作者 | 張知愚
來源 | 心智戰爭
1、聚焦空調的格力 vs 多元化的美的。
據界面新聞報導：
回顧兩家公司歷年營收和淨利潤，美的集團一直在營收上保持領先，其營收在2017年突破2000億元，領先格力電器近1000億元。但美的的淨利潤一直不如格力，2017年格力電器淨利潤為225億元，美的僅為186億元。
美的營收高于格力，但淨利潤反而不如格力，主要是由於兩家公司產品布局存在較大差異。
從業務收入構成來看，2017年格力電器93.36%的收入都來自空調業務，而美的收入中空調業務僅佔39.61%，41.02%來自小家電業務，剩下11.23%和8.31%分別來自機器人及自動化系統和其他業務。
從利潤角度來看，格力更優秀。從市值來看，美的高出格力500億，略勝一籌。高出的這一部分，幾乎等於一個海爾的市值。關於海爾、美的和格力的三家對比，是很有啟發意義的觀察。
格力聚焦空調一直是被稱讚的，格力的專注經常拿來和多元化的海爾相比。海爾什麼都做，結果什麼都做不好。格力只做空調，利潤是海爾的幾倍，曾經一個戰壕的戰友如今市值相差近2000億。
如果說要多元化，格力空調就是最好的反證，海爾電器就是前車之鑑；如果說不要多元化，多元化的美的一直發展得很好，市值和格力不相上下。格力雖然手機失敗了但是一直沒有放棄多元化的努力。
格力旗下擁有珠海格力智能裝備、格力機器人、數控工具機等6家公司，在機器人伺服電機、伺服驅動器、運動控制器、減速機全套核心部件上實現了自主研發，產品覆蓋工業機器人、數控工具機、智能倉儲、檢測設備多個領域。
到底是專注和聚焦好，還是多元化好。如果選擇多元化，美的模式和海爾模式有什麼不同。
我們認為，格力模式能夠打造品類代表，利潤較高，但是抗風險性差。誰也不能確定未來會不會有一天，空調這個品類消失了。
在沒有出現經濟危機和石油短缺的時候，美國人並不喜歡油耗小、車型小的日本汽車。日本汽車是為適應日本市場環境設計的，並不符合美國人的喜好。但是因為石油危機，美國人省油的需求直線上升，日本車成為熱銷車型。
突然出現的環境變化，美國汽車公司來不急反應，而日本汽車企業已經在省油這個定位積累了很多技術。企業的興衰跟生物的演化一樣，外部環境的突發變化使得原本的地球霸主恐龍消失，另一種更適應環境的生物成為新的領導者。
適者生存，並不是最優勢的物種生存，而是最先適應環境變化的物種生存。聚焦單一空調品類的格力就像是三疊紀、侏羅紀時代的恐龍，並不具備應對環境變化的能力。
IBM在1984年短暫衰落就是因為整個計算機市場在從大型機向個人電腦轉換。整個IBM處在一條下沉的船上，沒人意識到問題所在，即使拼命划船依然擺脫不了下沉的趨勢。而真正解決問題的辦法，是換一條船。
克斯斯坦森稱之為創新者的窘境。當整個IBM和他的供應商、投資人、競爭對手同處在一個生存環境裡的時候，相互之間就會彼此影響形成同一個固化的心智模式。
而認知的邊界決定了行動的邊界，當沒人意識到大型機正在衰落的時候，就只能同在一條船上一起下沉。身處風險而不自知。
美的利潤不如格力，市值卻高出500億。這500億的市值反映的價值就是美的的抗風險能力，誰也不敢確定未來空調品類會一直存在。應對不確定的風險，是創業者們的共同任務。
