企業韌性，可以理解為一個企業分析調查、學習和行動的能力，且事先並不知道可能會用到哪種能力。在面對危機時，企業韌性顯得更加至關重要。
今天分享的這篇文章，來自多次創業者鮑勃·莫爾（Bob Moore）。10年以來，他創業過3次。第一次創業時，他遭遇了2008年的金融危機。儘管這其中有很多艱辛，但他最終收穫了上百個客戶，也為公司找到了出路——被收購。
他說他學到的最寶貴經驗，就是懂得了如何保持強度作戰的態度，以及在這個過程中為了在變幻多端的惡劣環境中求生存而得到的痛苦教訓。
與此同時，他也有遺憾——當時公司基本上都在關注「如何存活下來」，而這部分時間，本應該用來推動公司實現進一步的增長，導致最終被殘酷的競爭所影響。在經營企業方面，讓企業活下去和讓企業發展壯大存在明顯的區別，但卻用了很久才意識到其中的區別。
在今天這篇文章中，他總結了7條保持企業韌性的經驗與教訓，比如設立明確清晰的產品願景、隨時關注市場動態，保持產品與市場的動態匹配、關注自身在市場中的位置，保證自己不是在為別人製造成功的機會、面對失敗要用強有力的支撐體系和自我調整策略來作為支撐等，希望對你有所啟發。以下：
來源 / First Round Review
編譯 / 36氪神譯局
譯者 / 俊一
2008年9月的一個下雨天，鮑勃·莫爾（Bob Moore）終於行動了起來。他和他的同事傑克·斯坦（Jake Stein）一同辭去了全職工作，並決定在數據分析領域創立RJMetrics公司。雖然他們的前途看似光明，但就在他們辭職當日的三天後，國際性金融機構及投資銀行雷曼兄弟公司（Lehman Brothers）卻宣布申請破產保護（譯者註：雷曼兄弟破產，被視為是當年環球金融危機失控的標誌）。
就他們創業的時代背景而言，幾乎可以說是「處處碰壁」：兩人都是經驗不足的首次創業者，當時的宏觀經濟環境也非常糟糕，就連市場動態走向也是一個未知數。總之，他們所面臨的創業之路，布滿了荊棘，充滿了挑戰。但值得慶幸的是，到了2016年時，他們的創業公司已經獲取了上百個客戶，而RJMetrics公司隨後也順利地被開源PHP電商平臺Magento收購了。
「雖然找到了出路，但被收購實際上只是出於安全考慮，而非真正的成功。」莫爾說，「從創立RJMetrics公司這一路走來，我們學到的最寶貴經驗，就是懂得了如何保持強度作戰的態度，以及在這個過程中為了在變幻多端的惡劣環境中求生存而得到的痛苦教訓。以我們之前的競爭對手數據分析公司Looker為例，去年夏季，谷歌以26億美元的最終成交價收購了Looker。當時，儘管我們有四年的先發優勢，但Looker後發制人，隨後搶奪了我們的蛋糕。」
而這個錯誤，是莫爾誓言絕對不能再犯的錯誤。八年創業經歷，讓莫爾形成了更敏銳的視野。於是，他和斯坦再度創業，利用RJMetrics公司被收購案中所有權仍然屬於他們的技術，創立了雲端開源平臺Stitch。在不到兩年時間裡，他們就實現了非常驕人的成績，並且在2018年將Stitch出售給了數據集成供應商Talend。而那個時候，他們的公司規模僅僅為30人，而且從未尋求過外部融資。
如今，莫爾已經創立了他的第三家公司，並且是孤注一擲，全身心投入其中。他的第三家創業公司Crossbeam，是全球高端統一威脅管理（UTM）解決方案的領導廠商，致力於為全球大型網絡提供安全保障。在整個行業環境一片大好、並且獲得了將近1600萬美元融資的背景下，莫爾和團隊的發展前途似乎一片光明。
十年內三度創業，莫爾已經成為了名副其實的資深創業者，特別是在首次創業就遭遇屈指可數的宏觀經濟非常糟糕的時期。
「對於我的第一個創業公司，我們成功地度過了2008年經濟危機，隨後也找到了出路。這對於許多成立時間至少8年的初創公司而言，相比之下算是比較好的結果了。然而，我們當時卻基本上在關注『如何存活下來』，而這部分時間，本應該用來推動公司實現進一步的增長，導致最終被殘酷的競爭所影響。在經營企業方面，讓企業活下去和讓企業發展壯大存在明顯的區別，但我卻用了很久才意識到其中的區別。」莫爾說，「如今，我們需要將企業打造成一個有『韌性』的企業，但這一次，我一定會汲取之前的經驗和教訓。」
