藥店員工一直存在著一種普遍現象，就是店長、代班和營業員三個崗位工資各只相差200元，銷售提成都是平分，然而店長的責任大，事情又多，每次開會都是挨罵的對象，這樣一來，更沒人願意當店長。
同樣是碳元素，鑽石與石墨的排列順序不一樣，結果也截然不同：一個最硬，一個卻很柔軟。薪酬結構的力量也在於此，通過不同的結構調整，在有限的資源內，重新分配，產生完全不同的效果。給合適的人合適的薪酬，讓其發光發熱，至關重要！如何在店長、代班和營業員之間合理分配，才能更好地激勵員工，讓大家積極行動起來，為爭當店長而努力？
看一個單位的薪酬體系，激勵性是重要衡量指標。曾經有一個單位請我做薪酬，提了很多高大上的要求，但落到最後，薪資總額卻不到市場水平的三分之二。我建議他還是別設計了。再好的薪酬結構，也要有個前提吧。這樣做出來的薪酬方案是給別人看的，不是給自己用的。
正確的薪酬設計方案應該是一個系統的預算過程和業務流程，如業務流程核心點上，是否有清晰的崗位職責？每個崗位的激勵考核壓力點是否到位？結合本案例來談，三個崗位間的工作量配置是否匹配？
當然這還不夠，我們還應該了解競爭對手的方案情況，通過對比，預算後，優化配置資源，更好地激勵員工。否則，激勵不到位只能是浪費企業資源和機會成本以及員工的熱情。
案例中的店長、代班和營業員提成平分，僅崗位工資各相差200元，導致店長無人願當。我們來分析下，應該如何做才能出現人人爭當店長的現象？
一、對店面現有人員配置進行分析
組織架構並不是隨便畫個樹形圖就ok，而是對市場做出預測，規劃組織架構，像案例中所講的配置，是否是最優配置，如果是，就保持；如果不是，就精簡或補充。企業最怕的就是有市場有產品有人員，卻沒有好的組織能力，導致各方面巨大的浪費。三個崗位間的工作量配置是否匹配？我們只有在分析後才好做下一步工作。
二、對現有薪酬總支出進行分析
無人當店長，原因有二。一是店長與代班和營業員的收入差距僅200元，卻承擔很大的責任，責任與收入不對等導致無人願意當店長；而是整體收入都低，那更無人店長了。
因此，有必要對目前的薪酬總支出進行分析，看其與市場行情相比是高還是低。如果低於市場水平，肯定無論如何改善薪酬結構提成比例都於事無補了。如果高於市場水平，我們則可以在薪酬結構提成比例上做文章。
三、重新梳理崗位職責
案例中提到，店長的責任大，事情多，開會還經常被批。那麼，店長、代班、營業員是否有清晰的崗位職責？每個崗位的激勵考核壓力點是否到位？
結合本案例來談，首先是把崗位職責、激勵考核臨界點、崗位設置匹配度等梳理清晰後，也就是先把權力分配好，再談薪酬結構的調整。
四、如何調整薪酬結構
調整薪酬結構的直接目的只有一個。那就是起到激勵作用，讓大家因為薪酬結構的調整積極去爭搶店長的位置。如何調整，不外乎幾點：
1、調整工資結構，如改變為基本工資+崗位津貼+提成；通過崗位津貼來提升店長的待遇；
2、調整提成比例，如店長可以拿店裡的提成，不享受個人提成，這樣更突出店長的管理職能；
3、同時調整底薪和提成，這樣店長不僅要管理也要做業務；
4、通過正常體現店長的價值，如參與公司年底分紅等。
作為人資，如何巧妙調整薪酬結構，在不增加人力成本開支的情況下，起到很好的激勵作用。除了薪酬結構的運用，我們也可以從工作氛圍、發展空間等方面進行設計，達到人人爭做店長的目的。