9月20日，美團點評正式登陸港交所，首日開盤價72.9港元，較IPO發售價69港元上漲5.65%，市值一度突破4000億港元，超過京東、網易和小米，成為國內繼阿里、騰訊、百度之後第四大網際網路公司。
在敲鐘現場發表的致辭中，王興特別感謝了三類人：用戶、商家與員工、投資人。除此之外，他還特別感謝了已故的蘋果公司創始人賈伯斯——如果沒有他，就沒有iPhone，沒有智慧型手機，也就沒有後面的整個移動互聯時代。
王興的致辭可謂是情真意切。賈伯斯帶來了智慧型手機，開啟了移動互聯時代的所有可能，用戶、商家、員工和投資人則讓這些可能化作了成功的現實。在上市時刻，這些人當然都是要感激的。不過，在筆者看來，王興的感謝名單裡可能還少了一類人，那就是他的競爭對手，因為沒有這些競爭對手，就不會有今天的美團。
奔跑的「紅皇后」
生物學家範·瓦倫在研究生物進化時發現了一個現象：以地質年代為尺度看，新物種與老物種面臨的滅絕概率幾乎是相同的。換言之，如果某一物種在剛誕生時面臨90%的滅亡概率，那麼即使這個物種演化了上萬年，它滅亡的概率依然會接近90%。從傳統生物學理論的角度看，這個現象是十分匪夷所思的——進化論告訴我們，生物在進化中面臨自然選擇，適者生存，不適者被淘汰。根據這一理論，如果一個物種歷經萬年都存活了下來，它就應該是最適應其所處的環境的，其滅絕的概率應該要比其他物種更低才對。
那麼，為什麼老物種的滅絕概率在事實上卻和新物種類似呢？對此，範·瓦倫給出的解釋是：生物的進化並不單純是要和環境做鬥爭，更為重要的是和其他物種競爭。當某種生物通過演化獲得了優勢，支配了大量資源，與之競爭的物種所能支配的資源就相應減少了，其生存就會變得困難。為了保持物種的存續，這些處於劣勢的物種就必須開始新的演化，從而獲得優勢，而這反過來又會對原本佔據優勢的物種形成挑戰和擠壓。正是因為這個原因，即使一個物種已經在自然中存在了很長的時間，它也不得不時刻面臨競爭物種的挑戰，並時刻面臨滅絕的風險。為了避免這種風險，它們必須不斷演化。
範·瓦倫借用了童話《愛麗絲夢遊仙境》中的典故，將自己的觀點命名為「紅皇后假說」（Red Queen Hy-pothesis）。在這個著名的童話故事中，反派紅皇后曾對主角愛麗絲說：「在這個國度，必須不停奔跑才能保持在原地。如果你想前進，請加倍用力奔跑。」顯然，這句臺詞正好契合了範·瓦倫提出的物種「不進則亡」的思想。
儘管「紅皇后假說」最早出現在生物學領域，但商業研究者們很快發現了它的價值。組織生態學家巴奈特率先用這一思想來分析企業組織形式的變化。他發現，相互競爭的企業為了應對來自對手的壓力，必須時刻對其策略和組織形態進行調整。在巴奈特看來，競爭是推動組織成長的重要因素，組織如果想要保持長期良好的成長態勢，就必須積極地參與競爭，競爭會促進組織實力的提高，並促使組織更好地演化和發展。
作為一種新的企業組織形式，平臺在市場進入人們的視野不過才十幾年。但是從誕生的那一刻起，平臺就面臨著激烈的競爭。為了爭奪市場，平臺要和傳統的企業競爭、平臺和平臺之間也要競爭……正是這一系列的殘酷競爭推動著平臺的迅速演化。從底層架構到內部治理，再到業務構成，可以說現在每一個存活下來的平臺都在競爭中演化出了與眾不同的形式，構築出了以自己為核心的獨特生態體系。美團的發展歷程，正好十分生動地詮釋了這一切。
跑贏「千團」