在這篇文章中，莫爾分享了他創業12年以來所總結的經驗和教訓，包括如何在熊市和牛市中保持繁榮增長，以及如何去探索解決產品市場匹配這個動態變化的問題。莫爾將這些經驗和教訓具體濃縮為7條經驗。他認為，如果在首次創業時就能學習和了解這些經驗教訓的話，那他就可以少走許多彎路。
1. 強有力的長期願景，能夠在各種風暴中助你一臂之力
首先，莫爾強調稱，無論在經營和管理上多麼靈敏，都比不過一個強有力的長期願景。
「美好的願景，意味著你有明確並且強有力的第一準則。產品可以不斷地迭代；團隊可以不斷地更替；市場也可能會遭遇寒冬。但在追求早已清晰明確的長期遠景這一過程中，如果你能夠做到堅持不懈，那你就能夠經受住這些風暴。」莫爾說，「只知道東奔西撞，和有著明確的願景，這兩種情況會完全改變公司的發展軌跡。而這兩種情況我自己都親身經歷過。」
RJMetrics公司就屬於前者。「當我們開始創業時，我們知道這個行業是有機會的。但我們沒有清晰明確的願景，不知道我們要把公司打造成什麼樣的未來，也不知道公司能不能成功。我們當時只有數據，而我們『願景』下的其它內容，則是極其錯綜複雜的。強有力的願景，能夠支撐我們的發展。但遺憾的是，我們沒有這樣的願景。因此，也不可能打造一個品牌響亮的公司出來。」莫爾說，「因為我們當時沒有強勁的發展策略，而我們也一直在關注產品細節方面的優化，最終讓我們變成了一個為一部分人創造一部分價值的公司。我們的增長最後也陷入了瓶頸。」
而第二家公司Stitch就不一樣了。相比於RJMetrics公司，至少Stitch公司最後的結果還是不錯的。莫爾說，自Stitch公司成立之初，他們就有強有力的願景。
「在我們創立公司之初，我們就早已明確了自己的願景。我們知道行業當時存在的問題，不僅如此，我們還知道這個問題的具體解決方案。我們不僅僅知道當時用戶對於各種零散數據管理的痛點，我們在其解決方案方面，還有清晰的願景，並且也符合當時的市場情況，特別還預測到Amazon Redshift、Google BigQuery以及Snowflake等數據倉庫都需要大規模拓展數據的實際需求。」莫爾說。
「就這樣簡單明了。具體而言，我們需要明確的是，我們具體要做什麼，為什麼我們最適合做這件事，而我們剛好也處於風口，正是做這件事的最恰當時機。剛好，這也是我目前的創業公司Crossbeam需要去解決的問題。對於Crossbeam公司而言， 我們的願景更加清晰明確，我們知道數據協作問題得到最優解決方案過後，這個世界又將變成如何。」莫爾說。
我們接下來要做什麼？對此，我們有什麼獨特的願景？這些都是事關存活下來和搶佔先機的前提條件，從而打造一個更加有「韌性」的公司。如果沒有這些前提，即便結集最優秀的人才，搶佔最可觀的市場，你還是會遇到瓶頸的。
Crossbeam公司聯合創始人兼執行長鮑勃·莫爾（Bob Moore）。圖片來源：Michael Brand, NSCI Group
2. 找到產品市場匹配，並不能保證你是安全的
對於初創企業而言，快速找到產品市場匹配，總是被視作一種「萬能藥」。然而，莫爾通過自身經歷認識到，找到產品市場匹配還遠遠不夠，你還必須繼續保持產品與市場的匹配。
「在經濟不景氣的時候，你不可能閉上眼睛，只靠著已經找到的產品市場匹配來經營公司。市場的變化是更加值得關注的因素，而你也應該根據這些變化而做出相應的調整。」莫爾說。
莫爾之前在經營RJMetrics公司的過程中，就經歷了這一陷阱。「大多數時候，人們對產品市場匹配度的了解，就好像是在遊戲中升級通往下一關一樣，以為接下來的路就肯定是康莊大道了。然而，這是包括我在內的許多創始人都犯過的錯誤。我們在2008年創辦RJMetrics公司時，那個時候我們還是走在市場前列的。SaaS基本上還沒有普及開來，當時也只有我們公司有能力做這些內容。在接下來的四年裡，我們都在不斷地迭代，吸納了一批最開始使用我們產品的人，並且建立了完全不用向投資人募資的業務。」莫爾說。
