前一陣，我和樊登老師參加了同一個活動，3年沒見了，我們就約著一起聊了聊。
樊登老師，以前是中央電視臺的主持人，現在是樊登讀書的創始人。
樊登讀書現在一年的收入規模，是10個億。
在剛剛過去的雙十一，樊登老師在抖音上直播賣樊登讀書的會員卡。
沒有預熱，沒有買任何流量，第一次在抖音直播，就衝上了抖音直播排行榜的第二名。
雙十一那三天，樊登讀書的會員卡賣了4個億。
我就問樊登老師：你是怎麼做到的？抖音上哪來這麼多粉絲呢？
樊登老師說：我不知道。
我又問：那你們公司有多少個抖音號？
樊登老師說：我也不知道。
我又問：那雙十一那兩天，哪個地區的會員卡銷售得最多呢？
樊登老師說：我還是不知道。
我說：你一年做了將近10個億的生意，具體情況你怎麼能不知道呢？
樊登老師說：因為這些事情都是團隊在做，CEO在管，我真沒管，我也懶得管。
這就很有意思了。
一個不怎麼管公司大小事的老闆，是怎麼把生意做到10個億的？公司還運轉得非常不錯？
今天，我就把樊登老師的回答，分享給你。
—1—
樊登老師說：
我之所以能夠放手讓團隊去決策大小事，自己不太參與公司的管理，是因為我首先克服了恐懼和自負。
很多創始人不願意放手讓別人管公司，主要是來自於恐懼和自負。
恐懼就是我老怕這幫人坑我，沒辦法真正相信別人。
自負就是總覺得自己很聰明，自己是對的。
我克服了這兩點。
第一，我覺得他人是可以相信的，他人也是能夠認認真真做事的，何況現在我們公司的治理結構已經相對完善了，有董事會，有監事會，有審計部門，什麼都有，那我還擔心什麼呢？業績不行就換人唄。
第二，在管理公司方面，我不認為我是很厲害的，我其實很一般，一個普通人稍微認真一點可能都比我管得好，所以我不會太自負。
一些老闆看到我現在的狀態，覺得特別不可思議，說你不盯著怎麼行呢？
那是因為他不能夠容錯。
他一看到員工犯錯他就沒辦法接受，但是看到自己犯錯就覺得可以理解，因為他知道自己是怎麼犯的這個錯。
實際上你犯錯的次數不一定比員工犯錯的次數少。
但是你就老能接受自己犯錯，不能接受別人犯錯，老批評別人，老指責別人，最後的結果就是你特別累，員工特別沒勁，公司效率特別低。
所以，在管理公司上我特別放手，這其實不是什麼管理上的本事，是你心裡邊想開了就行了。
我問樊登老師：你是因為什麼事而想開的呢？還是一直就這麼想得開？
樊登老師說：可能是因為我這麼多年讀書，學習領導力，批判性思維等等，我就會特別明白，一個人如果不具備批判性思維，就老會覺得自己是對的，別人都是傻子。
但是你稍微具備一點批判性思維，你就會覺得你跟別人的差別其實沒那麼大。
我現在唯一跟別人有差別的地方，就是講書。我比別人講得好點，我拿到一本書知道怎麼拆，怎麼去講，別人可能做不到這一點。
但是管理公司、銷售、組織千人活動，搞個聯名款產品這種事情我可能就不如專業的人。
你根本就沒在上面下功夫，你憑什麼比別人強呢？
只不過因為你比別人地位高，你就覺得你比別人強。這是不對的。
所以，我們商城就完全交給了一個從星巴克來的人管，想幹啥幹啥。他就折騰，一年現在給我們折騰到兩三個億的收入。
我們做那種5000人、8000人的活動，我們公司連個副總裁都不會去參與。
有一次，我們在武漢搞一個5000人的活動，我就過去看看，看到我們副總裁，我就問他怎麼樣？他說他也不知道。
因為這個活動就是我們底下一個小姑娘跟當地活動公司一起組織的。
這就是我們所倡導的精神，如果你辦一場活動你累得半死，那你還幹別的事兒嗎？