在iPod佔蘋果公司收入一半以上，iTunes佔據74%市場份額的2007年，賈伯斯又做了劃時代的產品iPhone。在很多人看來，iPod和iTunes市場前景大好的時候應該做大品類需求，注入熱銷概念持續做大，直至壟斷市場才對。
但是賈伯斯沒有這樣做，相反他時刻擔心會有另一款產品出現顛覆蘋果公司現有的產品格局。到2012年，iPhone佔蘋果公司收入58%，利潤佔到了70%。
甚至在時機並不成熟的時候，蘋果公司也在主動求變。看準一個方向，寧肯不賺錢也要提前投入，等待時機到來。
我們看iPhone一出來感覺很顛覆，但是蘋果前期在其中有巨大的投入，而且其中也利用了美國政府多年栽培的技術。而早在 1993 年，蘋果就推出過一個叫做「牛頓」的手持平板設備。
同樣是領先於時代的產品，但是就沒有形成顛覆效應。這是因為當時環境不允許 —— 技術條件不滿足，性能差、價格貴。
那我們能不能都等到環境允許了再搞呢？不行 —— 因為有的公司會賭。那些公司會在環境還不允許的時候提前突變，不計成本地投入，這樣等到環境一旦允許，別人沒法跟他們競爭。這也是風險投資這些機制的邏輯。
——萬維鋼 · 精英日課
美的模式不同於海爾模式，美的雖然橫跨多個品類，但是沒有越過能力邊界。海爾模式看似和美的差不多，實際是橫跨了兩個不同的品類。
美的和格力都從空調起家，但美的集團不像海爾、春蘭、TCL、海信、長虹，它聚焦家電，沒有搞過電腦、手機、卡車之類的產品。
美的集團一直高度重視空調，同時把白色家電做透，收購小天鵝、日本東芝白電、德國庫卡、義大利中央空調企業Clivet等品牌，在具體領域往往保持雙品牌或獨立品牌運作，美的集團已經成為一個多品牌組成的家電集團。
海爾這個品牌延伸的產品很多，手機、電話機、電腦、洗衣機、冰箱、空調、熱水器、小家電、豆漿機、電視、燃氣灶、吸油煙機、太陽能、空氣淨化器等等。
春蘭集團和海爾一樣，從空調出發，不斷延伸到洗衣機、除溼機、卡車、摩託車、電動自行車、電池、發動機等。TCL、海信、長虹也是一樣，它們都曾經擁有非常龐大的產品線。
我們看格力、美的、海爾、春蘭的企業模型，美的雖然看起來是多元化，但是沒有超出白電品類，而海爾橫跨黑電白電。春蘭更加突破邊界，直接突破了家電品類。
後來的結果我們看到了，春蘭倒閉。海爾如果沒有國家支持，也會倒閉。所以競爭的邊界是尤其重要的，格力是值得學習的，春蘭模式在企業實力足夠競爭允許的前提下也是可以模仿的。海爾模式是模仿不來的。
2、定位理論能解釋美的模式的成功嗎。
家電分為白電和黑電。白電是節省消費者的時間的，如空調、洗衣機、油煙機、洗碗機、冰箱等等；黑電是消耗時間的，多為娛樂性產品，如智慧型手機、遊戲機、電視、收音機等等。
在冰箱和洗衣機品類，海爾是全球第一大品牌；在空調品類，格力是中國最好的企業；在小家電領域，美的是行業第一。
冰箱、洗衣機、空調雖然是不同的品類，但是在大範圍上都屬於白電，內在的邏輯是一致的：都是技術導向的、科研實力優先的品類，只要狠抓內部管理、投入科研資金，研發出一兩款拳頭產品，就能銷量領先。
智慧型手機、遊戲機、電視等娛樂性產品，除了研發投入還需要對需求的洞察，對娛樂心理的了解。這是傳統家電廠家不具備的能力。在白電往黑電跨界的路上，海爾觸到了能力邊界。
海爾手機、海爾電腦、海爾電視等黑電產品都沒有實現品類領先，很多人可能都不知道海爾還生產過手機和電腦。
