在上海AWE發布一個月後，美的集團網際網路品牌布穀終於亮出了全系列產品。4月17日，布穀在北京發布了電飯煲、淨水器、洗碗機、掃地機器人、電風扇和電水壺六款新品，圍繞廚房、起居、衛浴三大生活場景和空氣、水兩大核心要素，除電水壺外所有產品均支持WiFi連接，可通過布穀APP進行操控。
所有產品的開發都源自用戶共創，這也是布穀品牌創立的初衷，「Built By U，Good for U」。在北京發布會上，布穀用共創用戶的ID組成了品牌LOGO，其中最小的只有14歲，最大的超過50歲。在布穀首席產品經理韓翰看來，網際網路思維的本質就是用戶思維。在需求高度細分的今天，用年齡、地域給用戶貼標籤已經過時，對使用場景和用戶行為習慣的理解才是做出好產品的前提。
首批布穀產品以白色為主色調，點綴其間的香檳金色和大量圓角、曲面設計區別於小米的極客風，給人感覺簡潔而溫和。布穀為IH電飯煲添加傳感器、增大加熱面積，18分鐘熱水快煮讓快速飯也好吃，採用三臂噴淋、19分鐘快洗的臺式洗碗機，更適應年輕一代的快節奏生活。
布穀將淨水器放倒，橫放式濾芯方便用戶自己動手更換濾芯，機身整體高度降低，更適合水槽下的狹小空間。普通如電水壺也有改進的空間，弧度精確的壺嘴保證了不灑水、不垂流，避免了倒水等於灑水的尷尬。
作為電飯煲市場老大，美的製造的布穀電飯煲4L版定價599元，而目前IH煲的行業均價是700元。不過布穀掃地機器人和淨水器的價格與主流品牌持平，看來美的對新品類供應鏈的掌控力要弱於優勢品類。
4月17日布穀在美的官方商城、天貓和京東旗艦店同時開啟預約，4月23日開始正式銷售。韓翰說，布穀和美的品牌之間會共享渠道，也在考慮進入其他平臺。目前美的烤箱、洗碗機和除蟎儀已經進入小米有品，美的臺式洗碗機在網易嚴選拿到了1100多條評價。
產品創新之後，布穀真正的考驗是推廣和銷售。流量紅利已經耗盡的今天，新品牌如何鎖定用戶，精細化運營？美的已經對布穀投入了大量資源支持，布穀需要用銷量證明自己，共創最終能夠實現共贏。
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在外界看來，布穀是美的對股東兼競爭對手的小米的正面回應。此次發布選擇北京而非廣東或上海也頗耐人尋味，北京是小米集團總部所在地。在產品介紹環節，布穀按照網際網路圈慣例與競品一一對標，按型號查詢可知，布穀的競品除了小米生態鏈企業雲米和石頭，還有科沃斯、九陽、松下、巴慕達。
2018年，中國家電市場增速從兩位數回落至個位數，高度依賴房地產的廚電出現負增長，洗碗機、吸塵器則保持了20%以上增速。用戶群不斷細分，渠道不斷分流，家電企業的大規模製造、大規模分銷在碎片化時代顯得力不從心，新入者們則有機會重構供應鏈，填補市場空白。
美的所在的白色家電正迎來越來越多競爭對手，蘇寧和京東通過C2M推出了定製家電，更多公司和創業企業進入智能家電，以更新的產品形態和更低的價格快速佔領市場，其中包括華為這樣的跨界企業。
網際網路電視的集體衰落已經證明，產品同質化、僅靠性價比難以實現可持續增長。提高研發效率、減少渠道加價，性價比是供應鏈優化的結果而非目的，這並非網際網路品牌專屬。
高度成熟的家電市場上，靠品質已經不足以打動用戶，因為不同人群對品質的定義發生了變化，能夠為我所用的才是好產品。最簡單的電水壺都可以分成養生壺、泡茶機、衝奶器、可摺疊水壺多款產品，一款爆品打天下的時代過去了。深入理解用戶，讀懂他們需求的變化才能贏得未來。
2019年，美的集團正在推進業務模式變革以應對市場巨變。用美的董事長方洪波的話說，美的要從以製造為中心轉向以用戶為中心，更高效地做出用戶滿意的產品，用高效的方式送達用戶手上。
