30家地產商如何涉足醫療?繳了千億學費總結出4條經驗

編者按：本文選自「動脈網」（ID：vcbeat），36氪經授權發布。文/羅美、高康平、高道龍、李豔瑜

隨著中國進入老齡化社會，醫療健康服務在未來很長時期內，都會成為最大的民生需求。 

嗅覺靈敏的開發商，如萬科、恆大、萬達、綠城等，已經在社區服務上，特別是社區健康醫療服務領域裡，以各自認為可操作的方式布局發力，催生了一大批養老地產或者醫養結合的項目。

國家政策鼓勵民營資本辦醫，大力發展新型醫療模式，尤其是倡導圍繞家庭醫生服務，從「疾病治療」轉型到「健康幹預」。

 社區作為入口，把社區裡的人以及他們的生活需求，作為核心的資源加以利用，是地產商著力要考慮的重心。不過，醫療服務在社區裡到底以什麼樣的形式呈現，依然是一個處於長期摸索的命題。

房地產商轉型醫療大事件

地產發展的趨勢，現在發生明顯的變化。一是從產品競爭向服務競爭的轉變，二是由地產開發向社區運營的轉型，三是由單一的地產業務向整合創新型社區平臺業務的延伸。

這些發生著的變化，一是地產行業由增量物業向存量物業發展的必然，二是健康醫療等新產業引導社會資本發生流動的結果，三是城鎮化發展與更新的趨勢所致。 

2011年，萬科向深圳政府申請深圳辦醫。2013年，萬科兒童醫院落戶深圳寶安中心區，但尚未進入施工階段。2013年萬科宣布與上海新虹橋國際醫學中心、復旦醫療產業投資公司等共同斥資總計2.5億元建設復旦萬科國際兒童醫院。 

宜華健康入局醫療健康領域是在2014年，其以7.2億元收購廣東眾安康後勤集團股份有限公司全部股權，後者是一家醫療後勤綜合服務行業「一體化非診療」專業服務提供商。同年10月，其與廣東省第二人民醫院合作的廣東省網絡醫院正式上線。2015年2月，宜華地產更名為宜華健康，正式布局醫療健康產業。 

2015年3月，綠景控股與北京兒童醫院達成戰略合作。9月，公司發布100.5億元定增預案，公司將所募資金用於建設4個實體醫院包括北京兒童醫院集團腫瘤醫院（10億元）、北京兒童醫院集團兒童遺傳病醫院（9.6億元）、通州國際腫瘤醫院（23億元）以及南寧市明安醫院（21億元），1個醫學中心即腫瘤精準醫學中心（19.5億元），2個平臺包括兒童健康管理雲平臺（10.3億）及醫療健康數據管理平臺（1億元）。綠景控股由此全面轉型進入醫療行業。 

2016年1月，萬達宣布與英國國際醫院集團（簡「IHG」）在北京籤訂合作協議，萬達將總投資150億元，在上海、成都、青島建設三座綜合性國際醫院。2017年4月6日，萬達集團與成都市人民政府正式籤訂戰略合作備忘錄，雙方協議將耗資700億元，打造一座世界級的醫療產業中心。萬達轉型「輕資產」運營模式，迫在眉睫。

政策梳理和解讀

除了房地產商的大事件以外，國家在大健康產業上的政策也頒布了很多。

2010年12月，《關於進一步鼓勵和引導社會資本舉辦醫療機構的意見》，明確提出鼓勵社會資本辦醫。鼓勵和引導社會資本舉辦醫療機構，有利於增加醫療衛生資源，擴大服務供給，滿足人民群眾多層次、多元化的醫療服務需求。

2013年10月，國務院印發了《關於促進健康服務業發展的若干意見》，進一步明確多元化辦醫格局，向緊缺型醫療機構方向引導。鼓勵企業、慈善機構、基金會、商業保險機構等以出資新建、參與改制、託管、公辦民營等多種形式投資醫療服務業。同時簡化對康復醫院、老年病醫院、兒童醫院、護理院等緊缺型醫療機構的立項、開辦、執業資格、醫保定點等審批手續

