艾格破產,美邦虧慘,記憶中的服裝大牌為何被時代拋棄了?

編者按：本文系專欄作者投稿，作者資本星球。

近日，男裝品牌海瀾之家官宣周杰倫為代言人，卻沒想到周董曾經代言的服裝品牌美特斯邦威跟著火了一把。網友紛紛感嘆：當年穿美邦的年輕人，現在都到了穿海瀾之家的年紀。然而除卻這次意外成為話題的事件之外，我們有多久沒聽過美特斯邦威的消息了？

隨後不久，媒體報導曾經在國內大火的女裝品牌艾格破產。雖然品牌所屬公司法國Etam集團回應稱，公司已於2018年售出了在華的女裝成衣線，但艾格成衣線敗走中國已經是不爭的事實。

再搜搜其他品牌，曾經名噪一時的真維斯、佐丹奴、達芙妮等等，如今紛紛業績慘澹，跌出大眾的視線。為什麼這些見證了我們一代青春的鞋服大牌，如今都被時代拋棄了？

我們試圖從艾格與美特斯邦威的共同點上尋找答案。

這兩個品牌，艾格是1916年由德國人創立、憑藉內衣起家的法國女裝品牌，美特斯邦威是1995年在溫州創建的本土休閒服裝品牌。儘管看上去兩者並無明顯關聯，但細看其在中國的發展路徑，仍有許多相似之處。這些相似之處，也許正是當年採用同樣發展策略的鞋服大牌，如今被時代拋棄的原因所在。

曾經的擴張

在中國這個規模空前的巨大市場中，艾格與美特斯邦威都曾創造一段輝煌歷史。

早在30年前，中國改革開放後，巨大的消費市場吸引了眾多國外服裝品牌的關注，法國品牌艾格就是其中一家。艾格於1994年正式進入國內市場，並設立全資子公司上海英模特製衣有限公司。1995年，艾格在上海開了國內第一家零售實體店。

初入中國市場的艾格採取了充分的本土化策略，其「本土採購、本土生產、本土銷售」的運營模式，確實保證了這個初來乍到的洋品牌可以更加貼近中國市場需求，同時不至於使公司在遠離其大本營的中國市場承擔太重的資產負擔。

在此基礎之上，艾格採用加盟的方式快速擴張。

作為首批進入中國市場的海外服裝品牌，艾格趕上了當時市場競爭相對緩和的紅利時期。至1997年，艾格在中國共開設了723家零售店，1997年的年銷售額超過9億元。彼時，這一品牌幾乎成為各大商場女裝區的標配。

從1999年起，艾格在中國進入了發展最快的階段。直至2007年，公司在中國區的業績一直保持在兩位數增長。截至2012年，中國本土的艾格品牌門店數量達到3460家，佔到其全球門店總數的四分之三左右。

激進的擴張幫助艾格實現了業績的突飛猛進。我們要討論的另一個品牌——美特斯邦威也憑藉相似的發展策略獲得了飛速成長。

美特斯邦威的第一家專賣店同樣在1995年開門迎客。其創始人周成建早年就意識到營銷的重要性，投入大量資金在央視等權威電視媒體上進行廣告宣傳，品牌知名度快速上升。

隨之而來的是市場爆發式的加盟需求。面對這一快速擴張良機，周成建選擇採用「虛擬經營」和「加盟經營」相結合的方式運營品牌，即公司進行商品企劃、服裝設計，將生產、銷售環節全部外包；同時採用加盟與直營並存的方式經營（以加盟為主）。

這種方式確實地幫助美特斯邦威減輕了生產、銷售等環節的壓力，加速其擴張。

擺脫了產銷環節的負擔之後，周成建將精力更多放在營銷之上。2000年，美特斯邦威邀請花兒樂隊成為其代言人，自此品牌明星代言人開始輪番登場。2001年夏-2003年夏，天王郭富城代言品牌。2003年夏，作為「時代符號」影響了一代年輕人的周杰倫正式代言美邦，這段合作關係也一直持續到2017年。