美團的歷史是從2010年3月開始的。對於公司的創始人王興來說，這已經是他創業的第七個年頭。從2004年開始，王興及其團隊一直圍繞著社交網絡服務（SocialNetworkingService，簡稱SNS）進行創業，先後創辦了「多多友」、「遊子圖」、「校內」、「飯否」和「海內」等多個SNS網站，但最終都失敗了。第六次創業，這位屢敗屢戰的「職業創業家」終於拋開了對SNS的執念，打算選擇一個新的努力方向。
王興這次的創業靈感來自於美國的Groupon。顧名思義，Groupon一詞是由「group(團體)」和「coupon(優惠券)」組合而來的，意思就是團購。2008年11月，安德魯·梅森（Andrew Ma-son）在芝加哥創辦了這個網站，以每日優惠(One deal a day)的方式為用戶提供超低折扣的消費。不到一年時間，Groupon就成功融資3000萬美元，在科技企業成群的矽谷一躍成為一顆新星。
Groupon的成功啟發了此時身處大洋彼岸的王興。他意識到，自己過去的創業都是圍繞社會網絡本身展開的，如果這條路走不通，那麼換一個思路，從社會網絡的應用來挑選創業項目或許會是一個更好的選擇。於是，美團就這樣誕生了。
從上線起，美團就受到了消費者的青睞，低廉的折扣為其聚來了不少人氣。同時，由於網站的推廣有助於商家的營銷，因此它們當然也樂於加入美團，在上面發布自己的促銷信息。這讓美團有了一個不錯的開頭。
但是，這個不錯的開頭並沒讓王興及其團隊高興太久。原因很簡單，那就是這種模式實在太成功，又沒有太高的進入門檻，因此一下子招來了太多的競爭對手。拉手、窩窩團、24卷、滿座團……一個個團購網站如過江之鯽，就連這種模式的始祖Groupon也和騰訊合資組建了高朋網，想在中國市場分上一杯羹。有統計表明，在高峰時期，中國曾同時存在了5000多家團購網站，它們相互競爭、相互爭奪市場，史稱「千團大戰」。在這種情況下，美團不得不面臨紅皇后所說的情景：光跑得快還不行，還得比別人都快！
過多的競爭對手帶來了兩個後果：一是分散了消費者，二是讓團購網站對商家失去了議價的能力。為了要活下去，每個團購網站都必須考慮如何才能從對手那裡搶到消費者、搶到商家資源。多數團購網站想到的是補貼。這個想法似乎是很直接，也很符合平臺邏輯——通過補貼，就能吸引更多消費者，進而通過跨邊網絡外部性吸引更多商家，然後再反過來吸引更多消費者……如此往復，就能做大平臺。但是，這只是理論上的正確，當所有企業都採取了這一策略後，補貼就會演變成「燒錢」大戰。如果捲入這樣的大戰，那麼勝負從一開始就會註定——那個資金實力最雄厚、最有資本燒錢的企業將會成為勝利者。
遺憾的是，美團顯然不是那個資金實力最雄厚的。事實上，由於王興團隊的一貫獨立性，他們在融資方面一直都存在著劣勢。當時，拉手網已經獲得了3輪總計1.6億美元的融資，大眾點評也獲得了超過1億美元融資，而美團獲得的融資則只有區區1200萬美元。不過，正是這種資金上的劣勢，迫使王興等人從另一個維度去思考市場、思考趨勢。
王興看到，雖然中國團購行業急速發展，取得了爆炸性的增長，但這表面光鮮的數據其實是由大量資本驅動的。一旦資本寒冬到來，整個行業就會面臨一輪大洗牌。與此同時，消費者對於團購也愈發理性，不會僅僅因為價格便宜或是品牌知名度而買單。在這種情況下，只有那些服務質量到位、聲譽良好的團購網站才能最終生存下來。
認識到了這點，王興和他的美團就變得淡定了。就在其他團購網站忙於攻城略地時，美團卻忙著提升自己的系統，優化各環節的效率。他們專門做了一個工具，收集各個團購網站上架的商品，分析哪些商品最可能獲得高撮合率，以此為基礎，更有針對性的出擊。這既避免了浪費，也給消費者和商家創造了更大的價值。