該意見提出到2020年，基本建立覆蓋全生命周期的健康服務業體系，打造一批知名品牌和良性循環的健康服務產業集群，健康服務業總規模達到8萬億元以上。

2014年1月，《關於加快發展社會辦醫的若干意見》，全面開放社會資本辦醫，簡化並降低審批門檻。對非公立醫療機構的配置申請，重點考核人員資質、技術能力等相關指標，對床位規模、門急診人次等業務量評價指標方面的要求，可根據實際情況適當把握。 

2014年3月30日，國務院發布《關於印發全國醫療衛生服務體系規劃綱要（2015—2020年）通知》，提出大力發展非公立醫療機構，積極推動移動網際網路發展，健康大數據應用、惠及全民的健康信息服務和智慧醫療服務。

2015年6月，《關於促進社會辦醫加快發展的若干政策措施》，社會辦醫納入醫保和營利性機構可上市融資，進一步放寬準入。清理規範醫療機構審批事項，公開區域醫療資源規劃，控制公立醫院規模。同時，落實稅收政策，將社會辦醫納入醫保定點範圍等。

2016年6月24日，國務院發布《關於促進和規範健康醫療大數據應用發展的指導意見》，指出健康醫療大數據是國家重要的基礎性戰略資源。特別提到「網際網路+健康醫療」， 鼓勵政府和社會力量合作，注重盤活、整合現有資源，積極鼓勵社會力量創新發展健康醫療業務，整合線上線下資源，探索網際網路健康醫療服務模式。加大政策扶持力度。推廣運用政府和社會資本合（PPP）作模式，鼓勵和引導社會資本參與健康醫療大數據的基礎工程、應用開發和運營服務。 

2016年9月，由南開大學旅遊與服務學院姚延波教授主持起草的我國首個《旅行社老年旅遊服務規範》行業標準，經國家旅遊局批准予以公布，於2016年9月1日起正式實行。

2016年10月25日，中共中央國務院發布了《「健康中國2030」規劃綱要》，這是今後15年推進健康中國建設的行動綱領。規劃綱要指出，建立專業公共衛生機構、綜合和專科醫院、基層醫療衛生機構「三位一體」的重大疾病防控機制，建立信息共享、互聯互通機制，推進慢性病防、治、管整體融合發展，實現醫防結合。

尤其是針老年人，規劃綱要指出推進老年醫療衛生服務體系建設，推動醫療衛生服務延伸至社區、家庭。健全醫療衛生機構與養老機構合作機制，支持養老機構開展醫療服務。推進中醫藥與養老融合發展，推動醫養結合，為老年人提供治療期住院、康復期護理、穩定期生活照料、安寧療護一體化的健康和養老服務，促進慢性病全程防治管理服務同居家、社區、機構養老緊密結合。鼓勵社會力量興辦醫養結合機構。

從以上文件可以看出健康服務業是國家未來要鐵定發展的戰略性產業，市場規模巨大，在8萬億以上，值得深耕布局。另外國家對「網際網路+醫療」的態度是積極支持，大力推進，同時鼓勵社會力量和社會資本參與到健康服務業。 

國內30家地產公司進入醫療，最早自2000年開始

那麼究竟有哪些房地產商進入醫療行業？如圖所示： 

備註：文中所搜集數據，僅包括「地產+醫療」項目，部分具有代表性的養老地產項目。

據不完全統計，這30家地產商布局的醫療業務的情況，並按照時間、地產、領域、資金規模、進入方式、合作方幾個維度處理數據。

 數據來源：截止是2017年7月20日

首先從房地產商涉足醫療的時間看，最早是2000年有1家，最多是2016年有9家，較為集中的是在2013年、2015年和2017年（7月）。可以看到在2012年以前，房地產商進入醫療領域相對較少，而2013年之後，出現爆發式增長。

從時間上分析，2013年地產+醫療火熱有幾個原因，其一是所謂的地產行業「白銀時代」的到來。當時萬科集團總裁鬱亮撰文稱，彼時「房地產行業已經度過了最黃金的歲月，人人彎腰都可以撿到黃金的時代結束了，房地產進入了白銀時代」。在此時間節點前後，地產公司紛紛開始進行多元化業務嘗試，進入能源、商業、物流、教育、醫療等領域，醫療大健康是其中非常重要的一個分支。當年有萬科、運盛、珠江、世聯等地產公司開始開拓醫療業務。