「隨後，突然之間，整個市場一下就趕上了我們產品所處的位置。而在那之前，我們的產品與市場高度匹配，無論是增長規模，還是團隊規模，我們都實現了暴增，這一切也似乎都是在按部就班地實現。但從2011年至2013年間，我們似乎就趕不上了。我們的領先優勢也消失了。那段時間，我們的產品幾乎沒有任何迭代。我們『固守己見』，市場在快速發展，但我們的產品卻在原地踏步。因此，到2015年至2016年的時候，市場就完全趕超了我們，但遺憾的是，我們沒有及時地發現這個變化。」莫爾說。
產品市場匹配度，並不是高高掛在公司企業文化牆上的學歷文憑。它實際上是一個動態的目標，你必須保持不斷地監視和改變。從我的經驗教訓中你可以發現，找到產品市場匹配度不難，但它隨時可能會繼續變化。
圖片來源：Crossbeam
用更加直觀的方式來表達：產品市場匹配度，是你所打造的產品與任何時候市場現狀之間的差距。上圖中，橫軸代表時間，縱軸代表市場變化。你的產品（紅線）與市場（藍線）是兩條獨立的線條，彼此的變化幅度也隨著時間的變化而變化。
在RJMetrics公司，兩條線在最完美的時刻貼合在一起，讓我們創造出了許多價值。但隨後，我們就迷失了方向。如果你長期保持原地踏步，或者在產品迭代方面沒有跟上市場變化的節奏幅度，那你只會離產品市場匹配度越來越遠。
3. 發現最大的競爭威脅？跟隨關鍵信號，不要盲目隨大流
在創業過程中，雖然了解宏觀行業競爭情況是非常重要的，但莫爾從自身經歷中發現，更加重要的是，一定要仔細復盤公司的發展路徑，如果害怕自己走偏的話，就要及時調整和更新。莫爾說，如果要保持公司的韌性，最好的方式，就是不斷地去測試和驗證自己的假設。
這條經驗教訓，可能會讓人覺得有點意外。畢竟，從莫爾自身的經驗教訓來看，他如今對行業競爭對手的格外關注，也不是沒有道理的。但莫爾認為，RJmetrics公司之所以沒有關注到Looker的發展，是因為其根本沒有完整地關注其競爭格局。「當Looker在2013年低調問世以後，我們並沒有把它當作我們的競爭對手。但六年後的今天，我和聯合創始人才意識到，他們原來取得了如此大的成功，而我們卻根本沒有踏上那艘船。」莫爾說。
「大部分時間，我們都用於觀察和了解身邊那些高調的CEO以及行業內的大牛人物。我們總是會去關注下一個創業加速器Y Combinator孵化出的企業，以及其可能會給我們帶來哪些威脅。然而，到最後我們最大的競爭對手，卻是一群默默無聞、辛勤付出的視野更加敏銳的運營者。」莫爾說，「在所有年輕有為、試圖打破傳統的創業者背後，都有一群同等數量的默默無聞的專業人士，他們也可能會帶來同等效果的威脅。當我們全力以赴地勇拼銅牌的時候，他們卻直接把金牌抱回了家。」
至於為什麼是這個結局呢？莫爾回憶稱，是因為「在2008年的時候，他們在朝著其自認為是好想法的方向奮力拼搏，但在隨後的八年時間裡，整個行業格局卻發生了翻天覆地的變化。因此，需要用全新的方案來解決這些問題。」
「我當時非常擔心來自GoodData和Domo等數據公司的競爭，因為這些公司的業務與我們幾乎是一樣的。但遺憾的是，我們沒有意識到，Looker也是在服務和我們相同的客戶群體，為他們提供相同的價值，但他們所採用的產品方式，卻比我們更有吸引力。當我們還在打造一匹『快馬』的時候，他們已經開始在造車了。」莫爾補充說。
我從來不擔心競爭，我只擔心自己的雙眼被蒙蔽，阻擋我的視野，從而讓其它競爭對手有獲得成功的機會窗口。要說真有什麼的話，我認為我們在隨大流方面、在行業聚焦點以及大牛人物方面投入了大量精力和時間，但幾乎沒有認真思考我們自己在真實市場中的具體地位。
