本系列分享來自當今17個最大的平臺業務公司洞見，包括Airbnb、DoorDash、Thumbtack、Etsy、Uber等：如何啟動並擴展市場，在這些文章中，作者將分享對當今最成功的平臺公司創始人和早期員工的採訪。
「每個人都在尋找解鎖平臺商業的辦法。但每當我們尋找無法增長的原因時，總是回到最基本的問題上——市場選擇、服務品質、定價。這就是第一原則。每當我們犯錯，一定是忘記了這一點。」—— Micah Moreau（DoorDash，增長部副總裁）
由於在Airbnb工作多年，我常被問到，Airbnb能有今天，到底做對了什麼。我分享經驗教訓多了，便越來越擔心聽眾過於依賴單一公司的經驗。一個最終成功的故事有很多因素，而曾經有效的事情可能不會再work。因此，我一直渴望從更廣泛的角度，來了解其他平臺公司的工作情況。
因為我找不到足夠全面的研究，所以我決定身體力行，自己做一個初步的研究。在過去的幾個月裡，我有幸採訪了幾十位大佬，他們有直接的經驗來建立和擴展世界上最成功的平臺型公司。我已經將他們的經驗整合成一本手冊「啟動和發展一個成功的平臺業務」——在接下來的幾周裡，我將以小文章的形式與大家分享.
內容提綱：
第一階段：解決雞和蛋的問題第1部分：限制市場範圍（本文）第2部分：決定把精力集中在市場的哪一方面第3部分：啟動初始的供給第4部分：啟動初始的需求第二階段：擴大你的平臺第1部分：確定你是受供給還是需求所限制第2部分：使用增長槓桿第3部分：保持質量第4部分：如果你再做一次，你會有什麼不同的做法第三階段：發展你的平臺第1部分：轉移到可控的市場第2部分：添加新業務線
背景
1. 究竟什麼是平臺業務?
平臺業務是指（1）將需求與（2）供應 聯繫起來，並（3）導致金融交易的業務。這些企業不擁有任何供應物，不直接提供產品或服務，但處理交易的資金。簡單地說，他們的工作就是提供一個平臺，讓供需雙方有效地找到對方，成功地進行交易。
典型的市場業務示例：Airbnb、Uber、Lyft、Alibaba、eBay、Etsy、Hipcamp、DoorDash、Caviar、Rover、Postmates,、Thumbtack、TaskRabit、Craigslist非市場業務的例子有：達美航空（他們擁有所有庫存）、YouTube（沒有金融交易）、Slack（不涉及供應）。
2. 為什麼平臺公司是偉大的企業
網絡效應：你獲得的用戶越多，你的產品變得越有用/越便宜，你得到的用戶越多（例如Lyft/Uber和計程車）進入壁壘：一旦它們具有強大的網絡效應，就越來越難以進入或複製市場（例如Airbnb與酒店）效率：無庫存意味著運營成本更低（例如Airbnb與酒店）可擴展性：無庫存意味著更易於擴展（例如，Rover與狗狗酒店）靈活性：沒有庫存意味著更容易樞轉（例如UberBlack ->Uber X）
3. 重要免責聲明
對於許多這樣的公司來說，他們成功的主要原因並不是因為一些驚增長方案的使用，而是因為本身產品/市場的高度契合。我和許多人交談過，他們承認這一點是首要的。雖然增長槓桿有助於加速（和控制）增長，但無論如何，先要保證產品/市場的契合，至少在一定時間內。
過去的行為不能預測未來的行為。在閱讀下面的內容時，我建議你更多地關注思考的方式和想法背後的精妙之處——而不僅僅是具體的策略。過去許多最成功的增長槓桿已不再起作用，或者說效率明顯降低。從你所讀的書中汲取靈感，但不要期望它們對你有同樣的作用。
帶著這些警告，讓我們潛入知識的海洋吧！
第一階段：解決雞和蛋問題
一旦平臺業務開始運作，供應方（即餐館、家庭、司機）需要滿足需求方（即食客、旅行者、乘客）。然而，當你的業務剛剛起步，你既沒有供應也沒有需求，所以起步頗具挑戰。
你必須說服平臺的一方先於另一方作出承諾。例如，如果平臺上沒有餐廳，尋找食物的顧客就沒有理由看你的應用程式。如果沒有顧客使用你的應用程式，餐館就沒有理由花時間在你的平臺上。這被稱為「雞和蛋的問題」，解決它是啟動市場業務的最大障礙之一。
下面，在接下來的幾篇文章中，我們將介紹最大的市場為解決這個問題所經歷的步驟。另外，這裡還有一張備忘單：
第一步：限制市場範圍
第一個主要結論是，除了有一家公司之外，我採訪的每家平臺都限制了他們最初的市場，以便更快地達到臨界體量。對某些人來說，這似乎有悖常理——當你開始創業時，為什麼要限制自己的成長和機會？其實，做大的最好辦法是先做小。
研究指出了兩種約束市場的方法：（1）按地理位置，和（2）按類別。
如果供給和需求必須要在同一個地方，則約束總是地域性的。否則，它是基於類別的。一個例外是Thumbtack。
如果服務需要滿足供需，它總是從地理限制（即單一市場）開始。
Rover:
「我們從西雅圖開始，一段時間以來一直高度關注西雅圖。西雅圖對我們來說是一個完美的市場：非常愛狗，擁有最早一批的領養者，有很多工作的人去度假和出差。另外，亞馬遜對狗也很友好。在美國大概再也沒有愛狗的城市了。這有助於快速產生結果。」——David Rosenthal
Airbnb：
「與創始人最初在紐約做事的方式類似，2011年Airbnb在國際上擴張時，我們專注於在特定幾個市場上達到臨界體量，在這些市場上，我們很快就能夠吸引供需入住。」——Katie·Schmidt
Uber：
「我們做了一個開拓新市場的計劃，由Luncher團隊（由Austin Geidt領導）制定。當他們推出市場時，首先要做的是計算供應量。我們的目標是讓30名以上的車手，在15分鐘內到達目的地。」——Andrew Chen
OpenTable：
「我們最終發現，如果我們在一個市場上有足夠的餐廳，我們就有足夠的價值讓食客使用OpenTable。餐飲是本地的，所以集中精力是關鍵。經驗法則是，如果我們能在一個城市集中找到50-100家餐廳，我們就足以讓消費者登陸該網站，撒下一張大網，並得到一個足夠有意義、不會讓人失望的推薦。」——Mike·Xenakis
Instacart：
「我們選擇了可能有需求的初始市場，例如冬天的芝加哥。家庭收入高，有車的家庭少，而且經常是惡劣的天氣，這通常意味著人們想要送貨上門。」——Max·Mullen
Breather：
「當交易時間很短（例如預訂房間2小時）時，距離近是非常重要的。我們有像FLATIRON區這樣的密集區域，在那裡我們增加了數量，房間總是被立即預訂。很明顯符合產品/市場匹配。我們以非常精確的方式遵守原則。這個咖啡館，在這個地點，在這個時候，正在工作。完全複製這個。不要試圖創造別的東西。不要試圖建立一個新的城市。不要改變任何事。什麼是完全一樣的東西，我可以複製或擴展？這個顧客還可以做些什麼？我怎麼能把交易規模擴大一倍？市場公司的一個教訓——如果你在一個市場規模可觀的地方，那麼就加倍努力。你不需要做任何新的事情。就像Airbnb一樣，它在紐約也在運作，所以只要一次又一次地創造複製。」——Julien Smith
Zillow:
「當我們啟動抵押貸款市場時，還沒有一個匿名、準確、實時的抵押貸款利率自動化系統。因此，我們必須從單一市場的小規模做起，與抵押貸款經紀人合作，他們每天都會回復電子郵件，手工輸入報價。」——Nate Moch
基本上所有其他市場（不是基於位置的）都是從類別約束開始的：
TaskRabbit:
「雖然我們一直是一個廣闊的平臺，但我們非常慎重地考慮為我們最受歡迎的任務類別建立一個動態市場，這些類別是：雜工任務（包括宜家組裝）、房屋清潔和搬家幫助。我們將重點放在這些類別上，以確保有高質量的供應來滿足消費者對這些服務的需求。」—— Jamie Viggiano
Eventbrite:
「找到你的核心用例，並在那裡獲得牽引力。對於Eventbrite來說，核心用例是混合技術和會議。當你收到活動的邀請時，你開始一遍又一遍地看到Eventbrite這個名字，它就進入大家腦海中。我們關注這一點，是基於看到最早的牽引力在哪裡。」—— Brian Rothenberg
Etsy:
「從一開始，我們只有三類東西可以賣：古董、手工藝品和手工製品。」—— Etsy, Dan McKinley
一個稀有、吸引人且引人深思的案例：Thumbtack決定避開任何限制。
「傳統的觀點是把關注範圍縮小到一個類別（就像亞馬遜對書籍的關注）或地理（就像Yelp對舊金山的關注）。我們很多年都沒有得到資金，部分原因是我們做了相反的事情——我們從一開始就做了所有類別和所有地區的工作。大家認為那行不通，認為我們是在想把海洋都煮沸。回顧過去，這是在我們的空間內建立規模化市場的唯一途徑——產品種類的廣泛性使我們產品的使用頻率從每兩年一次增加（你需要多久聘請一名房屋油漆工？）到每年8-12次（美國家庭平均每年使用Thumbtack服務的數量）。地理位置的廣泛性使我們能夠儘快擴大市場規模，為我們提供收入、流量，從而提供我們啟動一個偉大產品所需的實驗速度。在我們的情況下，如果我們採取其他方式，我們就不會活下來。」— Sander Daniels
一旦你決定了如何限制你的市場，你就需要選擇市場的某一方面，把你的大部分資源放在其中（供給或需求）。在我們的下一篇文章中，會帶大家了解當今最大的平臺市場公司是如何決定，如何在早期集中精力於供求關係，以及一個「平臺公司」是如何意識到其實他自己並不是一個市場平臺的。
譯者：金爺挑燈拆酒錢，私募股權投資人。
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