比如萬科，在此之前就成立了專門的養老地產團隊，在良渚文化村打造「隨園嘉樹」項目，並於2013年提出了「鄰裡式養老」概念。同時在養老、教育、物流等領域上馬項目，將自身定位為「城市配套服務商」。之後宣布了三家兒童醫院的建設計劃，以及與康復醫院、綜合醫院等的合作。

地產+醫療火熱的第二個原因是醫療大健康領域本身也迎來非常好的轉型升級期，有非常好的進入時間窗口。具體驅動因素包括人口結構調整刺激醫健消費、居民收入增加更願意在健康需求上投入、政府鼓勵民資進入醫療領域等。內生性因素和環境因素疊加，是醫療+地產爆發的主要原因。

從地域分布來看，地產+醫療項目落地地點基本上集中在發達省份的發達城市，比如落地在北京的9個項目，落地在廣東的有7個項目，上海、浙江分別為4個和5個。其他在全國多個省市都有分布，包括四川、重慶、海南等。

由此，地產+醫療項目都落地在發達城市的原因在於當地本身有高端醫療資源的沉澱，地產公司在此布局醫療健康項目能夠充分利用該地的醫療資源。另外地產+醫療的項目多為高端醫療項目，在當地也能找到足夠的受眾和消費人群。

另外值得提的兩個地點是海南和成都。而在海南落地的項目多為養老及健康養護相關的項目，這其實與海南自身的定位不無關係，海南以其獨特的自然資源稟賦，長期以來就是國內旅遊、休閒及地產開發的重要區域，在2010年又經國務院審批建設「國際旅遊島」，更加速了其成為投資開發重點省份的進程。三亞、文昌、海口也成了地產開發的「香餑餑」，在地產開發競爭加速的同時，通過引入醫療資源豐富服務是地產公司的重要戰略措施，比如保利地產的養老、保險業務及魯能地產的社區醫療中心項目。

成都，作為西部經濟的戰略性支點城市，近年越來越受到投資者的矚目，一方面其通過承載沿海地區的製造業轉移打下了經濟基礎，另一方面又鼓勵IT、生物醫藥等產業在此落地，吸引了產業人才流入。以成都市政府和萬達地產今年上半年籤署的「醫療產業園」的合作為例，該項目擬投資700億，將引進國際一流醫院和醫療相關企業，走的是「產業孵化」的路線，與地產+醫療的其他偏消費型的布局較有差異。

從覆蓋的領域來看，地產公司布局的項目基本覆蓋了「醫藥險」全產業鏈，其中又以養老地產、醫院、網際網路醫療、產業基金、醫療產業園等為布局重點。

地產公司進入醫療領域主要考慮跟自身業務的協同性，醫院、產業園區等跟地產開發相關性較大的領域於此成為地產+醫療的投資重點，其他領域則視投資遠景和行業屬性決定。

以養老地產為例，養老地產實際上就是在傳統的地產開發中嵌入養老設施和養老服務，開發難度和運營難度都不算高，在具體的運營過程中還可與養老照護機構進行合作，能夠做到「重投入，輕運營」。

在搜集的數據當中，可以從太陽城的執行方式上看出典型性，其於2003年啟動養老社區的正式運營，運營方式是商業地產為主，僅拿出一部分的樓盤作為養老公寓，以出售+持有的方式獲客，配備社區醫院、康體中心、老年大學等設施，為老年住戶提供住、養、醫、健的全面服務。目前，太陽城已在全國多地建設有養老地產項目，是最成功的一批養老地產之一。

另外，醫院——包括綜合醫院、兒童醫院、腫瘤醫院、專科醫院等是地產公司布局的另外一個重點。從屬性上看，此類投資專業性更強，常見的執行方式包括收購自建醫院、成立醫院管理公司等，醫院建設的目標也是為地產項目的居民服務。不過，類似項目很容易因為審批流程、投資周期、人才匱乏、運營缺失等原因流產，萬科在2013年宣布籌建的三家兒童醫院就以此原因最終沒有進入實操階段。

