蝴蝶效應：用『微小』信息成就高營業額

營銷要抓住引發風暴的信息『蝴蝶』

1972年，美國氣象學家愛德華•羅倫茲在華盛頓的美國科學發展會上發表一篇演說，大意為：一隻亞馬孫河流域熱帶雨林中的蝴蝶，偶爾扇動幾下翅膀，兩周後，可能在美國德克薩斯州引起一場龍捲風。

因為蝴蝶翅膀的扇動，導致其身邊的空氣系統發生變化，引起微弱氣流的產生；

而微弱氣流的產生，又會引起它四周空氣或其他系統產生相應的變化，由此引起連鎖反應，最終導致天氣系統的巨大變化。

故事中的規律，在銷售活動中同樣存在。

曾經，人們一直認為，營銷者的水平層次越高，就越需要抓大放小，要把精力放在做大事和要事上，不做瑣屑的雜務，以高效利用時間。

然而，蝴蝶效應卻告訴我們：小事情一樣可以導致大後果，小變化可能會引起大變化。

就市場營銷而言，若能合理利用蝴蝶效應，往往會起到『四兩撥千斤』的作用。

據《第一財經日報》報導：2009年5月，三星電子與百思買在中國正式籤訂了協同補貨（CPFR）協議。

根據該協議，三星電子與百思買在供應鏈上共同管理採購預測與庫存，共享客戶信息，而三星的市場部將通過匯總的銷售信息分析出大致的研發方向，如用戶在最近半年或者一個季度喜歡什麼樣的手機等。

到目前為止，三星電子已經與北美和歐洲的38家零售流通渠道進行CPFR合作。

從2004年合作開始至今，三星電子銷售額增長400％，物流庫存減少64％，預測訂單的正確率提高至93％，提前備貨周期從2005年的11周縮減至2008年的4周。

未來，中國的零售商也會成為三星信息鏈上重要的信息提供者。

在三星看來，如果高速信息流最後不能匯總到設計和專利上，那麼這些信息並沒有被充分利用。

外部的信息獲取要配合內部的積極『做功』。

信息反饋的高速戰略使三星公司從縮短產品周期中獲益。

另外，三星還實行B2B和B2C兩個市場並行，不僅生產成品還生產成本部件，加上市場信息反饋的配合，這使得三星實現了產品的多樣化、大規模化和成本領導權。

三星還成立了中國經濟研究院，分析的內容從家電到房地產，再到中國宏觀經濟。

閱讀該研究院的報告，讀者就可以發現，三星搜集了大量第三方數據，從調研機構易觀國際，到中國經濟統計數據，數據量龐大。

在三星內部人士看來，這種分析對三星內部很有幫助，如中國的房地產情況就對家電銷售有影響，而經濟的漲落也涉及高端手機消費心理。

三星中國研究院還可對外出售報告產生收入。

故事中，三星巧妙利用了信息的蝴蝶效應，使自己的營銷越做越成功。

營銷界名人熊興平在《蝴蝶效應與市場營銷——尋找引發銷售風暴的那隻蝴蝶》中曾指出：要引起一場銷售的龍捲風，關鍵是尋找到在臨界點附近那隻扇動翅膀的蝴蝶。

第一，讓產品成為蝴蝶。

利用消費者購買行為的非線性，通過逐漸累積比競爭對手領先1％的優勢（微弱優勢），在正反饋的自我增加機製作用下，到達終點時便會領先100％，最終打敗勢均力敵的對手。

第二，讓消費者成為蝴蝶。

利用口碑營銷的病毒式傳播原理，找到一位消費者意見領袖（如種植大戶、科技示範戶），讓他成為引發產品銷售龍捲風的那隻蝴蝶。

第三，讓經銷商成為蝴蝶。

對經銷商採取表揚與批評交替結合的辦法，通過獎懲激勵，逐步把經銷商引人到混沌理論的蝴蝶模型中，最後讓經銷商『化蝶』引發風暴。

第四，讓員工成為蝴蝶。

企業員工在不同的條件下會產生天壤之別的銷售業績，若加以引導和激勵，企業將呈現積極向上的競爭氣氛，員工也可能成為銷售競賽中的那些蝴蝶。

第五，讓企業自己成為蝴蝶。

企業營銷戰略是既定戰略（領導制定、自上而下）與隨機戰略（市場引導、自下而上）相結合的混沌戰略，企業自己也能進入到混沌模型中而成為那隻蝴蝶，如果反饋不當，就可能在一夜之間轟然倒閉； 反之，企業就可能成為一夜之間崛起的黑馬。

總之，營銷中要充分抓住能夠引發銷售風暴的那隻『蝴蝶』。

避免忽略缺陷造成的惡果

根據蝴蝶效應，在企業經營中，若發現公司有不合理的現象，要立刻設法改正，否則，管理上的漏洞很快就會表現在產品和服務上。

所以，不要因為產品有毛病就諱而不宣，等到消費者發覺時，很可能會損害公司的名譽、信用。

有著百年輝煌歷史的愛立信與諾基亞、摩託羅拉並列稱雄於世界移動通信業。

但自1998年開始的3年裡，當世界蜂窩電話業務高速增長時，愛立信的蜂窩電話市場份額卻從18％迅速降至5％，即使在中國市場，其份額也從1/3左右迅速地滑到了2％。

愛立信從手機銷售頭把交椅跌落，不但退出了銷售三甲，而且還排在了新軍三星、飛利浦之後。

為什麼愛立信在中國這塊風水寶地上失去了它往日的輝煌呢？

2001年，愛立信的一款型號為T28的手機存在質量問題。這本來就是一種錯誤，但更大的錯誤是愛立信漠視這一錯誤。

『我的愛立信手機的送話器壞了，去愛立信的維修部門，很長時間都沒有解決問題，最後，他們告訴我是主板壞了，要花700塊錢換主板，而我在個體維修部那裡，只花了25元就解決了問題』。一位消費者明確說出了愛立信存在的問題。