所以能下放的事兒就儘量下放。
有時候我參加一些公司會議，也會忍不住發言說說我的想法，但是我會做好鋪墊。
我說，你們要允許我在公司裡發言，如果我說的所有話你們都特別重視，認真去執行，那我以後就不說話了。
因為我說話不過腦子，我只是有個創意。要是我說完之後，你們說是樊老師說的，那就幹吧，然後花一個億，那公司不是完了嗎？
所以你們要想允許我在公司裡說話，你們就得保證不能我說的所有話都要執行。
我只是提創意的人，負責決策的那個人是你。你去試了一下發現樊老師說的這個建議不行，你都不用跟我匯報，你就接著該幹啥幹啥就完了。
我從來不會追問說，上次這個事我提的建議執行了嗎。我說完我就不管了。因為我給他們提供的是建議、創意，而不是指揮。
聽完樊登老師的話，我覺得這太厲害了，但是我心中也隱隱有個疑惑，於是我就問樊登老師：當你真的克服了自己的恐懼和自負，放手讓團隊決策做事，那要是員工做不出來怎麼辦？他不努力怎麼辦？
樊登老師說，我們做這件事有一個前提：我們只招成年人。
什麼意思？
—2—
我們只招成年人。這是奈飛公司（Netflix）的一條文化準則。
奈飛公司，就是出品《紙牌屋》等著名美劇的公司，是世界上最大的在線影片訂閱服務商。
我們只招成年人。什麼叫做成年人？
小孩子才發脾氣，成年人要做的不是抱怨，而是自己動手解決問題。
成年人就是那些清楚地知道自己要什麼，並且願意為之付出努力的人。
成年人渴望成功，並且清楚自己和公司是平等的契約關係。
樊登老師說：很多公司總想著用激勵來解決問題，給員工很低的基礎工資+高一點的獎金，設定KPI，達成KPI才能拿到更多的獎金。
生怕給了員工固定的高工資之後，員工就不努力了。
但我覺得，靠體力工作的人，你可以這麼激勵，但是在創造性的崗位上，這麼做是不對的。
很多工廠的工人是拿計件工資，我幹一件你給我提成兩毛，這是沒問題的。
因為他的工作不需要大量的認知，他不是一個靠認知去工作的人，他是一個靠體力去工作的人。
不靠認知的工作崗位，用計件工資，就很容易出成果。
但是你說，你怎麼給他激勵，能讓他寫出一部《哈利波特》？
你寫出來給你20%提成嗎？根本不可能寫出來。
最有創造力的工作，一定來自於熱愛，一定來自於他有內在的自驅力和創造性。
所以凡是與認知能力相結合的工作，就不能用KPI的方法來激勵他，而應該讓他有更明確的願景。
這方面我們走過一些彎路，我們之前也老想給人激勵、給人獎金，後來發現特別不公平。
你說你銷售人員給他提10%，那技術人員怎麼提？客服又怎麼算？
客服覺得特沒勁，你們有提成，但我沒有。
反過來拿著提成的人也覺得沒勁，他會覺得說，難道我是衝著錢嗎？他還覺得委屈和冤枉。
所以我們公司正在逐步取消獎金制度。
好多人都會天然覺得你的業務就是賣卡，你的銷售賣掉一張卡，你就給他分10%，這不是很正常的操作嗎？
但是這個操作其實非常糟糕，它會使組織內部變得矛盾重重。
因為有了KPI和提成，大家就有了私心。
大家就會覺得，我的指標又不是這個，我為什麼要配合你呢？就算是舉手之勞我能幫到你，但是這跟我的KPI沒關係，那是你的事。
這就使組織內部的協作變得非常困難。
同時，這種KPI和提成制度，會明顯壓抑員工的創造力。
也許他發揮自己的創造力，本來能創造10倍的增長。但是KPI設定是20%的增長，他就被KPI限制住了。
只盯著KPI，員工的目光會變得非常短淺。