此後，美邦還陸續官宣了張韶涵、潘瑋柏、林志玲、Angelababy等大牌代言人，這些在當時來看都是「頂流」明星。

隨著營銷力度加大，品牌知名度飛速提升，進一步刺激市場的加盟需求；店鋪數量激增，銷售額飛升，又給了品牌繼續營銷的資本——這仿佛形成了一個正向激勵循環。

在這個循環的滾動之下，美邦花費短短數年就坐穩了國內服裝業龍頭地位。2008年8月，美邦服飾在深交所掛牌上市；2010年11月，公司創下近390億元市值記錄；2012年美邦在門店數量上到達頂峰，全國擁有5220家門店。至此，美特斯邦威已經成為了國人皆知的休閒品牌。

問題顯現

分析艾格與美邦的經營策略，雖然兩個品牌一個放權本土、一個注重營銷，但相同的是，它們都採用了生產及銷售環節外包、加盟擴張的方式進行發展。

這種方式的確幫助兩個品牌在初期競爭相對緩和的環境下獲得了高速增長，其門店數量就可說明問題。時至今日，作為快時尚品牌代表、堅持直營的優衣庫，在華門店數量在始終保持增長的情況下尚不足800家。

然而市場形勢瞬息萬變，面對21世紀第一個十年中，快時尚和淘品牌的集中衝擊，艾格與美邦沒有能夠及時調整自身的發展策略。隨著市場環境改變，外包與加盟模式埋下的隱患快速顯現。

加盟模式的弊端顯而易見。其一，下遊加盟商無法與公司在品牌理念、經營策略等諸多方面保持統一，有些時候加盟商的自主經營方式甚至有損品牌形象；其二，加盟商由於自負盈虧，不會一次性從品牌方進購大量貨物，品牌方也無法實時掌控加盟店的銷售情況，這使得品牌方在下訂單給生產商時很難把握生產數量。

隨著加盟店數量快速增加，再加上生產、銷售的外包，中間環節多而複雜，品牌方的管理越來越難。這些弊端最終導致庫存積壓問題日漸嚴重，存貨周轉率逐年下降。

隨著庫存問題加重，公司不得不採取打折降價措施，但這一方面降低了利潤，另一方面使得品牌形象受到影響。若一個品牌始終在打折出售過季產品，消費者難免會對其品質產生懷疑。當年的艾格就因庫存積壓和常年打折被外界所質疑。

與此同時，庫存也很大程度限制了公司的靈活性。在高庫存的負擔之下，品牌逐漸失去快速響應市場需求的能力。即使感知到服裝流行趨勢的變遷，公司在設計新品的時候總要想一想：我的舊款還沒賣出去，資金還沒回流，下訂單生產新款既要花錢又要佔更多庫存，這會給我帶來更多負擔。

在這樣的壓力下，品牌上新速度難有轉變。其帶來的後果就是，老款不符合新的審美趨勢，銷量進一步下降，庫存問題得不到緩解，公司在上新方面只能繼續保持謹慎。

如此，短短幾年之間，曾經的增長正循環就變成了如今的惡性循環。艾格、美特斯邦威和同樣採取類似經營策略的品牌都沒能逃過這個圈。

觀察美邦服飾歷年財報中的庫存比例也可找到問題。在其巔峰時期的2010、2011年，美邦的存貨金額一度超過25億元，在總資產中的佔比徘徊在30%左右。存貨也成為近5年來美邦總資產中佔比最大的部分，佔比最高的2017年末達到了38.77%。

與此相比，快時尚品牌優衣庫的庫存佔比明顯不同。根據優衣庫母公司、在港上市的迅銷集團（股票簡稱：Fast Retail-DRS）近年財務報告顯示，其2017財年末至2020年5月末的存貨金額佔總資產比例在20%上下浮動，最高不超過24%。

對比兩家公司在營收基礎下的存貨周轉率，結果更加明顯。2013年到2019年間，優衣庫母公司迅銷集團的存貨周轉率始終維持在美邦服飾的2倍左右。相比美邦，優衣庫的存貨佔用水平較低，流動性更強，存貨能夠以更快的速度變現。

在各大快時尚品牌之中，相比優衣庫，Zara更將「快」這個字體現得淋漓盡致。據資料顯示，Zara設計師會根據最熱門的流行趨勢迅速完成新品設計，從設計到上市的周期不過五周，如某款商品熱賣，其補貨周期不過兩周。

