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幫助CEO對準目標
CEO教練到底是做什麼的？
第一、CEO教練要幫CEO對準目標，找回準心。
很多CEO都是目標感超級強的人，無論外界有多少幹擾，他的目光總是會盯住終點線，或者準心。
但是，有時壓力太大，事情太多。
可能會失去準心，這時候教練的作用就顯現了，就是幫助CEO重新找回準心。
— —
舉個例子。
我輔導的一個CEO找我參與他項目復盤會。（以下行文，用衡量老師第一視角講述，這裡的「我」指代衡量老師）
在總結失敗教訓時，我發現我輔導的這位CEO做項目復盤的時候，很容易把錯誤歸因於人。
會後，我就仔細了解這個事。
看以前類似項目的報告。
我發現，這種項目對他們公司來說，不是新項目，這個負責人已經做過幾次類似的項目。
以前的報告也會把教訓歸因為，這個負責人風險意識不強。
了解了具體情況後，我就對CEO說，這樣歸因根本沒有解決問題，你的目標是把項目做好，而不是分攤責任。
第一次發現他風險意識不強，你讓他提高。
那第二次，第三次呢？
他在後面項目裡連續出現了同樣的問題。
這時，這個責任還是他嗎？
不，是你。
你是CEO，你要用好這個人。
最終，CEO想到了一個解決方案，那就是找個專門的人幫助他把控風險。
— —
再舉個例子。
我輔導的一個CEO，在下屬做年終反饋的時候，特別糾結。
他糾結於如何評判下屬這一年的表現，擔心說重了，打擊下屬積極性。
我就問他，你們做年終反饋的目的到底是什麼？
他說，是為了下屬未來一年可以做得更好。
我說，如果我們把目的變成讓他將來做得更好，那麼你應該如何反饋呢？
他一下子就明白了，他知道要和下屬逐個說出他的期待，詢問下屬需要什麼支持，可以在來年做得更好。
這樣，即使有些是對下屬的批評，下屬也知道是為了他好，他自然會調整。
— —
CEO是一個企業裡壓力最大的人，很多人都依賴他，他卻無可依賴。
在壓力大、事情多的情況下，CEO有時會失去準心和目標。
所以，教練的工作是什麼？
第一重要的就是，幫助CEO時刻盯住目標，找回準心。
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幫助CEO自己做決策
第二、教練幫助CEO自己做出正確決策。
CEO每天做的最重要的工作就是做決策。
那應該如何做出一個正確的決策呢？
需要兩個條件，一個要了解信息環境，另一個是你要有決策模型。
所以這時，教練幫助CEO的方式就分成了兩種情況，一種情況就是在信息充分的條件下，幫助CEO堅守決策模型下決策。
另一種是在信息不充分的條件下，幫助CEO找到更多信息。
— —
我們先說第一種情況，在信息充分的條件下幫助CEO堅守決策模型。
舉個例子。
曾經有一位CEO來找我，說他為了增長，想開一個分公司，問我覺得怎麼樣？
我知道他期待的答案是，開或者不開，以及背後的具體分析。
但是我沒有給他答案。
反而問他，
你現在最重要的事情是什麼？
他回答說是，開新公司，發展銷售團隊。
然後我開始質疑他，問他，
你確定嗎？還有更重要的事嗎？為什麼這件事最重要？
他開始猶豫了，想了想說，可能不是，然後又給了另外一個答案。
我再問，你確定嗎？
就這樣，我們一共聊了三個小時，我基本上一直在問相同的問題。
最後他給出的答案是：轉介紹。
這時，我再問他「確定嗎」的時候，他已經非常堅定了。
他找到了他心中正確的答案。
那這個決策帶來的結果是什麼呢？
4個月，他公司的業績就實現了翻番。
— —
有同學可能會問，為什麼我會花3個小時一直追問同一個問題呢?