他做什麼事情都會去考慮，這件事能不能讓我完成KPI？萬一完不成怎麼辦？那還是別做了吧。
他做事情就會變得束手束腳，被KPI限制死了。
所以我們寧願給員工固定的高工資，也不願意給他高獎金。
我給你一個比較高的工資，讓你忘掉錢的存在，你好好幹就完了。
不要成天想著怎麼多完成一點點業績，多賺一點點錢。
你應該考慮的是更大的事兒。
沒有了後顧之憂，員工才能夠發揮最大的創造性。
而且，你一旦給員工一個高的固定工資，其實反而能激發他的善意。
你得相信人性的善，人不是靠激勵做事的，千萬別想著人一定是你得給我激勵我才能夠做事，人自己其實就有成長的動力。
他覺得安全了，不用為錢發愁了，他反而會去做一些真正有價值的事情。
德魯克說，管理就是最大限度地激發他人的善意，我們要把員工內心的善意激發出來，而不是把他的惡意激發出來。
我舉個例子。
他在別的公司一個月拿3萬固定工資+浮動的提成，而我給他一個月5萬的固定工資，他會選什麼？
他肯定選我。
如果他拿3萬固定工資+浮動的提成，他每天都會想著我怎麼才能拿到更多錢，他會不斷去尋求拿到更多錢的方法，而忘記更遠大的目標，這反而會激發他的惡意。
而我給他固定的5萬，就給了他安全感。讓他不用考慮那麼多犄角旮旯的事，比如今天怎麼完成10%拿500塊，明天完成20%拿1000塊，不需要考慮這些。
你給他20%的獎勵，你激發的就是貪婪、恐懼和自私。
而你要激發的是責任、成長和榮譽。
這時候他才會全副身心撲在創造價值上。
這樣就不存在說，這個業務是我的還是你的。這個業務就是公司的，我們要考慮的是，怎麼做才能讓公司的這個事做得更漂亮。
腦子裡天天想著錢的人，是幹不出漂亮事兒的。
—3—
我繼續問樊登老師：那給了員工很高的固定工資之後，他不努力工作，混日子怎麼辦？
樊登老師說：自驅力是可以培養出來的，所有的人都是可以改變的。
我們連一個青少年都能培養，我們為什麼不能培養一個成年人？
成年人總比青少年約束自己的能力強吧？
所以做公司其實就是做教育，你能不能教會你的員工成為一個成年人，成為一個負責任的成年人。
我問樊登老師：那最後發現，還是改變不了員工怎麼辦呢？
樊登老師說：那就換人。換願意好好幹的人來。
我們要找到那種，給他比較多的錢，最後不為了錢而工作的人。
湊合的人不能留。
拿奈飛公司舉例。
奈飛公司是沒有績效考核的，他們認為績效考核是浪費時間。
績效考核帶來的最大問題是什麼？是下級會取悅上級。因為考核你的是上級。
你做事如果是為了取悅上級，那你的動作就變形了。
如果一個人的業績不好，奈飛公司也不廢話，直接給你4-9個月工資，你走吧。
為什麼給這麼高的遣散費？
因為讓他在這混半年日子，你還得給他發半年工資，那你還不如提前給他，讓他走。
所以他們是普通員工離職給4個月工資，高管離職給9個月工資，直接走人。
最後奈飛公司留下來的，都是非常優秀的人才。這就可以讓高管把權力下放，讓員工發揮最大的創造力。
當然這裡邊有一個原則，就是如果你的行業對於安全性的要求很高，那你就不能太放手。
比如航空公司，你說由機長來做決策，那肯定不行，必須得由塔臺決策。
我們這個行業跟奈飛公司很像，你做成了能賺錢，做不成也無所謂，也沒有多大的損失。
這種情況下，領導少管點，效果就會更好。
—4—
我繼續問樊登老師，那你找到了非常優秀的人，給他們足夠的固定工資，把權力下放，讓他們發揮創造性，自己做決策。但是到最後，萬一這事還是沒幹好呢？