如果說房企直接進入醫療領域容易遇挫的話，那麼還有一種間接性方式可茲著手——產業基金。此前，動脈網梳理了從2015年以來，上市公司成立的醫療健康相關的產業基金數據，產業基金的數量達到100多支，總規模超過千億，其中的參與者就不乏地產商的身影，但更多的是作為合作方的角色。從我們本次搜集的數據來看，地產公司為主體發起的醫療基金有兩支，分別是運盛地產在2014年成立的產業併購基金和碧桂園在今年4月份成立養老產業基金。

地產公司現金流充裕，成立數億到數十億的中小規模基金並無資金壓力，重要的是找準投資項目和後期運營，其所投資的項目亦希望與地產公司主體欲進入的領域產生相關性，「以投資代替自建」，同樣可以實現跨界醫療的效果。

綜合來看，地產+醫療的主要領域還是以醫療服務為主，對上下遊的醫藥生產及醫院管理介入的較少，追求投資帶來的與地產主業的協同，功能性更強。

從列表中，可以看到房地產商進入醫療領域的投資規模主要是1-100億、100億元以上、100億以上進行了分類，同時，沒有公布詳細金額的，單獨分為一類。

從規模上看，項目主要集中在1-100億元區間，10億元居多。於地產公司而言，在該區間的投入對地產公司來說較為適宜，以地產公司的體量，此範圍內的投資具有非常好的試錯機會，即使投資失敗，也能夠很快脫身。也便於在多地同時展開業務布局，延展性更高。另外，醫療本身不是一個資金密集型的領域，對資金的需求不那麼大。

5、進入醫療領域的方式

根據列表，房地產商進入醫療健康領域，主要有併購、合作、投資、自建這幾種方式。

而合作是地產+醫療的主要進入方式。因為地產公司選擇以合作的方式進入醫療領域的主要原因是對醫療領域的不熟悉，所以需要找到合適的合作夥伴進行輔助，以獲取成功的運營經驗實現資源落地。

6、涉及的醫療領域

從具體分布來看，醫院、政府、照護機構、醫護人員是地產公司的主要合作對象，其他如產業資本、保險機構、藥械公司等，也佔有一定的比重。

綜合來看，從以上分析可以得出地產+醫療的系統性結論。其一是地產+醫療出現的原因本身有房地產行業調整和醫療產業發展的環境影響，也有地產公司進行協同布局的外延因素；在具體的落地方向上，地產公司的布局也是以與自身業務為中心在進行拓展，無論是養老地產還是嵌入到樓宇項目中的醫院，首要的服務對象都是樓盤本身的受眾，外部性不是很強；其次，地產公司在進入醫療領域時需要與專業的機構或組織進行合作，由合作對象提供管理或者業務諮詢。

從投資的角度看，地產公司發起的醫療投資基金或者在醫療領域的直接投資不是很多，原因在於醫療本身是一個長周期、慢回收的產業，與地產公司在建設周期、資金回籠期上較有差異，不易受到地產公司的青睞。 

經驗之談：地產商轉型是趨勢，如何實操才是核心

其實，地產商轉型已不再是新鮮事，他們選擇進入醫療領域的方式也是多種多樣。只是轉向一個行業容易，如何在這個行業生根發芽呢？ 

記者聯繫到一位既懂醫療，又懂房地產，目前在醫療行業做得風生水起的創業者，希望能從他的經歷中總結出一些經驗，帶給房地產商一些思考。

這位創業者叫於浩波，本人是一名醫生。他是遼寧蔚藍房地產開發有限公司董事長，也是藍卡（國際）健康集團董事長，並提出了「第三代住宅」的新理念，和被人稱讚的「藍卡模式」。

那麼在通向成功的路上，於浩波經歷了哪些步驟？

第一步：從地產到養老地產

在於浩波看來，房地產商經歷這樣三個階段：第一代住宅是單位分房；第二代住宅是對物業管理的住宅。「我們看到物業對房子的照顧，而為房子創造價值的人卻沒有得到好的照顧。」於是，他提出了，基於第二代住宅對物業管理的基礎上，應當上升到對人的健康、醫療、人文呵護的照顧，即第三代住宅。