與此同時，王興還作出了一個在當時看來十分激進的決定——宣布過期退費。在此之前，團購業有一個潛規則，那就是消費者過期沒有消費的資金，就是團購網站的資金。事實上，很多網站就是依靠過期訂單帶來的資金沉澱而運轉的。王興打破了這個潛規則，這就等於放棄了這筆可觀的收入，在決定宣布後不久，美團帳上就少了1000萬元現金。不過，這個看似愚蠢的決定卻收到了很好的效果——一方面，它為美團樹立了良好的口碑，贏得了不少客戶；另一方面，它也狠狠將了那些依靠資金沉澱運轉的對手一軍，迫使不少對手退出了競爭。
通過苦練內功，美團漸漸積蓄了力量，讓它可以在資金並不佔優的情況下逐步勝出。不久之後，新一輪的資本寒冬到來，那些依靠燒錢支撐的團購網站紛紛死亡，美團終於在「千團大戰」中存活了下來。
縱觀「千團大戰」始末，我們隱約可以看到「紅皇后假說」的影子。當無數競爭者都採用類似的價格策略進行競爭時，美團卻率先實現了自我的演化，將競爭從價格維度轉化到了質量和聲譽維度。正是這種成功的維度切換，才讓美團在「千團」中笑到了最後。
在移動互聯時代奔跑
對於美團來說，在「千團大戰」中勝出絕不是結束，甚至都不能算得上是結束的開始，它充其量就是個開始的結束。
事實上，正當「千團大戰」如火如荼地進行時，整個世界正在悄悄發生變化。隨著智慧型手機的普及，人們熟悉的上網工具正在從個人電腦轉向手機，移動互聯的新時代正在到來，整個商業邏輯都在發生翻天覆地的變化。
在很大程度上，團購網站存在的價值是告訴消費者「去哪裡」。在以PC主導的時代，人們的消費場景是和網絡使用分離的，因此這樣的服務是有價值的，可以幫助人們在出行之前安排好行程。然而，在移動互聯時代，上網和消費場景已經高度合一了，上網用戶已經從要問「去哪裡」變成了已經「在這裡」，此時團購網站的價值就被大為削弱了。面對這種情況，美團要想在市場中繼續存續，就必須對其商業模式進行一次根本的變革。
變革從何做起呢？關鍵就是要從傳統的團購網站轉向全面的本地生活服務。從本質上講，團購網站就是一個信息集成平臺。對於商家而言，其價值就是一個廣告渠道，一個促銷折扣發布平臺。對用戶而言，它的價值則是提供龐大的服務信息，幫助自己尋找低折扣的生活服務類產品。雖然包括美團在內的團購網站一再強調「連接商戶與個人」，但他們做的最多不過是信息上的連接，而不是物理意義上的連接。當移動互聯時代到來，信息連接逐漸失去價值時，轉向物理連接、轉向本地生活服務就成為了一個最為可能的選擇。
美團的本地生活服務之路是從電影開始的。電影產業有一個非常重要的特點，那就是需求的漲落非常大——大片上映時，電影一票難求，而在平時，則會出現很高的空座率。如果在網上公布電影信息，開放網上票務，就可以在很大程度上解決供需波動的問題。針對影院的這一痛點，美團於2012年上線「美團電影」（後改名「貓眼電影」）App，為消費者提供在線票務服務。為了黏住客戶，美團同時還推出了社區功能，讓消費者在買票、觀影之餘，還能在線討論電影、發表影評。由於之前沒有競爭對手，因此美團試水本地生活服務的嘗試初戰告捷。
在電影市場取得成功後，美團將目光投向了酒店旅行市場。相比於電影，這塊市場是一塊遠為難啃的骨頭。在這塊市場上，早已有攜程、去哪兒、途牛、同程等實力雄厚在位者。這些在位者依靠先發優勢和強大的網絡效應，甚至將財大氣粗的阿里巴巴都擋在了門外。如果要和它們正面競爭，那美團就必須投入大量的資本和人力，一城一池地進行爭奪，其成本是可以想像的。但是，美團並沒有選擇這樣的策略，而是採用了避實擊虛的策略，繞開在位者實力強勁的一二線城市、高端酒店市場，專攻三四線城市，集中力量擴展經濟連鎖酒店、小時房和客棧。在酒店旅行市場競爭激烈的環境下，這個「農村包圍城市」的策略成功地為美團贏得了生存空間，愣是在列強環伺之中爭下了一大塊市場份額。