樊登老師說：這個時候你要相信複雜性，相信隨機性。
擁抱隨機性是我們這個組織最重要的一件事，我天天在鼓勵他們擁抱隨機性。
什麼意思？
比如前兩天，我們打算做一個萬人演講，12月20號上海體育場剛好空出來一天，團隊就問我要不要做。
我自己其實懶得搞，然後團隊決定要做，那就做。
結果緊鑼密鼓的全部都準備完了，上海又出現疫情了。想要繼續做演講，那所有入場的人都要進行核酸檢測，大家就很苦惱。
後來團隊來找我，我就說別幹了，不幹就完了。
他們說準備都做好了，成本都投進去了，怎麼能不幹呢。
我就說不幹也挺好的，你想想不幹有不幹的好處。你省了那麼多勁，還免得給政府添麻煩，我們能夠接受這樣的意外。
我們能夠接受這種，在別的組織看來可能是挫折或者失敗的事兒。
實際上所謂的挫折和失敗，是人們自己給它貼的標籤。
在我看來這叫做天意，這是一個很好的安排，我們剛好可以休息休息。
放鬆也非常重要。
如果我們發揮了創造力，也盡了努力，最後因為運氣不好，還是沒幹成，那就沒幹成吧，我們也能接受。
這就是擁抱隨機性。
樊登老師說，我覺得掙錢不是最重要的，上市也不是最重要的，修行才是最重要的。
當然現在看來我們公司的安全空間比較大，帳上錢比較多，做一兩件事失敗了也不怕，心態可以比較好。
但是你也得經常問自己，假如有一天真沒錢了，公司要解散了，甚至傾家蕩產，顛沛流離了，你還能不能像現在這樣開開心心的，心態很好地做事？
這就是我們所追求的東西。
所以想開點沒什麼不好的，財富這個東西對於大部分人來講是好的，但是對於有的人來講是負擔。你說一個人立志要進山修行，你突然給他一套房子，這就變成負擔了。
做一個修行者，你就要反脆弱，成也行，不成也行，反正我就正常做事兒。
但是如果你剛性地說，我非要做一個成功的企業家，我要證明我自己比別人強，那你就變得很脆弱，一不小心就完蛋。
所以，我在公司起到的一個很大的作用，就是讓大家放鬆，擁抱隨機性。
放鬆才能發揮最大的創造力，才能找到10倍增長的可能性。
如果太緊張了，就只能靠努力，最多能增長20%。
最後的話
聽完樊登老師的分享，我覺得他太厲害了。
樊登老師身上的這種領導力，我稱之為「無為領導力」。
讓自己無為，然後員工才能有為。
樊登老師能夠做到無為，是因為他真的克服了恐懼和自負。
他能夠發自內心地相信別人，他也真正知道自己擅長什麼，不擅長什麼。
所以他能夠做到把權力下放，做到讓員工有為。
同時，這還有一個前提，就是「只招成年人」。
找到那些清楚地知道自己要什麼，並願意為之付出努力的人。
然後取消了KPI和獎金制度，給員工很高的固定工資，激發員工的善意。
讓他們忘記錢的存在，他們才能發揮最大的創造力。
如果員工腦子裡天天想著怎麼多完成那一點點KPI，多賺那一點點錢，那他是幹不出漂亮事兒的。
忘記錢的存在，發揮創造力，也許能創造10倍的增長。
但是設定KPI，被KPI限制住，可能只能創造20%增長。
那到最後，找到了非常優秀的人，給他們足夠的固定工資，把權力下放，萬一事還是沒幹好呢？
那也沒關係。我們允許犯錯，我們擁抱隨機性，我們接受天意。
這，就是樊登老師的「無為領導力」。
當然樊登老師的這種做法，是有前提的。
這個前提就是你做成了能賺錢，做不成也無所謂，沒有太大的損失。
像航空公司這種對安全性要求很高的行業就不行，絕對不能太放手。
樊登老師說自己不善於管理，但是這種不善於管理，在某種情況下，也許反而會成為管理的一種優勢。
希望能給你一點啟發。