另一方面，為了和其他房地產商進行差異化競爭，於浩波也覺得必須得轉型。因此他覺得或許養老地產是一條捷徑。當他真正開始做養老地產時才發現：養老地產的核心不是地產，而是「養老」。

目前老年人在機構養老的比例很少，大部分是居家養老。在做得過程中，於浩波發現居家養老最大的問題是醫療。因為平時老人的照顧可以請月嫂，價格幾千不等；而醫療方面的支出是大頭，如果請一個協和醫院的全科醫生專職照顧老人幾乎不可能，他的價值不一樣。

第二步：從養老地產到醫療服務

一段時間後，於浩波摒棄了養老，轉而做醫療。因為養老是一個系統的工程，而醫療又是其中的核心，做好了醫療，那麼養老也就順理成章了。

既然選擇做醫療，那麼就要有破釜沉舟的決心，在併購、合作、自建的方式中，他開始挨個分析各自的利弊： 

比如說併購，對於房地產商來說，資金不是問題。關鍵是到底房地產商能併購到什麼標的。是不是能併購到北京協和醫院？

從醫療機構的本身來說，一般品牌度高的醫療機構根本併購不了，能接受併購的醫療機構或許都品牌度都不怎麼好。

如果是合作，當時可供於浩波選擇的機構也不多。因為他一直希望能為居民提供優質的社區醫療服務，總想和知名三甲醫院合作，但三甲醫院醫生又忙又不願放棄公立醫院。所以這條路也走不通。

要不乾脆自建？他開始這樣思考。按照他的標準，自建的社區診療機構並不是簡單開個小診所，找幾個醫生和護士，買幾臺醫療器械就夠了。

第三步：建立藍卡醫療服務的模式

既然要做醫療，那麼就一定要做全，他希望為居民提供一個完整的醫療解決方案。有一個線上的網絡，有一個線下診所的網絡。線上的網絡是為線下診所的網絡提供技術支撐的。好比淘寶平臺，可以支撐線下N個淘寶店，這個淘寶店就是各個養老社區的醫療機構。

加上他曾經是一名醫生，在設計醫療服務的構架方面，頗有優勢。為實現對人的全方位需求提供專業化服務，他經過長時間的專研、探索、尋找，創建了藍卡（國際）健康集團。

該集團是一支國際化、標準化、專業化、多維度的服務機構，它以「傳播健康理念，享受健康生活」為宗旨，整合全球優秀醫療、保健資源，嫁接國際健康管理新技術和服務模式，也是一家提供私人保健醫及私人專屬健康解決方案的連鎖服務機構。它利用現代的「移動雲」技術，通過藍卡總部雲平臺，完成會員與專家組成的醫療團隊互通，實現365天24小時隨時呵護會員健康。

第四步：與地產商合作，藍卡提供醫療

現在，於浩波的想到一個複製藍卡最簡單的方法：與地產商合作，地產商全力以赴建設房子，醫療服務引進藍卡的診所，完成養老服務。開發商專業做開發，由專業的醫療團隊做醫療，專業的養老服務團隊做養老，專業的餐飲團隊做餐飲。 

其合作模式有三種：

• 第一種模式是開發商什麼都不想幹，一門心思做好園區服務，藍卡獨資進入園區建診所。

•  第二種模式是開發商認可養老事業，願意與藍卡合作共建診所。

•  第三種模式是加盟的方式。比如說開發商想自己提供全套的醫療服務，但是醫療服務如何設計，醫療設備如何採購，專家如何對接。那開發商可以加盟的方式引進藍卡，可獲得前期的設計、設備的採購、診所的裝修，以及日後長期的運營等幫助。通過以上的三種模式，於浩波希望將藍卡模式推廣到全國。

