文章來源於CXO公園，作者樹懶管理員
6月30日晚由公共會計師協會（IPA）冠名舉辦的「百年企業的戰略思維剖析」直播活動反響極佳，整個直播過程中收穫了陣陣歡笑與掌聲。本場主講嘉賓是職圈內擁有眾多粉絲的「脫口秀之王」費逸洲先生，他現任美國卡博特公司的亞太區財務總監，同時也是一名資深公共會計師FIPA、資深財務會計師FFA。
在直播中，在直播中，費逸洲先生直言：「直播帶貨，帶來的全是乾貨」，再現江湖的他以專業視角揭秘了百年企業卡博特所經歷的風風雨雨，憑藉在中國市場多年的併購經驗，以戰略性思維剖析盡調五部曲，預判併購陷阱，提升企業估值。「請注意，這期不是脫口秀，沒有辭藻華麗的金句」，費老如是說。
曾幾何時，費老無意間透露了他的本體其實是「混跡在財務圈內的一名沒考上中戲的演員」，於是乎，我們邀請他客串了一場年度吐槽脫口秀晚會，又強烈要求在CXO智庫峰會上返場安可；於是乎，「越來越不像CFO的CFO」成為了他的新標籤。
讓費老「出圈」的，除了靚眼的外表與颱風、堪稱專業的帶有「海派清口」味道的沉浸式表演，還有戳中人心的妙語連珠。
正如「寓教於樂」是海派清口藝術創作的根本目的，自學成才的費老雖說不是脫口秀說得最好的，卻是將幽默的言辭與財務專業結合得最妙的，時常一不小心就達到了最高境界：當他只說一半的時候，臺下的同行觀眾就心照不宣地全明白了。
「全網最低價」
玩的是成本領先還是低價競爭
在中國談併購動機一定要看中國市場的獨特性。中國市場產能過剩的問題普遍地出現在製造業中，即便是在這樣的市場格局下，不久前在業內依舊有一家上市企業要繼續投資48萬噸的新建產能。
如果有機會問他怎麼看待產能過剩，我猜他可能會這樣回答：等到公司投產之日就是那些炭黑小廠家出局之時。
這個觀點的背後就是波特的成本領先戰略，產能越大越能夠攤薄成本。
類似的觀點，我在剛剛加入卡博特時已經聽過太多，但是今天回過頭去看真正出局的企業又有多少呢？
於是乎在中國成本領先戰略儼然會演變成低價競爭戰略，而波特的差異化營銷戰略將在價格戰中喪失殆盡。
最近直播帶貨非常穩，幾乎所有主播在推銷時都不會忘了說一句話，那就是「全網最低價」。
如果所有企業都在做低價競爭，持續微利甚至是虧損的狀態，那麼我們所處社會的未來將是令人堪憂的。
人都是現實的
追求「落袋為安」或將忽略格局概念
GE的前CEO傑克韋爾奇曾經為企業戰略劃了三個圈：核心技術、高科技、金融服務。公司要在這三個圈內尋找發展機會，並且致力於在其領域裡面成為全球第一或者第二。
反觀我們身邊的很多企業，為了做大做強會進行很多投資，主業是傳統製造的企業去投資房地產，有的還想去投資教育行業。
然而人都是現實的，如果一味追求落袋為安就只會以眼前的利益為主，缺失長遠的格局概念。
歷史總是驚人的相似，陽光下沒有新鮮事。80年代的卡博特業務也是十分寬泛。當時同事去法國出差，漫步在巴黎香榭麗舍的大街上，不需要去尋找酒店，因為卡博特有自己的服務式公寓；在波士頓（卡博特公司總部）的洛根國際機場上，卡博特停著最多的私人飛機；當年華爾街上市公司薪酬最高的CEO不是來自蘋果或者亞馬遜，而是卡博特，也正是這位CEO在那個年代實施了卡博特的重組和拆分，以實現可持續發展。
回到今天，卡博特的業務有40%是和汽車行業有關，雖然作為主業的輪胎業務受疫情衝擊較大，但曾經看來規模較小的高性能材料業務已經增長到了近50%，並且由於它會涉及到很多領域並沒有受到疫情太大的影響。
產品多元化策略會給企業帶來很多好處，卡博特也是花了很長時間才實現了這樣的轉變，並不是一蹴而就，需要很長時間去培養產品、客戶和市場。