多元化的美的，基本沒有越過白電品類的邊界，這一定程度上保證了美的的競爭力；多元化的海爾，則是橫跨了白電和黑電兩個品類，不同品類的能力要求對海爾是很大的挑戰。
3M公司市值160億美元，它喜歡談及自己成千上萬的創新產品。但我觀察到，推動3M發展的是粘劑產品業務，而諸如頭頂透射系統、矽膠乳房假體、數據存儲、磁帶、錄像帶、複印機和心臟手術設備無一例外都是失敗者，真正賺錢的是即時貼和透明膠帶。
吉列公司身價80億美元，佔有全球剃鬚刀片市場60%以上的市場份額，這是它的核心業務。它同時還有金霸王電池、博朗小家電、歐樂-B口腔護理產品，相比於剃鬚刀，這些產品微不足道。吉列公司已出售了護髮產品和辦公產品業務，它還應該退出所有非剃鬚領域。
——《什麼是戰略》
3、如何正確看待聚焦。
定位理論一直講聚焦，聚焦也非常有效果。
西貝成功的真正原因是聚焦。西貝一開始接受特勞特和裡斯諮詢，定位西北菜，後來定位烹羊專家。又找到華與華做諮詢，又回到了西貝莜麵村的定位。
不管是西北菜、西貝莜麵村還是烹羊專家，首先是佔據心智的營銷效果，並不代表西貝的實際經營狀態。西貝真正的轉折是把100多道菜精簡到33道，把3000多平的店面刪減到不到300平。
尤其是西貝在全國有接近400家門店，聚焦和捨棄是必不可少的。每增加一道菜，都意味著管理難度的指數級增加。
聚焦毒霸和衛士，傅盛把金山網絡帶出生死線。
免費殺毒軟體出現之前，金山、江民和瑞星都還活得不錯。不同之處在於金山他們是收費軟體，在360的攻勢之下毫無還手能力，這個時候從360出來創業的傅盛帶著自己的公司可牛加入了金山。
傅盛做的最重要的事就是聚焦。只保留金山的毒霸和衛士，剩餘的產品線全部砍掉。集中所有資源在關鍵局部。
通過聚焦新聞報導而成功的CNN（美國有線電視新聞網）。在CNN之前，新聞節目只有15分鐘。但是CNN認為市場需要一個全部都是新聞的新聞臺，觀眾需要隨時隨地地了解這個世界發生了什麼，他們不是要在那15分鐘才知道，而是隨時。
CNN是世界第一個24小時全年無休的新聞電視臺。也是目前全球市場佔有率第一的新聞電視臺。
以少勝多是小概率事件，一件事情的成功，通常是壓倒性地投入時間和金錢導致的。即使是在總量不變的前提下，集中時間一次性投入，效果也決然不同。特勞特在《商戰》中總結了2500年以來的戰爭，得出的結論是：人數多的那一方獲勝。
第二次世界大戰中，盟軍在歐洲的勝利並沒有秘密可言。德軍有2名士兵，盟軍就有4名士兵；德軍有4名士兵，盟軍就有8名。
敵人發明了現代戰爭，然而他們的技巧和經驗以及像隆美爾和曼施坦因這樣的統帥都無法改變交戰中的數學法則。
在軍事上，數字太重要了。多數軍隊都有一個智囊機構，叫做參謀部。它來告知指揮官們敵軍的人數、方位和兵種。
如何在整體兵力劣勢的情況下獲勝？聚焦。集中優勢兵力逐個擊破。但聚焦並不總是對的。諾基亞聚焦在通信手機，福特聚焦在T型車都使公司遭到了重創。即使在戰爭中，聚焦也是作為一個戰術存在，而非戰略。
在毛澤東思想中，對日作戰的戰略是持久戰，用中國國土的縱深稀釋敵人的兵力，以空間換時間。而集中優勢兵力打殲滅戰，也就是聚焦兵力，是作為戰術層面存在的。
在定位理論體系中，聚焦也並不是戰略，而是實現戰略的手段。IBM在被專家品牌分化之後，通過重新定位找到了重生之道：服務銀行、政府等大企業。