那時，幾乎所以媒體都注意到了T28的問題，似乎只有愛立信沒有注意到。

愛立信一再地辨解自己的手機沒有問題，而是一些別有用心的人在背後搗鬼。

然而，市場不會去探究事情的真相，也不給愛立信以『申冤』的機會，無情地疏遠了它。

其實，信奉『忙羊補牢』觀念的中國消費者已經給了愛立信一次機會，只不過，愛立信沒能好好把握。

1998年，《廣州青年報》從8月21日連續三次報導了愛立信手機在中國市場的質量和服務問題，引發了消費者以及知名人士對愛立信的大規模批評，而且愛立信的768、788C以及當時大做廣告的SH888，居然沒有取得入網證就開始在中國大量銷售。

至此，愛立信手機存在的問題浮出水面。

但愛立信採取掩耳盜鈴的方式來解決問題，甚至試圖拿錢來封媒體都嘴。

愛立信廣州辦事處主任還心虛硬地狡辯：我們的手機沒有問題。

既然選擇拒不認錯，愛立信自然不會去解決問題，更不會切實去做服務工作。

正是這一系列的質量和服務中的缺陷，使愛立信失去了中國市場。

同時，也讓我們明白，即使是一個由數以百萬計的個人行動構成的公司，同樣經不起其中微小行動的偏離。

單雙號限行的『蝴蝶效應』

某一天，家住北京的董明一反常態起了個大早，因為今天他要擠公交上班。

這對習慣於開車上班的他來說頗有些新鮮，但沒有辦法，自從單雙號限行開始實施以後，董明的汽車便只能輪班休息了。

這些並不重要，重要的是，他作為北京市民，應積極響應政府的單雙號限行政策。

在北京舉辦奧運會期間，政府決定單雙號限行，即從2008年7月20日起，北京正式開始實行為期2個月的限行政策。

試行之後，北京又正式開始實行汽車的限行措施，之後，不少省市也紛紛效仿北京的做法，希望通過單雙號限行來改善交通擁堵狀況。

但是，效果似乎並沒有預期的好，到了上下班的高峰期，堵車的情況依舊如故。

董明也發現了這點，他本以為乘坐公交車只需半個小時就可以到達單位，但沒有料到，在一條路上堵了40分鐘，公交車依然沒有前行的意思，這讓董明心急如焚。

眼看上班的時間就要到了，他還在半路上，下也下不去車，走也走不了。

為什麼限行之後，依然堵得厲害呢？

董明的苦惱也是許多人的苦惱。

他聽到車上幾個人在討論堵車的事情。

『我這個月都是第二回遲到了，每次都是在這條路上堵著下不去』。一個年輕小夥子抱怨道。

一個老大爺不急不慌地說：急啥，過了早高峰期就能走動了。

『那我們也都遲到了，這個月的獎金又沒了』。小夥子沮喪地說。

董明忍不住插嘴道：以前開車堵，現在限行了，我們坐公交車也這麼堵車，真不知道以後是不是該跑步去上班。

老大爺笑著說：其實，單雙號限行只是一時限制了汽車的數量，短期內人們有可能會看到汽車流量減少，但時間長了，反而會刺激汽車的消費和使用。

看到董明一臉茫然，老大爺接著說：舉個例子，之前車輛增加，是因為社會的進步和人們收入的增加。

倘若長期實行單雙號限行，隨著人們收入的不斷增多，有車族完全可以再買第二輛車，這樣，遇到限行也不必擔心會影響開車出門。

即便是現在，很多家庭也擁有兩輛車，但一般只開一輛。

結果一限行，兩輛換著開，限行對他們並沒有影響。

看來，限行政策還是沒能解決問題。

車輛限行，卻無法緩解堵車狀況，這令許多市民頭疼不已。

現在有車一族越來越多，據有關數據統計，截止2008年年底，北京市機動車保有量已突破350萬輛，平時有大約30％~40％的車被閒置而沒有使用，而限行之後，這個庫存被充分挖掘，反而使出行車輛增加。

所以說，限行不僅對交通改善的作用有限，從另一方面來說，限行還不利於提高汽車的使用率。

根據經濟學的理論，某樣產品在需求一定的情況下，應當是使用率越高越好。

同理，汽車也應如此，否則就是社會資源的浪費。

單雙號限行政策阻礙了汽車的使用。

而且短期的社會成效不能改變和降低整個社會總的用車需求，只會降低每一輛車的使用效率。

從經濟學的角度來看，單雙號限行這種措施並沒有預想中那麼完美。

北京市後來又出臺了限號政策，在一定程度上改善了擁堵的問題。

日後，還會有更科學的辦法出臺，提高道路和車輛的使用效率。