那是因為作為CEO，他是最了解他公司情況的人。
而在一個公司的快速發展期，始終要做當下最重要的事，是這個時期最重要的決策模型。
所以，我就堅定的問這一個問題，讓他沿著這個決策模型一直往下走，在複雜的信息環境中，逼著他不斷搜尋，絞盡腦汁，最終做出了正確的決策。
而且這個決策仍然是CEO自己做的決策。
為什麼？
因為最了解他公司、他行業情況的人是他自己。
所以這時候，只要堅定的讓他用正確的決策模型，那麼CEO本人就有機會做出比別人更加有效的決策。
這就是在CEO充分了解信息的情況下，幫助他堅守決策模型。
— —
接下來，我們說第二種情況。
在CEO看到的信息不全面的時候，教練應該如何幫他補足信息，再做決策？
教練應該像手電筒一樣，讓他看到那些其實在他眼前，但是可能CEO沒有注意到的地方。
舉個例子。
我輔導的一個CEO，三個月前招了一個銷售總監，招的時候很滿意。
但是三個月後，其他下屬反饋不是很好。
CEO就很糾結，要不要繼續用這個銷售總監呢？
於是，我就和銷售總監利用吃午飯的時間做了一次簡短的溝通。
我問了銷售總監兩個問題。
一，在你過去的工作中，你有什麼特別成功的案例？你給團隊帶來了什麼價值？
他給我舉例子說，有一次一個下屬搞不定客戶，他立刻決定飛過去了，最終把客戶搞定。
二，你第一次見客戶，會怎麼推薦我們產品？
他就開始介紹我們產品的特性，比別的產品好在什麼地方。
聊完之後，我就把我和這位銷售總監的對話，原原本本的給了CEO。
CEO馬上就做了決定，知道這個人是不合格的了。
為什麼？
第一個關於幫助團隊的事，銷售總監是在講故事，過程很離奇，細節很少，沒什麼乾貨，不知道提供給團隊什麼價值。
第二個問題他根本就沒問客戶的需求是什麼。
那為什麼CEO之前沒有下判斷？
因為銷售總監是一個很自信、比較能說的人，有堅定的目標，宏偉的計劃。
但這些都是一些比較抽象的東西，CEO沒辦法拿抽象的東西做決定。
當教練像手電筒，把這些抽象的東西，用具象化的方法給他照亮的時候，他就很容易做決定了。
— —
可能有同學會問，那為什麼不直接給CEO決策建議呢？
其實，被輔導的CEO下意識裡都是直接尋求建議的，期待教練能給答案。
但是作為教練，一定要克制自己，不要給出答案。
因為任何信息通過傳遞，都會疊加進角色信息以及他的理解，CEO把一些信息告訴教練時，這些信息本身就不充分。
根據CEO篩選過的信息，是很難做出正確決策的。
而最了解他公司信息的一定是他自己，如果有些他還沒有看到，那就做個手電筒，幫他看到。
所以，作為教練，第二重要的就是幫助CEO做出正確決策。
在信息充分的情況下，堅守決策模型下決定；在信息不充分的情況下，像個手電筒幫助CEO看清情況，下決定。
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幫助CEO看見他優點的反面
第三，就是幫助CEO看見他優點的反面。
什麼意思？
企業家是一群有著鮮明特質的人，這些特質是很多CEO成功最重要的資源。
但成也蕭何，敗也蕭何。
這些特質的反面很有可能是CEO最大的弱點，是成功路上最大的阻礙。
比如，喜歡創新的CEO會認為循規蹈矩的人是老古板，拉低了團隊的效率，可是其實你因為自己的偏好忘記了規矩的價值。
再比如，一個目標感超級強的CEO，在那些關係導向非常強的人裡，就會覺得CEO很冷血，沒有人情味。
等等。
所以，教練很重要的一個工作就是幫助CEO看見他優點的反面。
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舉個例子。
我輔導企業的一個CEO有個鮮明的特點，那就是信守承諾，言出必行。
於是他特別信任，那些給他各種承諾的人。
但這就給了一些「大忽悠」利用的機會。讓他招進了一些不是很靠譜的人。
而這些人都有個共性，那就是喜歡在老闆面前做出信誓旦旦的承諾。
結果進來一段時間之後，發現承諾做不到，又不得不請人離開。
這對企業來說，是很大的傷害。
這位CEO也意識到了這個問題，他就像我諮詢建議，怎麼改這個問題。
我就跟他說，你不要想著改掉它。
因為這是你優點的反面，只要不讓它傷害到公司就好了。
你仔細想想，以前在你招這樣的人進來的時候，有沒有你信任的人每次都攔著你。
他說，有。
那我建議，以後遇到類似情況，你就讓他們攔著好了。
因為過去的經驗證明，你在這件事錯的可能性極大。
他採納了我這個方法。後面他們公司就再也沒招過這麼不靠譜的高管了。
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再舉個例子。