這些企業需要的是整體服務，不可能把業務分割給谷歌、蘋果、惠普等公司，一方面是信息安全問題，一方面是這些企業之間並不兼容。而IBM這種樣樣都會的全能公司是最佳選擇，IBM雖然硬體不如蘋果、軟體不如英特爾、個人電腦不如惠普，但是IBM最全面。
專家品牌通過聚焦分化了IBM的市場，IBM也通過業務全面找到了自己的定位。
海爾電器也是如此。橫跨黑電和白電品類的海爾電器，在空調上被格力打敗，電腦和手機業務已經砍掉了。黑電比不上華為、小米、oppo等品牌，白電比不上美的，但是海爾和IBM一樣有一個獨特優勢：全面。
因為全面，海爾具備製造任何家電的能力。現在的海爾是一個創客平臺，有2000多個小微創業團體在海爾平臺上創業，他們自由組織、自由聯合、自主創業、自負盈虧，在網絡平臺上發現需求、設計產品，在海爾平臺上製造產品。
這種能力，是美的和格力不具備的。聚焦是一個有效戰術，有時候可以升級為戰略，有時候不能。
4、定位理論的底層邏輯是定位三葉草。
定位三葉草模型源自特勞特公司的定位三角，但是我們認為三葉草模型更能夠體現定位理論的底層邏輯。
定位三葉草模型不同於傳統的3C戰略模型，這在視覺呈現上是無法表達的。傳統的3C戰略模型是內部思維，其中談到的企業和競爭對手是指物理層面上存在的。三個元素之間各自獨立又相互影響。
在定位理論的視角中，談到競爭除了物理層面上的競爭（產品、價格、渠道、推廣）還有競爭對手在心智中的位置，而後面這個層面的競爭是更為重要的。物理層面的競爭的目的，就是為了獲得心智競爭的勝利。
正是在這個意義上，我們說商戰的本質是一場心智戰爭。探討心智戰爭的規律，也是【心智戰爭】這個訂閱號的定位。
第二個不同，是這三個元素事實上是一個元素：心智。我們談到競爭，指的是心智中的競爭，並不是指傳統意義上、物理層面存在的競爭。我們談到心智，是指在競爭環境下的心智，心智和競爭本來是一回事。
定位理論說顧客導向的時代早已經結束，現在是競爭導向的時代。並不是把心智和競爭割裂開來，而是強調關注競爭的重要性。一些人抓住這點不放，認為定位理論忽略顧客，心術不正。真不知道是智力不足，還是他自己心術不正。
同樣的，我們談論企業自身，也是指企業在心智中的位置。一開始，只有心智，只有消費者自己，後來有了群體有了社會分工，這時候心智分為兩個：企業和心智。體現在思維上是外部思維和內部思維。
後來分工進化，出現了競爭。這時候心智有了第三個維度：競爭。我們把這個過程稱為：一生二、二生三、三生萬物。其它所有的戰術，如聚焦、公關、側翼戰等等都要放在這個底層邏輯中去理解，才不會偏頗。
如聚焦是為了贏得競爭，但如果不考慮競爭環境為了聚焦而聚焦，就會把自己局限在一個過於細分的品類中。另一方面在細分品類中佔據位置之後，要逐漸做大品類，如先鋒電器一開始聚焦小品類小特性：熱得快油汀，又逐漸佔據歐式快熱機品類、暖風機品類第一，最稱為取暖器品類代表。
換個角度看，如果你所處的環境競爭不激烈，那就可以佔據一個相對大一點的品類。如鄭州潮汕記，一開始定位潮汕牛肉丸火鍋，但是在鄭州並沒有潮汕牛肉火鍋的領導者，後調整為潮汕牛肉火鍋。表面上一字之差，體現在內部經營和外部傳播上會有很大的不同。
如我們談論小米的品牌策略，在小品類如毛巾、充電寶、數據線等可以延伸，因為競爭不強。而這些品類小米也沒有宣傳，所以從心智上看也沒有很大影響，知道小米在延伸的都是她的源點人群。