在共創中貼近用戶，整合供應鏈，高效零售，布穀不僅是美的多品牌策略的一部分，同時也是美的集團業務模式變革的一次試驗。
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布穀嘗試的共創家電在家電圈尚屬首次。不同於反向定製和柔性生產，布穀通過微信公眾號邀請用戶參與從研發、設計、內測、公測到定價的全流程，除了通過篩選的共創用戶，普通用戶也可以在創意牆貼出自己的需求和建議，除了布穀已經推出的洗碗機、淨水器和掃地機器人，共創需求最高的是冰箱和冰櫃。
美的CDOC方法論（Concept、Design、Optimize、Capability）本身就包括了用戶調研，共創的優勢在哪裡？作為美的生活電器事業部料理經營體首席產品經理，韓翰在產品開發上有13年經驗，他選擇的共創用戶不是普通的消費者，而是對產品深度著迷的玩家級用戶，他們會自己動手拆機、畫出產品設計草圖，幫助布穀從個性化需求中提煉出最有價值的共性部分。
在以往的調研中用戶只是樣本，數據存在大量幹擾信息，而共創用戶則是產品的主人，他們會站在布穀的角度出發去想問題，包括平衡成本和定價。產品的智慧財產權仍然屬於布穀，但用戶從中收穫了巨大的滿足感。
和用戶打成一片，聽起來很像小米和米粉的關係。布穀把自己的粉絲稱為「布丁」，試圖通過他們影響更多人。共創不見得是「以用戶為中心」的最佳方式，但它是目前為止家電企業走得最遠的一次嘗試。
布穀模式能複製到美的嗎？美的集團把產品領先作為第一戰略已有十年，2018年研發投入超過100億元、年銷售4億臺終端的美的並不缺乏技術和創新能力，但過長的業務傳導流程、資源投入和渠道制約下，很多優秀的產品沒有機會和用戶見面，或是只能小規模上市。產品開發是取捨和妥協的過程，業績考核壓力下，最後留下來的往往是更好賣而不是更好用的產品。
獨立運營、獨立核算的布穀有更大操作空間，作為美的集團子品牌，布穀希望做成獨立平臺，整合包括美的在內的所有供應鏈資源，這次發布的洗碗機和掃地機器人並不是美的製造。布穀自行開發的APP獨立於美居，它的界面很像是簡化版的美居。布穀從一開始就把智能化作為標配，用更多產品完善智能家居布局只是時間問題。
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2018年6月布穀在美的內部誕生，10個月後首批產品上市，這似乎不符合網際網路速度。韓翰說，共創已經縮短了產品立項的決策周期，今後要繼續提升的不是速度而是精度。
布穀瞄準的掃地機器人、洗碗機等新興品類才剛剛起步，市場規模極低，大量用戶需求並未真正得到滿足。工作時間長、效率低、噪音大、不夠智能、價格虛高，現有產品還存在許多痛點。在智能家居市場，智能門鎖和智能音箱呈現出爆發式增長，並沒有哪個品牌取得領先優勢，這些都是布穀的機會。
另一方面，美的集團簡化業務流程、合併事業部也使得跨品類的新品牌推出成為可能。2018年末，美的集團合併了生活電器和環境電器事業部，微蒸烤和清潔電器事業部，同時成立中國區域，通過統一的中臺面向終端，打通多品類協同。此次布穀推出的新品覆蓋生活電器和廚熱兩大事業部，渠道運營則得到了中國區域的支持。
布穀的產品創新比美的品牌更快，橫向式設計在美的淨水還沒有全面推廣，布穀掃地機器人的推出早於美的吸塵器新品發布，這會不會影響美的的銷售？
對美的來說競爭從來不是問題，與其把市場讓給別人，不如自己孵化新品牌。美的同時推出了華凌，海爾也有自己的網際網路品牌統帥，用戶思維、品牌年輕化是所有家電企業的必修課，用新的思維和表達方式跟上時代，否則就只能被時代拋棄。