我輔導的CEO裡有一個特別樂觀的人，但是他對風險不是很敏感。
當遇到風險的時候，他會覺得沒關係，肯定能逢兇化吉。
但現實中，幾次冒進的決策，讓企業損失很大。
他問我應該怎麼改改這個毛病。
我說，你不要想著怎麼去改這個毛病，你是一個樂觀向上的人，特別敢於做市場的先行者，這是你的優點。
也正因為有這些優點，你才能帶領公司走到今天。
你的樂觀是你的偏見，是你優勢的反面。
你只要想辦法不要讓它傷害到公司就好了。
你仔細想想，在你做這種重大的決策時，公司裡有沒有人站出來反對你。
他說，有的。
他的另外兩個合伙人思維很縝密，風險意識很高，以前他們三個經常「打架」。
當他意識到他優點的反面之後，他給自己下了個死命令。
以後，但凡遇到重大決定，不管自己感覺多麼好，也一定得到兩個合伙人的支持，否則就不會下決定。
這樣，他就避免了樂觀對公司帶來的傷害。
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在平常與CEO溝通過程中，我經常對CEO說，你要對現實認慫，不要硬鋼。
順勢而為。
這些你所謂的問題、缺點，就是你優點的反面，你不用跟命運抗爭，你就是這樣的人。
你要做的是利用好它好的一面，然後找人幫你控制住它壞的一面，不傷害到公司就好了。
所以，作為教練，我第三重要的就是，幫助CEO看見他優點的反面。
歡迎他的優點，接納它的反面。
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幫助CEO把改變具體到一件事上
第四、幫助CEO把改變具體到一件事上。
為什麼？
因為做教練有一個巨大的挑戰，就是給CEO輔導完，很嗨。
在很嗨的情況下，CEO會承諾很多改變的行動計劃，一二三四列得特別認真。
但是過了一兩個月，我再去輔導，發現又回到原來的樣子。
後來，我就要求，在給CEO輔導完之後，任何改變計劃都要具體到一件事上，這件事可以小到微乎其微。
沒有關係，我需要的是CEO，真的去做這些阻力很小，很容易完成的事，去改變，去獲得正反饋。
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舉個例子。
我輔導的一個CEO，找我說團隊裡的人都特別依賴他，他想讓團隊成長，而不是萬事依賴他，問我怎麼辦？
我輔導了一段時間之後，發現這位CEO是一個非常聰明、有洞見的人。
在和團隊討論的時候，他只要發現不對的地方，就一頓批評。
這還讓其他人怎麼發言，怎麼讓團隊成長。
於是我就和他一起找最小行動計劃。
一天說一次yes and。
什麼意思？
就是發表自己觀點前，一定要肯定下屬說的一個點，再說出自己的觀點。
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再比如，一個特別有責任感的CEO。
他有個困擾，那就是無論是他的合伙人或者下屬，向他做請示的時候，他很容易說：好的。
一旦他說了這句話，他就把自己架在了那個地方。
那怎麼辦？
最後我們找到的最小行動計劃是這樣的：
以後遇到這樣的情況，就回：讓我想想吧，晚點回你。
如果下意識、脫口而出說了「好的」也沒關係，補一句：讓我想想，晚點回你。
這樣，這個CEO就可以仔細判斷這件事，合伙人或者下屬能否獨立完成，還是真的需要自己。
有了判斷，再回復就解決了他的困擾。
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再比如，還有個CEO，他有個困擾就是，他很容易就下判斷，給決定。
這樣其他人不但沒法發言，還容易出錯。
怎麼辦？
最後我們找到的最小行動計劃是這樣的：
每次他再做出判斷，把句式改成這樣「哎呀，不好意思，我又直接下判斷了，來來，退一步，我看到的是什麼什麼，我的感覺是什麼什麼」。
這樣，就給了其他合伙人很多發表不同觀點的機會。
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在平常與CEO溝通過程中，我經常對CEO說，保持好奇心，不要輕易否定別人。
而且為什麼是最小而具體的改變？
因為只有最小而具體的改變，才能立刻發生，然後就像滾雪球一樣滾成巨大的改變。
教練幫助CEO認識到自己優點的反面，這是讓CEO發現問題，改變他們的認知。
但是改變認知未必能改變行為，只有行為才能改變結果。
但是行為的改變是非常難的。從知道到做到，中間是有鴻溝的，隔著兩個太平洋的。
所以，必須從最小的具體的改變開始。
所以，作為教練，第四重要的就是幫助CEO把改變具體到一件非常小的事上。
然後讓改變發生，開花結果。