但是在空調、電商這些大品類上，小米繼續品牌延伸就是錯誤了。雖然特勞特公司一直在批評小米的品牌延伸，但是我們看特勞特公司服務的方太電器，她的燃氣灶、消毒櫃等小品類也在用方太的品牌，而在宣傳中只提到吸油煙機這個大品類。
這說明特勞特公司也認為小品類可以延伸，但不能宣傳。可以延伸是因為競爭環境允許，不宣傳是考慮到心智的認知。
在開發大型計算機主機之前，通用電氣公司是全世界第一家擁有計算機的企業，在1950年代是美國聯邦政府之外，全球最大的計算機用戶。最重要的是實力足夠，從白熾燈泡、電力機車、X光機到微波、雷達、飛機引擎，通用電氣什麼都做。進軍計算機這個朝陽產業，是通用電氣的必然動作。
時任通用電氣廣告部的傑克·特勞特卻認為通用電氣進軍計算機行業將無功而返。因為這個行業有IBM的存在。
這種現象普遍存在，小米公司做了很多品類，但是在插座和空掉就是不行，因為這個品類有公牛和格力的存在。三星集團在韓國可以為所欲為，但是在中國就不行，因為有華為。
百度、阿里和騰訊之間的業務邊界此消彼長，最為明顯地證明了這個道理：你的邊界是競爭對手決定的。美團創始人王興對此深有體會，在千團大戰時別的團購網站都去做實物團購的時候，美團堅持本地生活服務類業務。為此美團遭受了很大壓力。王興認為實物電商是阿里的業務範圍，也是美團的業務邊界。
果然，等到阿里推出聚划算之後，團購網站消失了絕大多數。王興這樣看待邊界：
你可以把邊界理解成萬有引力，每一個物體因為質量的存在，它會產生引力，會影響其它所有物質。差別就在於——離核心越遠，影響力越小，或者是它本身的質量越小，變得影響力越小。
定位三葉草從定位三角進化來，中間也包含著一個定位三角。這是理解定位理論的第一個模型。在這三個元素之上，還有一個元素就是趨勢。趨勢就是克裡斯坦森說的價值網。通過發現有效戰術捕捉趨勢，未來常常已經到來只是尚未流行，未來表現為有效戰術。通過戰略推動戰術擁抱趨勢，就是跨越價值網。
這個過程需要聚焦、捨棄。定位就是預判未來，聚焦就是聚焦資源使未來提前發生。這個金字塔模型就是理解定位理論的第二個模型。
在金字塔模型之上，還有第三個模型是沒法用三維圖像顯示的，這個模型是四維的。第四個維度是時間，我們常常認為時間是勻速前行，而事實上時間是可以加速前行的。
如何加速？聚焦。聚焦資源使未來提前發生。
5、「生態圈」不是一個商業模式。
經濟學家科斯在1937年，寫了一篇《企業的性質》。因為這篇論文，他獲得了諾貝爾獎。《企業的性質》談論了一個最根本的問題，這個世界上為什麼會有企業？科斯認為企業之所以存在，是因為它降低了社會的交易成本。
例如此刻看文章的你感覺有點餓，於是點了一個外賣。如果沒有外賣軟體，你就得下樓去快餐店裡吃。說不定還要等電梯，吃飯的時候排隊。外賣軟體直接把午飯送到你房間裡，這就是外賣軟體節省了你的交易成本。
亞當·斯密認為社會分工創造了財富，因為分工提高了效率。越是專業，越是高效。現代社會的我們，不需要自己劈柴餵馬，關心糧食和蔬菜，專心做好自己一份工就能生存。而試圖打造一個生態圈的創業者，內在的動機是回到計劃經濟的時代：最好全國就這一個公司，做所有事。
科斯認為這是不可能的，一旦真的出現這種情況，企業的內部交易成本就會遠遠大於外部交易成本。如果中國只有一個外賣軟體，那它的收費就會奇高，高到飯店受不了，消費者也受不了。