在併購方面，卡博特的策略是補強收購（Bolt-on Acquisition），即通過補強性的併購加強市場地位。這種戰略思維就是從企業的一個均衡點轉換到另一個均衡點，站在第一個均衡點上看未來希望達成的新的均衡點，再倒推回來，思考如何達成均衡。
會計當而已矣
財務盡調五部曲
「會計當而已矣」，孔子在做倉庫會計的時候，根據實戰經驗，將會計事務的正確處理原則高度概括成一個字，那就是「當」。「得當」這個詞涵蓋了會計所有的原則性要求，比如真實、明晰、正確、謹慎、及時、完整，財務盡調的任務就是去查這些內容。
◆併購對象財務數據：和HR多聊聊天
除了取得原始的財務數據，我通常很喜歡和做盡調的其他同事一起坐下來與併購對象進行一些訪談。例如和HR坐下來聊一聊怎麼繳4金，聊一聊公司研發機構的組織框架。
這類非財信息不僅會大大幫助加強對財務數據的理解，通過將財務數據和非財信息做一些交叉驗證還能幫助企業發現潛在風險。
◆會計調整：一加一你想等於幾？
會計是一門藝術，如果問數學家一加一等於幾，他或許會說這是個非常難的數學問題，需要陳景潤先生這種水平才能解決；相同的問題問會計，他們通常會跑到辦公室把門關上。然後坐在你的身邊輕輕的問一句話，你想等於幾？
在很多併購的案例中，老闆們很清楚他們想要的報表是怎麼樣，在這樣的企業裡，權責發生制會計很可能會轉變成現金會計，使得當前利潤最大化；而沒有上市打算的企業，通常會反過來將利潤最小化，因為利潤少了，交的稅也少了。
◆ 收購公司同口徑調整：對照比較優劣勢
比如：中國企業是將運費記錄為銷售費用來進行核算，而卡博特是將銷售運費作為銷售收入的抵現進行會計處理，經過口徑的統一調整就可以進行對照比較，找到被收購企業的優劣勢。
◆ 正常化調整
將一些特殊的、一次性事件產生的影響從報表上剔除，呈現正常情況下的財務狀況與盈利水平。通過一系列的調整之後，以一個比較合適的視角看清被收購對象的財務狀況和盈利水平，這些財務數據可以幫助企業進行現金流的預測，也是財務人員製作財務模型的基礎。
◆ 財務模型量化預測
財務模型環節是會出現在整個併購過程中最大的一個陷阱，這個陷阱不一定是被收購企業挖的，因為很有可能是自己人挖的。通常會導致過於激進的財務預測，特別是對未來市場的預測。
在做第一次併購案的時候，業務部門告訴我這個項目完成併購之後，產品會立刻全部賣出，屆時將達到卡博特銷售盈利的最高水平，此外，每年還將保持GDP 8%的增長。現在想起來簡直覺得不可思議，但想當年我居然照單全收，將這些數據放進了財務模型。
在今天，我們的財務部門一定會去進一步了解市場調研報告，對所有假設的合理性做出全面的分析，會去問業務同事無數的問題，也更加能夠體會到戰略思維的重要性，因為財務不能只看一個數字，一定要看數字背後的故事。
製作財務模型的時候，需要根據不同的設想製作出不同的情況預測，告知業務部門在正常的情況下，公司未來的財務狀況和盈利水平怎麼樣，在樂觀或悲觀的情況下又會發生什麼事情。
企業估值靈魂三問
每個管理者心裡都要有張球場估值圖
估值的目標在於尋找真正的價值？好的估值是提供精確的價值估計？模型越量化，估值就越好？
事實上，採用不同的估值方法或許會得到完全不一樣的結果，所以業務經常會問財務：到底哪一個故事是正確的？應該以哪一種估值去和被收購對象談價錢？
此時要做的，就是把相對應的估值結果放到一張圖上去，這張圖叫做球場估值圖（Valuation Football Field）。通過這張圖，管理層會以戰略性的全局觀，了解在什麼樣的範圍內做估值才是合理的，幫助企業更好地與被收購對象做進一步的價格談判。
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