總是企圖更深刻地了解他自己是怎麼回事，靠的就是逐步走出他所看到的自己，並打破那些他領悟到是在束縛自己的清規戒律――當然，也包括禪宗本身的那些清規戒律。沿著這條難以捉摸的路線下去，也許到某一處就頓悟了。
有一位禪師的偈語說：
扶持舊桶，桶底忽脫。
桶裡無水，水中無月。
我不知道張瑞敏何時頓悟，豁然獲得大自在，但他堅持在尋找關於自我的知識，並且以自己的圓通洞察了這條旅途並非無所不通。「像禪宗所說，30年前看山是山，看水是水；後來看山不是山，看水不是水；30年後看山還是山，看水還是水。必須要悟到這個程度，真正把問題看出來。我們達不到那個境界，就摸索著走吧。我每天都接觸到大量的信息、遇到大量的問題，但是你試圖把問題全部解決，這是不可能的，越解決問題越多。你必須通過創新創造發展的機會，在這個過程中，原來的問題迎刃而解。如果就問題本身解決問題，我認為那就等於永遠跟著問題走，你就陷進去了，不能自拔。」
對於做企業的人來說，這段話字字珠璣，值得深刻記取。如果張瑞敏的市場鏈最終利器鍛成，我相信，那也是由於張瑞敏並非全然以理性的方式摸索複雜的問題。彼得·聖吉引用過一個古代的故事：一個瞎子迷失在森林裡，被什麼東西絆倒了。瞎子在地面上摸索，發現自己跌在一個瘸子身上。瞎子與瘸子開始交談，悲嘆自己的命運。瞎子說：「我已經在這個森林裡徘徊很久了，因為我看不見，所以找不到出去的路。」瘸子說：「我也躺在森林的地上很久了，因為我站不起來，無法走出去。」當他們坐著談話的時候，瘸子突然大聲叫起來，他說：「我想到了，你把我背在肩上，我來告訴你往哪裡走，我們聯合起來就能找到走出森林的路。」古代說故事的人，將瞎子象徵理性，瘸子行政直覺；故事的寓意是，我們必須學會整合理性與直覺，才能找到走出森林之路。
張瑞敏相當重視直覺，能「悟」，是張瑞敏非常強調的一種境界。「我倒是覺得，搞企業，如果你悟不出來，沒用。別人告訴你也沒用。真的。就像禪宗說的，借來的火點不亮自己的心靈。只有靠自己。真是很痛苦。你如果悟不著呢？你如果悟錯了呢？就像媒體上說的，張瑞敏不是神，也是人，也要犯錯誤。所以我是時時刻刻在琢磨。就像在走鋼絲，每天都是在找走鋼絲的感覺。如果你哪天沒有走鋼絲的感覺，那你就差不多完了。」。
覺悟也意味著人格的建構與完善，荀子說：「君子之學也，入乎耳，箸乎心，布乎四體，形乎動靜。」通過長期學習積累，完全可以改造人性，變化氣質。如果企業家修身養性無道，怎能擔當社會大任？人無超然出世的修養，而貿然談利益天下的大業，正是失去了輕重權衡，所謂「輕則失本，躁則失君」。
張瑞敏曾為青島的年輕人寫過一句話：得意不忘形，失意不失態。這非常典型地反映了張瑞敏的沉靜性格與涵養修身。《道德經》第13章說：「何謂寵辱若驚？寵為下，得之若驚，失之若驚，是謂寵辱若驚。」第26章說：「重為輕根，靜為躁君。是以聖人終日行而不離輜重，雖有榮觀，燕處超然。」他的這種人格影響了很多海爾人，魅力甚至輻射到大洋彼岸。在賈邁爾的辦公室裡，我看到牆上張貼的一封由他起草的祝賀張瑞敏當選十六屆中央候補委員的籤名信，全文如下：「諺云：追求榮譽的人，榮譽會逃離他；逃離榮譽的人，榮譽會降臨他。您是一個逃離榮譽的人，作為一個謙恭者，您應該知道，降臨到您頭上的榮譽，對您完全是恰如其分的。」
然而，張瑞敏嘗受的，不僅有眾多應享的榮譽，也有不少不應得的謗議。在結束同張瑞敏的長談之際，我向他提出了最後一個問題。
胡：在郎鹹平挑起的風波當中，他曾說過「如果你有張瑞敏的機遇，國家把一個爛廠給你，給你無盡的貸款和資源，可能你也會成功」、「還有海爾，不要把自己看得太神氣了。事實上中國有十分之一的人口都能幹這個事，沒什麼了不起」、「家電嘛，有什麼難做，又不是做集成電路、人造衛星，告訴你，我都會去做。（越說越激動）我們神話了他了。」等等很偏激的話。您對這個東西是怎麼看的？
張：對於海爾他當然說過很多了，但這種說法我是今天第一次知道。如果一定要對他這個話作一個什麼評價的話，只能說一句：不知有漢，何論魏晉？
這大概是平靜如水的張瑞敏所能作出的最為激烈的反應了。他依舊奉行不爭論原則，讓事實說話。我不由想起一個笑話：古時有兩個人，一個說4乘7等於27，另一人說不對，應該是28。兩人爭得不亦樂乎，還鬧上了官府。縣令問明原委之後，把答27的傻瓜放了，卻將答對28的聰明人痛打二十大板。聰明人呼冤，招來縣官大人一頓教訓：那傢伙都混帳到這種程度了，你還認真地與他爭論不休，還打官司，難道不也是胡塗？打你是要你長點記性，不值得爭論的事不要再去爭論。
笑過之後，畢竟我的修行不如張瑞敏，又難免記起《舊約·箴言》裡的兩句話：「不要照愚昧人的愚妄話回答他，恐怕你與他一樣。要照愚昧人的愚妄話回答他，免得他自以為有智慧。」（第26章，第4～5節）張瑞敏不肯照愚昧人的愚妄話回答他，但我終於要照愚昧人的愚妄話回答他。
(責任編輯：董羽)