生態圈戰略的最極致狀態就是計劃經濟。
蘇聯模式的失敗，就是整個國家嘗試用一個公司的模式管理所有的事，最後導致內部交易成本無比高，一邊是極大的浪費，造出來很多用不著的毛皮大衣，一邊是極度的匱乏，城市裡連一塊麵包都很難買到。
奧地利學派經濟學家米塞斯在蘇聯模式如日中天的時候預言其失敗，這個預言並不是基於現實經驗的考察，而是用奧地利學派的方法：推理。米塞斯的推理邏輯是，人的需求是無法量化的，因而只能用貨幣的方式調節，蘇聯模式企圖用統一的管理代替個人的自由交易，就必然搞不懂真實的需求，而造成巨大的資源浪費。
用統一管理的模式，用整個國家一個企業的模式調節社會資源，最終的結果就是企業內部交易成本的無限提高，當內部交易成本高於外部交易成本的時候，就是企業破產的時候。德魯克的組織管理學，麥可·波特提到的企業成本領先，就是在降低企業內部的交易成本，從而獲得競爭力。
一味聚焦是不對的，企業的邊界大到無限也是不可能的。任何企業都有其邊界，這個邊界是由競爭對手決定的。
另一方面，企業也要在競爭允許的前提下拓展邊界。美團創始人王興說，太多人關心邊界，而不關注核心。核心決定了你的邊界有多寬，邊界也在湧現著新的核心。我們認為美的的模式更好：比海爾更聚焦更有競爭性，比格力邊界更大具有抗風險性。
海爾的模式是很難複製和學習的。
6、通過 5個思維模型理解定位理論。
這個模型前面說過了。
定位理論1.0：一個毋庸置疑的、客觀的、可信度高的概念。
如某橡膠公司擁有更多專利「專利」就是一個巖石般的概念。如曬足180天，「曬」 就是一個巖石般的概念。這個時候的定位理論，和獨特銷售主張類似，是一個有效的廣告方法。
如我們能記住 「地球人都知道」 的廣告語，如樂百氏27層淨化的廣告畫面。凡是能夠讓人一看相信能記住的畫面或詞語，就是一個rock。
我們想通過『ROCK』這個詞表達什麼呢？是人們不會產生質疑的某個想法。」2016年，艾·裡斯被選入由美國營銷協會評選的「營銷名人堂」，獲選之後，他在視頻採訪中這樣說道。
「在那個時代，大多數廣告都是諸如『這很棒！這是最好的，沒有之一！一切都是最好的！』這樣的表達，沒有建立可信度。」
因此，他最初的想法是，每則廣告都需要圍繞一個「受眾無法提出異議的『ROCK』」來進行構建。
該公司的口號是「橡膠行業中的技術領導者」。但市場可能對這一說法並不買帳。
「因此，我們為它找到了一個『ROCK』，用更加可信的方式表達了同樣的意思，即：Uniroyal擁有的專利數量超過其他任何一家橡膠公司。這也成了它們的營銷口號。」
後來的人們似乎忘了裡斯的告誡，或者說內部思維難以避免。21世紀初期的中國廣告到處都是領導者。
定位理論2.0：一個基於心智規律的品牌打造方法。
如果說1.0時代的定位理論的關聯對象是獨特銷售主張，那麼2.0時代的定位理論關聯了品牌形象理論。
事實上，定位理論每一次升級，都要關聯一個外部的理論來明確自己的定位。在之後的兩個階段，定位理論關聯了麥可·波特和彼得·德魯克，以及菲利普·科特勒。
作為品牌塑造理論的定位理論，不同於獨特銷售主張和品牌形象之處在於：它強調從顧客心智出發打造品牌，而不是從產品和廣告出發。這個特點後來被命名為外部思維。
定位理論3.0：一個基於外部思維的企業戰略方法。
德魯克晚年認為企業內部只有成本，外部才有成果。在《卓有成效的管理者》中德魯克說：