「要想變得更加有策略性，我認為我們應該隨時保持緊張的姿態，將精力投入和關注到更加有效的方面。」莫爾說，「例如，在經營RJMetrics公司的後期，我們開始反問自己這樣一個簡單問題：如果明天有一款全新的產品會上市，那到底什麼樣的產品才會讓我們感到恐慌？對此，我們的答案是，一個能夠將現在零散的全新雲端數據倉庫業務整合起來並且搶佔市場份額的產品，同時，這個產品能夠像Looker一樣能夠用更好的解決方案為客戶提供更優質的用戶體驗。這一次，與其坐以待斃，或者直接複製Looker的現有模式，RJMetrics的一個小團隊開啟了一場編程馬拉松（即一群程式設計師在一段特定時間內合作編程，以極快的速度開發電腦程式的行為）。最後，我們做出的產品就是Stitch。這款產品在隨後也成功地發展了起來，並且在RJMetrics被收購後，也成功地以獨立項目公司運作了起來。」
具有韌性的創始人不會提出「我們懼怕哪個行業競爭者？」這樣的問題。相比之下，他們更關注的問題是「什麼樣的公司可能會成為我們潛在的威脅，市面上目前是否存在這樣的公司？如果不存在的話，我們能不能成為這樣的公司？」
4. 韌性是自上而下的，絕對不能靠外包來實現
在面對確定長期願景、外部複雜情況以及尋找產品市場匹配的同時，莫爾還依賴了一個其自認為是創始人都應該採取的創業智慧：凡事不要一個人來做。於是，他將注意力放在招募管理人員，來協助他經營管理公司。
「在我們發現原因出在產品身上之前，我們已經換了兩位銷售副總裁。於是，我們又將注意力放在尋找合適的產品副總裁來解決我們的產品問題。經過數月的招募、入職和產品測試等過程，結果又發現這個產品問題實際上和更深層次的公司願景有關。」莫爾說，「於是，我們又回到了起點。早知道，我們應該把用於人員招募的那些精力放在調整願景這個根本問題上。這樣一來，招募到的優秀人才也可以有更好的產品去打造、去銷售。」
自己做還是授權給他人做，這兩者之間存在巨大的差別。你不應該去依賴於全新面孔的管理人員，從而讓自己忽視自身作為創始人兼執行長的職責。
「作為企業創始人或者CEO，在核心業務方面，你不可能也不應該只靠他人。如果你認為當你在遇到困難時，總是會有人出面並魔法般地為你解決問題的話，那你所處的境地實際上是非常危險的。當你寄希望於他人的幫助時，你實際上就是在推卸轉移責任，甚至沒有起到CEO本應該起到的作用。這是一個極大的錯誤。」莫爾說。
例如，如果你是一名技術型創始人，而你剛好聘請了一名負責銷售的管理人員。這個時候，千萬不要完全信任於其專業性，而兩手空空地坐等他幫你銷售產品。
「即便你在產品銷售方案方面沒有任何頭緒、不了解線上營銷方面的具體操作，或者也不了解哪些營銷策略才是好的，你也不應該直接撒手不管。你至少需要有一個期待值，希望對方能交付什麼樣的成績，以此來激勵他們，同時讓他們感受到責任的重擔。對於這條經驗，如果你的團隊規模非常小的話，就更加不能撒手讓其它人去做。」莫爾說。
作為創始人，你不可能將最核心的工作外包給其它人去完成。投資人和高級管理人員不是你在面對艱難抉擇時的避風港。沒有人能夠幫助你，只有你自己能幫助你。
5. 重新思考「遠程辦公」
由於莫爾創立的所有公司都不在矽谷，你可能會以為他會完全支持遠程辦公。但實際上，事實也並非總是如此。
「我第一份工作是在金融行業，那個時候我們的工作必須面對面溝通和處理，這也讓我養成了固定的工作習慣。因此，在我早期創業期間，我作為創始人也會要求所有人到公司上班。」莫爾說，「然而，就我所了解的情況，以及在自身創業經歷中，也遇到過籤訂多年辦公場地租約還沒到期之前，公司就破產或者倒閉的情況。因此，漸漸地，我自己的態度也發生了轉變。」莫爾說。
莫爾還提到，隨著如今各種基於雲端的軟體和工具的推出與普及，我們所處的環境已經完全不同於十多年前創業時的環境了。
「哪怕是五年前，當時普遍接受的做法都是，要麼全部遠程辦公，要麼全部到公司上班，要麼你就完蛋了。但隨著新一代協作工具的推出，以及對現代辦公的觀念轉變，原來普遍接受的做法也在變化。對於Crossbeam公司而言，我們在這方面就很好地結合了兩者，既為本地員工提供了到公司上班的環境和條件，也為更大群體的遠程辦公員工提供了妥當的工作條件。」莫爾說。