基於這一響應速度，Zara可以實現每周兩次的上新頻率，全年上新達到約12000款。與此相比，傳統服裝零售商6-9個月的設計上新周期已經大大落後。

依靠敏捷的供應鏈，快時尚品牌可以快速將庫存與產品供需進行匹配，在對庫存水平實現精準控制的同時，避免過多降價對利潤和品牌形象造成影響。在快時尚品牌的門店中，消費者會發現產品降價水平遠比傳統零售品牌要低。

在「快」字上落敗的艾格和美邦，不得不背負著庫存問題這一難以擺脫的沉重負擔。

最終的沒落

根據國家統計局數據，2011-2013年間，我國限額以上企業服裝類商品零售額的增長率呈現連續三年放緩的態勢。其中2013年該數據的同比增長率為11.5%，是自2003年以來的最低水平。

市場增速放緩，再加上快時尚、淘品牌迅速搶佔份額，艾格、美特斯邦威們在日趨激烈的市場競爭之中喪失優勢，曾經的輝煌不再，紛紛跌下王座。

艾格因過度放權本土，其款式風格與同品牌的海外商品相差甚遠，一度被國人懷疑是否為本土品牌、是否已被國內企業收購等。而美特斯邦威也因一成不變的過時風格成為了「土」、「low」的代名詞，早已不是當年年輕人憧憬的潮流大牌。

出身完全不同的兩個服裝品牌，因相似的問題，最終在同一個路口迎來命運的拐點。自2012年，艾格與美邦的業績開始出現快速下滑。

2012年開始，艾格集團在中國市場的營收連年下降，隨之而來的是公司為了止損開始關閉在華店鋪。截至2017年6月30日，艾格在中國的銷售點數量已由巔峰時期的3460個降至2442個，幾年間關店比例近30%。

然而這並沒有挽救艾格的命運。2017年8月，艾格在巴黎證券交易所退市；此後的2018年5月，法國艾格宣布將中國業務成衣分部出售給一家香港投資機構，僅保留內衣業務；而今的2020年11月，艾格國內成衣線宣告破產，集團發公告澄清破產業務已和法國公司無關。

艾格的故事拉下帷幕、慘澹收場，美特斯邦威的故事繼續得也很艱難。

2012-2016年間，美邦先後關閉超過1500家門店，門店數量由2012年巔峰時期的5220家銳減至3700多家。同時營收大幅下降，僅2012-2014年營收下跌近30億元，跌幅超過30%。

雖然在其後幾年，美邦努力維持營收在60億元上下，但2015、2017年都出現了淨利潤為負數的情況，2019年虧損更是達到8.25億元。

可以觀察到的是，2019年美邦的毛利率跌破40%，與此前幾年45%上下的毛利率形成對比。

其中的原因之一在於，美邦在中國東區、北區的銷售毛利率分別為36.32%、38.54%，而西區、南區的銷售毛利率都高於45%。但在2019年，毛利率高的西區、南區營業收入下跌最嚴重，同比下降40%左右。東區、北區營業收入佔比高、同比跌幅小，但毛利率卻在較低水平。

根據美邦服飾2020年三季報，截至9月30日，其前三季度虧損已經達到7.06億元，相比去年虧損幅度有繼續擴大的趨勢。在今年疫情的衝擊之下，公司處境變得更加艱難。

資產負債率高達76.30%的美邦服飾，截至今年9月30日其淨資產僅剩13.34億元。按前三季度的虧損速度簡單估算，若美邦無法在兩年之內實現大逆轉，甚至公司也可能面臨破產危機。

從1995年的起步，到2012年的巔峰，再到如今的沒落，艾格和美特斯邦威用相似的擴張策略在國內服裝業留下了輝煌，卻也因相似的困境從高處跌落，失去競爭力。

隨著科學技術的進化、市場環境的不斷改變，如今在服裝產業裡就連當年飛速馳騁的快品牌們也都走向了下坡路。即使在最傳統的服裝產業，其智能化程度也在快速提升。唯有跟上行業趨勢、響應市場需求的人，才有機會在未來的競爭中奪下王冠。

艾格的國內成衣線已經破產，美邦能夠努力到何時呢？

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