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幫助CEO協調團隊關係
第五、幫助CEO協調團隊關係。
在給很多CEO做輔導的時候，我經常也會給高管團隊做教練服務。
幫助協調、疏導合伙人團隊之間的關係。
團隊之間主要是什麼問題？
不團結。尤其是高管之間鬧矛盾。
但是每個人又都是很好的人，就是湊在一起會吵。
我總結為，相愛的團隊未必懂得如何相處。
所以，作為教練，我要協調、疏導團隊關係。
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舉個例子。
在我輔導的一個企業裡，他們團隊經常溝通不暢，有摩擦。
怎麼辦？
我讓他們一起玩了一個Yes And 和 Yes But 遊戲。
怎麼玩？
把團隊分成兩組，每組給個確定的答案，比如一組說年會我們去三亞玩，一組說年會我們去哈爾濱玩。
然後一組只能用Yes And 句式，另一組只能用 Yes But 句式。
過一會，再換。
這麼做的時候，你會發現很有趣。
為什麼？
仔細觀察他們遊戲，你會發現，合伙人裡，天生那種會說Yes But的人，會很強勢，而輪到他說Yes And 的時候，他都說不出口，特別困難，總是習慣說But，強勢的要求對方。
而那些天生會說 Yes And 的人，輪到說 Yes But 也說不出口，覺得這樣不好吧。這樣做了之後，很神奇。
就像鏡子一樣，把他們真實的一面展示給自己，他們看見了自己無法看見的地方。
他們也就明白了，吵，只是因為他們彼此不同的特質導致的。
這樣，只要找到團隊都認可的新的合作機制就可以了。
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再比如，有個團隊，團隊成員私下說聽不懂CEO指令，但是CEO不覺得他有什麼問題。
於是我就帶著他們團隊做了個搭樂高的遊戲。
很簡單，讓CEO和另一個合伙人，分別用指令指揮蒙上眼的下屬搭樂高。
結果，CEO指導的那組搭得一塌糊塗。
CEO被震撼到了，他第一次意識到他對團隊的破壞，經過後面他們的開會討論，他們形成了一個新的合作機制。
那就是CEO發揮他敏銳洞察力，負責戰略、策略這方面，而具體執行交給其他人。
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再舉個例子。也是一個經常有摩擦的團隊，開一個很重要的決策會議，吵了三天了，也沒有結果，把我叫去。
其中有個合伙人是個女生，站起來說，這個決定太不穩妥了，讓她壓力特別大等等。
說到這，結果CEO也馬上站起來，說，這個東西沒那麼重要，你不要有壓力。
我一看，完了，要吵架了。
為什麼？
因為這個女生，說壓力大，其實是在講感受。
而這位男CEO聽到後，以為這件事讓她壓力大了，於是站起來想幫這個女生解決這個問題。
但這種解決問題的辦法，一聽就是否定女生。
所以，我知道壞了。
我馬上站起來說，停，請不要跟女生講道理。
那個女生就說，對啊，然後接著說。
其他幾位合伙人就在那哈哈大笑。
經過這樣，CEO也看到了團隊問題的真正所在，又討論出新的團隊合作機制解決這個問題。
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在調解團隊關係時，我對人不對事。
沒有告訴他們應該怎麼溝通，少說But；怎麼放手，把執行交給別人；怎麼動用感性，而不是理性。
我都是用遊戲等各種方式，像鏡子一樣，讓他們看見自己無法看見的地方。
觸動他們的感知部分，而不是理性部分；
觸動的是那頭大象，而不是騎象人；
觸動的他們的心，而不是他們的大腦。
作為教練，這就是我第五重要的事，幫助CEO協調團隊關係。
然後讓關係融洽，細水長流。
最後的話
和衡量老師聊完，我覺得這次對話真的是太奇妙了。
CEO教練和商業顧問，這兩個職業看似有點像。但是其實有著天壤之別。
一個給答案，一個提問題；
一個我來做判斷，一個無論如何讓CEO本人做判斷；
一個關注戰略、關注方向、關注方法，一個關注人與人的關係；
一個關注企業裡具體的事，一個關注企業裡具體的人。
這是一個非常大的區別。
讓我受益匪淺，醍醐灌頂。
最後，給讀到這裡的朋友一個建議，那就是也許你也應該有自己的一個教練。
因為每個人都需要一個外部視角，看到裡邊看不到的風景。
即使不去單獨請個教練，作為管理者，你可以請一個你的合伙人、朋友做你的教練。
而你就是你團隊的教練。
你的每一個團隊成員都和你一樣，有優點，也有缺陷。
這樣，你作為教練，你打造的就不是一個個完美的隊員，而是一個戰無不勝的團隊。
祝福。