莫爾還表示，隨著像新型冠狀病毒等不可預測的全球性大事件的發生，遠程辦公的趨勢只會變得愈加明顯。
「遠程辦公，實際上也能夠體現公司的韌性。無論是經濟衰退期還是辦公室租約的麻煩，甚至是來回通勤方面，遠程辦公都有其特定的優勢。在Crossbeam成立初期，由於搬換新的辦公室，我們要求所有員工都在家辦公一周，整體而言也並沒有遇到太大的麻煩。當團隊成員需要參加全球各地辦公室的會議時，我們也知道不會有太大的問題，畢竟大家都已經習慣了遠程辦公模式。對所有員工而言，不同的地理位置之間，也不會造成任何隔閡。」莫爾說。
要讓遠程辦公文化全年內都保持高效運行，其關鍵就在於要全力投入及實行，即便是有員工到公司上班的情況。具體而言，莫爾總結了以下四個方面的實踐：
在公司內部，我們要求所有的會議都通過視頻通信雲服務平臺Zoom來展開。即便有與會同事可能和你一樣，都是到公司上班的情況，也沒有例外。此外，從虛擬網絡中現身，也不需要任何道歉和解釋。
把所有遠程辦公團隊成員當作「一等公民」。福利方面，如果到辦公室上班的員工有享受任何福利和特別體驗的話，最好要想辦法做到平等，讓那些遠程辦公的員工也能享受到這些福利和體驗。這即意味著，可以不定期向他們郵寄一些物品。或者，如果公司向到公司上班的員工提供午餐的話，那也可以向遠程辦公的員工提供禮品卡或者食品券等福利。
如果管理團隊更傾向於到公司上班的話，也務必要求他們參加網絡會議，特別是大型全體會議的情況。「有時候，我們需要參加不同虛擬會議室的會議，或者專門在會議時間回家去開這場會。」莫爾說，「這樣的做法能夠建立起與遠程辦公人員的共鳴，也讓他們感受到公司對團隊成員的包容感。」
找到那些容易讓人們彼此互拍肩膀和偷聽身邊人談話的場景，然後完全杜絕這些場景。「這即意味著，你需要清晰制定和溝通的目標（我們會設定OKR），將所有與公司發展歷史和各種有趣信息都集中放在某個地方（我們會在團隊協作工具Slack中專門建一個頻道），並且把關鍵共享知識存放在『哪裡需要它，什麼時候需要它』的欄目下。」莫爾說。
6. 匯集有意向收購公司的人物名單，儘快與他們建立真正的人際關係
「許多創始人可能都會說，我們創立這家公司，並不是想讓它賣個好價錢。我們之前也一直在說這樣的話。」莫爾說，「但是，我們就像喝下迷魂湯一樣，盲目地相信這是一件不值得相信的事，直到出售這家公司可能是我們面對的最好選擇時，我們才發現我們有點措手不及。從公司成立之際，我們就應該去跟潛在的收購者建立友好的人際關係。而面對一個我們明顯會吃虧的報價，我們卻沒有時間和人際網絡快速地回應，最終的成交價可能也不盡人意。」
「於是，在我們二次創業、創立Stitch公司的時候，我的合伙人斯坦就立即著手去做這件事了。從早期開始，他就與許多我們的意向收購公司的CEO和公司部門負責人建立起了友好的人際關係。當我們發現與某公司處境相似的時候，斯坦會快速高效地讓我們堅信，我們的選擇是對於公司和團隊成員而言的最佳方案。」
莫爾說，「如今在運營Crossbeam公司的過程中，我們也是採用了相同的做法。」
「你不必一開始就對人家說，『你好，總有一天你可能會有興趣來收購我們。』你應該從你自身的公司業務和其公司業務之間，真正去發現能夠協同奮進的因素，並以此作為出發點去與之建立人際關係。至於這個協同因素，它可能是產品整合，也可能是走向市場的合作關係，或者僅僅是信息共享。無論怎樣，這些關係都需要基於真誠溝通，而不帶任何刻意目的性。你也不可能一夜之間就與對方建立起友好關係。」莫爾說。
7. 化自我調整為動力，儘快走出失敗困境
一條不盡人意的出路，或者一系列艱難的困境會對你未來的發展產生較長久深淵的影響。「當你被擊敗時，當你的策略不管用時，當你必須要裁員時，當你宣告被其它公司收購時，這些時刻都容易讓人感到難過甚至羞恥。」莫爾說，「當你發現自己首次用心創辦的企業走向一條不盡人意的出路時，是非常打擊自信的。在RJMetrics公司被收購後，我一度質疑過自己，如果我再次創業的話，是否還能夠募集到資金。另外，這種結果對個人也會產生不小的影響。你可能會想，過去這幾年時間是不是白白浪費了，或者我作為企業家的這條路是不是走到盡頭了？」