國外地產+醫療模式，醫療不動產投資信託是主流

國內地產+醫療企業蔚然成風，那麼國外房地產商進入醫療領域，又有哪些？他們又是如何做的呢？

先來看一張國外醫療+地產數據：

備註：表中投資金額/規模一欄中，投資金額以貨幣為單位，指該項目共投資xx元；規模以」處「為單位，指該企業共有xx處物業。  

美國的醫療類不動產信託（ (Real Estate Investment Trust)

與國內的房企投資並主運營醫療機構不同，美國地產主要採取「不動產投資信託」（以下簡稱「REITs」）的形式。REITs是指擁有、並運營產生收入的地產項目的公司。擁有、並運營的地產項目包含各行各業，醫療行業只是其中一個部分。

 「醫療不動產投資信託」主要經營的項目包括:

1.養老地產(Senior housing)：包括提供醫療服務的互助型養老和獨立養老；

2.醫院項目(Hospital project)：大部分醫院項目是長期護理院以及長期持續醫療護理院；

3.高技能護理院(Skilled nursing home)：主要為老年患者提供提供長期護理，不需要急症醫院支持和服務的項目；

4.醫療辦公樓(Medical Office Building)：醫療辦公樓是「醫療不動產投資信託」投資的為數不多的純醫療密切相關資產，包括醫生診所，日間手術中心等；

5.生物科技園區(Life Science Lab)：還有極為少數的醫療不動產信託經營生命科學園區實驗室項目，並非醫療地產主流。

總結來看，美國「醫療房地產」主要經營的範圍是：門診和日間手術為主的醫療服務機構，以及依靠專業的醫療技術和醫療設施不高，但需要醫療長期支持和合作的服務領域

美國的醫療類不動產信託（REITs）公司主要通過兩種方式來運營旗下物業，一是淨出租模式，二是委託經營模式。

在淨出租模式下，REITs公司把養老/醫療物業租賃給運營商，每年收取固定租金費用（養老社區的毛租金收益率通常是物業價值的8-12%，根據CPI指數向上調整），而所有直接運營費用、社區維護費用、稅費、保險費等均由租賃方承擔。 

因此，在淨出租模式下，REITs公司的毛利潤率很高，淨租金收益/毛租金收益可達80%以上，而且幾乎不承擔任何經營風險，業績也較少受到金融危機的影響（除非租戶破產）；與之相對，租戶（運營商）獲取全部經營收入及剔除租金費用、運營成本後的剩餘收益，並承擔絕大部分經營風險。

在委託經營模式下，REITs公司將旗下物業託管給運營商，運營商每年收取相當於經營收入5-6%的管理費，但不承擔經營虧損的風險，也不獲取剩餘收益；所有的經營收入都歸REITs公司所有（美國養老社區每單元的經營收入約為3000-4000美元，是租金收入的3-4倍），所有的經營成本也由REITs公司負擔，相應的，REITs公司獲取租金及經營剩餘收益，承擔大部分經營風險。

由於淨出租模式下，REITs公司的風險最低、收益最穩定，所以，為降低資金成本，傳統上REITs公司的大部分物業採用淨出租方式運營，少部分物業採用委託經營模式運營。

案例：美國HCP : 5×5的多元投資矩陣

在美國，大型REITs公司通常都會構建傘型結構，即通過REITs子公司的非管理份額來換取其他公司的物業資產。以份額換資產的好處在於這是一個雙贏的過程，對於資產出售方來說，在份額變現前他可以延遲納稅，並分享在此期間資產升值的收益；而對於REITs公司來說，它可以降低收購成本，並避免母公司股權被過分稀釋。過去幾年中，HCP通過DownREITs方式換購了約10億美元的物業資產。

以具有46年歷史，手握1328處房產，市值273億美元的Health Care REIT（簡稱HCP）為例。HCP是醫療類REITs裡真正的巨無霸，其物業類型涵蓋了醫療類REITs的房產用途裡面包含的四種租戶：

它87%的收入是來自自費醫療機構，所以政府醫療保險制度的變化對它影響不大。這點讓它在行業裡佔絕對優勢。此外，HCP的營收數據也非常漂亮，近幾年營業收入都是2位數增長，分紅和FFO（營運現金流量）也都在齊頭並進：