在美團的本地生活服務板塊中，最重要的是其外賣業務。2013年11月，美團外賣正式上線。但此時，外賣行業已是「早有蜻蜓立上頭」，早在2008年成立的「餓了麼」已經在這一行業獨領風騷多年，在用戶、商家方面的資源都要強於美團這個後來者。更為糟糕的是，就在美團進軍外賣業後不久，百度也開始進軍這一行業。外賣業三足鼎立的局面自此形成，要想在競爭中活下來，辦法只有一個，那就是跑贏其他對手！
和其他所有行業一樣，外賣行業最直觀的競爭策略就是燒錢補貼。不過，在資本充足的情況下，這樣的補貼不過是讓自己停留在原地的條件，要想在「外賣三國殺」中勝出，就需要進行變革，從其他維度選擇制勝的機會。
十分幸運的是，通過在「千團大戰」的搏殺，美團已經積累了大量資本。大量在上面發布過團購信息的商家天然地成了它的外賣提供商，大量參加過團購的消費者則成為流量被導入到了新平臺，而積累的數據和分析技術則讓美團可以更好地分析消費者需求，制定相關的商業策略。更為重要的是，當「餓了麼」、「百度」專著於「吃」的時候，美團打出的卻是「吃喝玩樂全都有」，多品類的提供顯然製造了巨大的範圍經濟，為它創造出了巨大的競爭優勢。
僅用了一年多的時間，後起的美團在外賣市場上的份額就追平了老牌的「餓了麼」，此後又迅速反超。到「餓了麼」被阿里收購之前，美團在外賣市場上的份額已經達到了六成。
如果我們復盤美團構築本地生活服務的歷程，就會發現它在進入每一個市場時，除了採取常規的補貼戰外，都會運用新的競爭策略出奇制勝。在酒店旅遊行業是用差異化，避實擊虛，在外賣行業則是通過多樣化，以多打少。常規戰法只能讓人站在原地，而新策略卻是跑贏對手的關鍵。
在未來持續奔跑
今日的美團，已經不再是那個五千家之一的團購網站，也不再是一個單純的外賣企業了。它的旗下已經集齊了「吃喝玩樂住行」，成為了一個真正意義上的本地生活服務平臺。不過，對於美團的真正挑戰可以說才剛剛開始。
現在，站在美團面前的最重要對手，就是曾經對其進行投資的阿里巴巴。在多條業務線上，它們都存在競爭：自從阿里收購「餓了麼」、重建「口碑」之後，它和美團在外賣及到店餐飲領域的競爭已日趨激烈；在酒店旅行方面，阿里的「飛豬」和美團直接構成競爭；而在電影方面，阿里的「淘票票」也是美團的勁敵。更為重要的是，在「新零售」已經成為阿里未來最重要戰略的背景下，美團在線下市場上的地位已經成為了阿里必須重視的問題，兩強的碰撞一觸即發。
應該說，相對於阿里巴巴，美團無論是在資金、技術，或者業務線的完整上都有很大的劣勢。從階段上講，美團現在更多還是一個平臺，而阿里則已經是一個「嵌套平臺」，在其之上的多個平臺可以相互強化、相互增強。尤其是在金融方面，阿里有支付寶作為支付入口，後端還有強大的金融服務作為支撐。而相比之下，美團雖然也涉及金融業務，但其體量和服務品類都遠不如阿里。
從這個意義上講，儘管美團已經取得了一系列的勝利，但現在它才真正到了最危險的時候。可以說，它出局的概率並沒有比之前有任何下降——這一點，正如範·瓦倫從生物進化史中觀測到的結論一樣。那麼，面對與阿里的碰撞，等待美團的究竟會是生存還是死亡呢？
現在的美團還一直在奔跑。當人們問王興，他的業務邊界在哪裡時，他的回答是沒有邊界。有人認為這是一種戰略的迷茫，是找不到重點。但在筆者看來，這恰恰是一種最為正確的認識。競爭從來不是靜態的，你在變，對手也在變，只有不斷跑，跑贏紅皇后，才能生存。對於不斷奔跑者，哪裡會有邊界呢？
本文來源：經濟觀察報 責任編輯： 楊倩_NF4425