無論問題有多麼重要，解決問題本身都不能帶來成果，它只能用來避免損失；能夠帶來成果的，是對機遇的把握。
關於外部成果，德魯克在幾乎所有著作裡都會提到。定位理論承接了德魯克的思考，提出外部成果的目標是心智，衡量標準是品牌。
並且進一步提出，要根據企業的外部任務重塑所有元素：管理、組織、產品、價格、渠道、推廣等等。
這是定位理論的關鍵一步，尤為重要。3.0時代的定位理論引入了麥可·波特的配稱論，重新定位了科特勒的營銷和德魯克的管理學。
定位理論4.0：基於社會責任的企業存在論。
企業家張忠謀說，小戰略看競爭，大戰略看時代。如果說3.0時代的定位理論是小戰略，那麼4.0時代的定位理論就是大戰略。
4.0時代的定位理論吸收了德魯克的企業觀：企業是社會的器官，要為社會解決某個問題。特勞特專家鄧德隆經常提及德魯克：
彼得·德魯克說，企業家的第一要務，是要為企業找到使命、設定使命。他所說的使命就是要從外部世界去找一個企業存在的理由，即回答「我們為什麼而存在？」
為什麼定位越來越重要？因為定位決定了企業存在的理由。實際上，大多數企業都還沒有找到自己的定位，都在生產可有可無的產品、平庸的產品，能夠擺在貨架上顧客卻找不到獨特理由去買的產品。那種激動人心、鼓舞士氣的力量，自然也就不存在了。
在最近（定位理論提出50周年）的特勞特官文中，定位理論4.0的特徵尤為明顯了，特勞特明確提出定位的終極意義，就是企業要超越商業，找到自己存在的理由。
不再局限於品類、競爭、聚焦甚至不再局限於心智、戰略！
企業的增長和發展不應從內部和自身意願出發，而是應該首先在外部找到一個獨具差異的定位，圍繞該定位配置資源、展開運營，才能取得最大化的經營績效。定位的終極意義，就是企業要超越商業，找到自己存在的理由。
特勞特專家鄧德隆把定位稱為「企業由成本到成果的轉換器」。定位提供了一種外部視角，確保企業在用戶頭腦中始終是清晰的，用戶跟企業之間的樞紐是暢通的，只有這樣，企業所有的投入和努力才能獲得高效產出。
作為一門研究顧客認知與接受規律，將之運用於企業經營的社會學科，在商戰的隆隆炮火聲中發展成熟的定位理論所貢獻的視角在於：
公司要能創造與眾不同的價值，所有的技術和創新最終都是為了去創建一種差異化的顧客價值、一個用戶頭腦中的定位，以定位來引領企業的戰略和運營，從而獲得高質量、可持續的發展。
定位理論升級的內在邏輯是外部競爭的加劇，和企業內部的認知升級。定位理論從1.0升級到4.0的過程，吸收了波特、德魯克、奧格威的理論，應該說在內部管理、品牌呈現上，定位理論並不是最佳工具。
但是在調動外部心智能量、贏得競爭方面，定位理論更佳。4.0時代的定位理論，融合了波特的五力競爭模型和德魯克的企業器官論，升級為一種新的戰略工具。
7、四個時代的定位理論不能混淆在一起。
作為廣告方法的定位理論，是可以根據競爭環境變化的。例如加多寶王老吉的涼茶之爭，就變換了很多種方式，目的都是爭奪涼茶代表這個心智高地。而在開拓時期，王老吉只是在訴求預防上火。
廣告方法不同於品牌方法。
有人說 「二手車直賣網領導者」「涼茶領導者」「杯裝奶茶開創者」等等說法只是訴求一個領導者開創者，太簡單粗暴。這就是把廣告方法混同於品牌方法。