目前，HCP是資產回報率最高的REIT。其中養老項目和高技能護理院是利潤主要來源，以下表三為HCP 2013年主要財務數據。 

作為全美最大的養老地產REITs公司，HCP強調投資渠道與投資類型的多元化，提出了5×5的投資模式，即採用5種投資渠道（出租型物業、投資管理平臺、開發和再開發、債權投資、Down REITs[傘型下屬合夥房地產投資信託]）投資於5類資產（養老社區、生命科學物業、醫療辦公樓MOB、專業護理機構的物業、醫院物業）。

在運營方面，HCP較少直接參與養老社區的開發和再開發工作，但在其他醫療地產領域，如生命科學實驗樓或醫療辦公樓，如果預租率能夠達到50%以上，HCP就會適度參與開發。總體來說，其土地儲備及在建物業的總值不超過資產總額的5%。

在債權投資上，HCP在金融海嘯中投資持有了一些養老/醫療地產公司的債券。作為主要的債權人，HCP在後來的債務重組過程中獲得了低谷收購的好機會，如2010年收購HCR MonorCare時，就利用了自身的債主地位（此前，HCP持有HCR MonorCare價值17.2億美元的債務）。截至2010年底，其持有的20億美元債權投資，為公司貢獻了1.6億美元的利息收益。

澳大利亞醫療房產信託

澳大利亞的房地產信託行業，多元化信託佔據主導地位，這些信託主要投向工業資產、寫字樓和購物中心。相比之下，在更為發達的美國市場，房地產信託的投向更為多元化。標普美國房地產投資信託指數顯示，有13%投向醫院和旅遊度假村，16%投向住宅地產，13%投向其它專門的地產類別，包括監獄、數據中心和棒球場等。

澳大利亞醫療行業投資不足，存在重大的長期機遇。醫療保健服務需求受有利的人口統計學趨勢驅動。由於醫療服務屬於必需消費品具有不可裁量性質，與其它地產類型相比，醫療地產不易受周期性因素影響。 

澳大利亞醫療地產總額估計為1250億澳元，僅醫院和醫療中心資產規模可比整個工業地產市場。其中，養老基金總規模達1.5萬億美元。

案例：澳大利亞Dexus集團

Dexus是澳交所市值前50公司，專注於澳洲的辦公與工業地產投資，目前在全澳的資產規模超過220億澳元，直接擁有價值110億元資產，另外為第三方客戶管理價值117億的辦公、零售與工業地產，服務遍及20個國家、超過3萬名的專業投資者。

成立於1984年的Dexus縱橫澳洲地產界33年，這樣一家澳洲地產REITs中的巨無霸，如今要跨界發展，進入新興的醫療地產領域，輕資產的模式讓Dexus獲得更好的回報率和更低的負資產率。 

Dexus在2017年6月28日宣告，將聯手Commercial &General（C&G）打造合資平臺，共同組建一支機構性非上市醫療地產基金，種子資產為阿德萊德價值3.7億澳元的兩所醫院（一所在建）。新基金還將在新州與昆州追求更多投資機遇，另外投入3.9億澳元。

基金的負責實體將由Dexus集團全資擁有，作為集團資金管理平臺的一部分。作為合資企業的一部分，Dexus和C＆G將共同投資基金，並成立共同投資經理。Dexus的初期共同投資約為8000萬美元。

Dexus表示，期待與C&G共同擴大醫療地產投資組合規模，相信未來會受益於人口增長及老齡化的超級趨勢。

目前Dexus集團旗下的澳大利亞醫療保健基金種子物業是阿德萊德醫院和GP Plus Healthcare Center。

阿德萊德 Calvary 醫院是一家57,000平方米的私人醫院，目前正處於建設中。該醫院位於阿德萊德中央商務區Angas和Pulteney街的拐角處，提供臨床服務，諮詢套房以及24小時急診室。住宿規模包括343張過夜床，包括重症監護病房和62張床位。

該工程於2010年5月展開，預計於2019年上半年完成。完成後，該醫院將由Calvary Health Care Adelaide Limited租用及經營，雙方籤署了長達三十年的三網租賃協議。