作為首次創業者，你很容易輕信的是，在創業公司上的唯一投資回報，就是從出路中能獲得多少實際收益。「結果我發現，自己的經歷是相當值得的。」莫爾說，「直到我開始二次創業後，我才發現，在首次創業過程中的那些多次碰壁和艱難時刻，也可以有那麼多的好處。」
對於如何面對和走出失敗困局，莫爾強調了自我調整策略的重要性。就他個人而言，他喜歡通過體育運動和即興喜劇內容來輔助調節。「千萬不要忽略自我調整的重要性。」莫爾說，「有時候，公司的運營失敗，實際上是由於創始人面對各種決策疲勞時的不作為導致的，也有可能是因為過度偏執和壓力驟增所致。當然，還有一種情況是，你可能根本沒有足夠的精力，去打造支撐你成功的支持系統。」
對於如何走出失敗這個問題，實際上有許多因素都是在自身控制範圍之外的。但所有創始人都能夠控制的，是誠實面對自己，了解自己需要全力以赴地去做什麼，這其中還包括什麼時候（以及如何）讓自己恢復精力。
自我調整是當你在經歷失敗時可以保護你的「安全網」。它不僅能夠讓你在事情不如意時保護你自己，更重要的是，當時機成熟時，它還能夠讓你將精力集中在自己的核心優勢上，讓你東山再起。
最後一條經驗，可能是莫爾如今最有深刻體會的經驗。「如今，我開始嘗試始終保持清醒的態度，了解自己在這些因素影響下的具體變化。對於現在經營的Crossbeam公司，我也是全身心投入其中，沒有一絲鬆懈。在今年如此『動蕩不安』的背景下，我也不知道怎樣才能打造一個最成功的公司。不過，商業基礎永遠都是重中之重，而產品市場匹配仍然是值得期待的重要成果之一。」莫爾說，「過去經歷給我造成的長久影響一直沒有消去，如今我年紀也不小了，也開始長白頭髮了。我家裡還有一個漂亮的女兒，她也時刻需要爸爸的陪伴。所以，我也沒有太多的時間和精力去揮霍了。」
「當然，這並不是說，再度創業者就不會再犯錯了。事實上，你可能還會犯一些與之前完全不同的錯誤。如果你要我總結如今在經營Crossbeam公司時的不同做法，可能就是我在日常經營和管理方面更大的自信吧。十餘年創業經歷帶給我的肌肉記憶，會讓我在日常經營管理決策方面少了一些疲勞，從而有更多的精力去向前看，面對全新的未知領域。」莫爾說。
最後，要保持在創業方面的韌性，十年三度創業的莫爾，有如下7條寶貴經驗及建議：
一定要設立明確清晰的產品願景，而不是去解決一個普通的產品問題。對此，你需要問自己：你的公司具體能夠做什麼？為什麼你的公司最適合做這件事？你的公司有什麼優勢？
記住，找到產品市場匹配並不是萬能的。你需要隨時關注市場動態，保持產品與市場的動態匹配。
最大的競爭對手，往往都來自於讓你意想不到的領域。關注自身在市場中的位置，保證自己不是在為別人製造成功的機會。同時，隨時問自己，為什麼沒有打造出一直都具有競爭力優勢的產品？
在招募管理人員的過程中，一定要了解自己做還是授權給他人做之間的區別。對於特別困難或者涉及到核心根本的問題， 不要試圖以外包的形式去解決，真正能解決的，只有你自己。
在籤訂長期租賃協議時一定要謹慎，考慮並接受遠程辦公的可能性。
從創立公司開始，就一定要保持與潛在收購者之間的真誠人際關係，從而在緊迫的談判時間下減少害怕錯過的風險。
面對失敗，一定要用強有力的支撐體系和自我調整策略來作為支撐。
本文來自First Round Review，原標題This Founder Built Startups in 2008, 2016 and 2018. Here’s What He’s Learned About Resiliency，題圖來自pexels.com，授權基於CC0協議，如有侵權，請聯繫我們處理
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