從品牌方法來看，真正的核心是：二手車直賣網、預防上火的飲料和杯裝奶茶的品類。每一個定位的確定，都是經過了反覆思量和市場調研，就像小罐茶一出現所有人都覺得不過如此，但是在它未出現之前你就是想不到，就算想到了也不敢放手去做。
定位就是顯而易見。讓人一看就懂，這正是一個好的定位的明顯特徵。
品牌方法不同於戰略方法。
特勞特說，營銷之重，絕非營銷部門能夠承擔。科特勒也認為營銷不限於4P，而應該包含更大的範圍。
早已提出，但是鮮為人重視的是戰術與戰略的關係。如果品牌方法是一個有效戰術，那麼企業就應該將之升級為戰略，集中所有資源去推動。
戰略定位理論認為，應該根據企業的外部任務重塑內部管理。凡是與外部任務無關的，都應該捨棄。
預防上火的飲料是一個品牌方法，但是只有加多寶集團把王老吉放在戰略位置，在其它企業那裡只是一個產品。大理石瓷磚是一個品牌方法，但是只有簡一全力投入。
定位意味著聚焦，聚焦意味著捨棄。聚焦的本質是集中資源在未來，促使未來提前發生。
戰略方法不同於企業存在論。
如果說3.0時代的定位理論是關注競爭多過需求的方法，那麼4.0時代的定位理論是關注需求多過競爭。
前者關注品類內競爭，後者關注品類內競爭；前者的視角在確定的時代內，後者的視角關注時代的變遷；前者關注消費者的意識，後者關注消費者的潛意識；
前者關注鑽機，後者關注鑽孔；前者關註解決需求的工具，後者關注需求本身；前者把企業看作盈利工具，後者把企業看作社會組織；前者的擁護者是生意人，後者的信奉者是企業家。
從前一個戰略方法來看，香飄飄是杯裝奶茶開創者。從新一代的戰略方法來看，香飄飄是奶茶需求提供者。那麼香飄飄就不應該局限於杯裝奶茶這個工具，而是關注所有能滿足奶茶需求的工具。
我們用企業存在論看定位理論自身，定位理論也不只是為企業提供定位諮詢，而是可以面向職業生涯規劃，文藝創作，城市規劃等等。
第 5 個模型的意義是，把三個產品分開。品牌戰略不等於企業戰略，廣告方法不等於品牌方法。如果能看懂前面的內容，這個模型就不必細說了。
這個模型特勞特也提出過，但是沒有畫出來。
每家都有3種類型的產品：一種是需要做廣告的產品，一種是需要銷售的產品，還有一種是需要盈利的產品。
只是為了出售或盈利，甚至大量盈利，而對一種產品做廣告，是一種浪費的行為。
多家公司最大的錯誤是，混淆了應該銷售的產品和應該做廣告的產品。只要顧客到了你的店裡，你向他提供什麼食品都無所謂。但是，對同樣的產品做廣告卻是個極大的錯誤，這也許會削弱你的地位。
電影院會為它所出售的爆米花做廣告嗎？當然不，它只對所播放的電影做廣告就可以同時在爆米花和飲料上盈利。
汽車經銷商為汽車做廣告，卻不希望以這種方式賣掉汽車，因為他們真正的利潤是在汽車的傳動裝置、動力制動器、調幅/調頻收音機，還有其他一些零部件。
一般來說，一家漢堡連鎖店為其漢堡包做廣告，附帶出售炸薯條，並在軟飲料上贏利。這種模式只是利潤的底線，如果孩子們把你店裡90美分的可口可樂喝個夠，你幾乎就有條件應付任何情況。
出售魚肉三明治是一回事，給魚肉三明治做廣告是另一回事，尤其是如果廣告涵蓋的產品削弱了你的漢堡包的地位則更是如此。
麥當勞是以漢堡包進攻咖啡店戰線的中部起步的。假如麥當勞把自己變成了像咖啡店一樣出售所有食品的連鎖店，那就太有諷刺意味了。
——《商戰》
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