三聯網租賃，指定承租人（租戶），除了根據租賃申請的租金費用外，還對與租賃資產有關的所有費用全權負責。這種租賃的結構要求承租人支付三種類型成本的淨額，包括租賃資產淨房地產稅，淨建築保險和淨公共區域維護。這種類型的租賃也可以稱為淨網（NNN）租賃。

而GP Plus醫療保健中心（GP Plus Healthcare Center，Elizabeth SA）位於阿德萊德北郊的伊利沙伯16號Playford大道，於2010年竣工。該物業是一座現代化的校園式，專用小學保健設施，提供35套顧問套房。該物業目前租賃給南澳大利亞政府，擁有13年加權平均租賃期限，淨出租面積達4600平方米。 

與美國REITs類似，澳大利亞地產也採用輕資產運營的方式，將資金投入醫療地產。醫療地產與辦公和零售地產有些共同的驅動因素，而特別之處在於租約期限更長，通常在20年以上。物業持有者可免卻運營與管理責任，且風險調整後回報可觀，如上述案例中Dexus集團投資的阿德萊德 Calvary 醫院，採用三聯網租賃的方式，除投資建成物業費用之外，其餘運營費用均由Calvary Health Care Adelaide Limited承擔，一次性投入後，獲取穩定的收益。

地產商轉型醫療——新加坡百匯控股

新加坡百匯醫療集團是百匯控股（新加坡）公司（以下簡稱「百匯」）旗下成員，百匯控股初是一家小型地產商，1987年收購鷹閣醫院後開始進入醫療行業。在新加坡，百匯擁有伊莉莎白醫院，鷹閣醫院和東海岸醫院。

目前集團在亞洲地區共擁有15家醫院，3277 張床位，1500多名著名醫療專家，並開設各種專科。一舉成為亞洲最大的高檔醫療服務上市公司。

1987年，百匯以4600萬新元收購了鷹閣醫院，由此開始進入了醫療行業。

1989年百匯進入馬來西亞醫療行業，收購了檳城診所的70%股權，後改名為檳城鷹閣醫療中心。

1995年百匯收購伊莉莎白山醫院和東海岸醫院（現在稱為大道東醫院）和珊頓醫療集團（現稱為百匯珊頓）在新加坡的初級保健連鎖診所。一舉成為東南亞最大的私人醫療機構。  

2005年9月14日，百匯以8280萬美元收購了班臺集團31%股權，成為馬來西亞領先的私人醫療保健服務提供商的第一大股東。

2012年，百匯被全球第二大醫療集團——綜合保健控股（IHH Healthcare）收購，百匯的業務單位主要分為百匯班臺、Acibadem控股、國際醫療學院及百匯生命房地產投資信託，2016年的市場估值達到150億美元。

根據中國加入世貿組織相關協議，中國還不允許國外投資者獨資辦醫院，外資醫院只能採取和國內醫院合作的方式辦合資醫院。2007年百匯收購一家位於上海的的醫療中心的股權，並且開辦了鷹閣手術中心，正式進軍中國市場。

除了投資控股之外，2007年百匯控股與華山醫院合作建立了上海百匯華鷹門診部，由百匯控股70%，總投資超過800萬美元，是目前外資在華醫療服務行業的單項最大投資項目。 

在整體轉型的過程中，百匯控股與國內部分房企類似，選擇的是投資併購或合作共建的方式，主打高端醫療服務。這一點，與國內的萬達、恆大、富力等房企的做法不謀而合。

而國內同樣採用整體轉型的運盛地產（現已轉型為運盛醫療），主要的切入口是醫療信息化領域和產業基金。2015年，運盛地產收購了北京麥迪克斯科技有限公司100%股權，投資總額不超過5.5億元。

運盛醫療專注於網際網路健康管理、遠程醫療和醫療服務業務，旗下子公司及核心合作夥伴有上海融達信息、新加坡健資科技公司等，在區域衛生信息化、心電信息化、可穿戴設備及心臟數據運營服務方面已達到國際或國內領先水平。運盛採取這樣一種轉型方式，由提供實業到提供服務，在2016年就達到營業收入增長率104.77%的成績（2015年同期為-17.86%），營業收入由虧轉盈。