從投資人的視角，給出自己對國內備受關注、發展迅猛的教育項目「樊登讀書會」的分析。
會員制、單一IP、上萬人代理、6年3000萬會員、90%毛利等都在增加著樊登讀書會的神秘感，而此次則從用戶價值、商業模式和發展瓶頸角度做了詳實和細緻的拆解。
分享要點：
樊登讀書會的定義：中國最大的夜校樊登讀書會的業務進展：6年3000萬用戶需求、交互、會員制、IP與代理團隊用戶畫像和核心價值點產品端折射的用戶定位樊登視角：讀書會的緣起和價值錨兩個把手：內容生產、線下代理和社群服務體系作為企業的樊登：活學活用、生態型核心價值和商業模式分析樊登模式的問題和挑戰大家好，我是天使灣創投合伙人汪震宇，對樊登讀書會的關注有一段時間了。先後接觸了一些樊登的團隊成員、會員和區域負責人。陸續做了一些整理，包括用戶價值、商業模式等。我儘可能客觀地看待這樣一個具有強大獨創性的網際網路產品。但畢竟只是站在企業外部的盲人摸象。還請見諒、指正！
樊登讀書會的定義：中國最大的夜校
首先，它的定位是幫助國人養成閱讀習慣的學習型社區。具體形式是以文字解讀和音頻講解的形式，幫助那些沒有時間讀書、不知道讀哪些書和讀書效率低的人群，每年吸收50本書的精華內容。
樊登讀書會是內容領域第一個做收費會員制、並且發展出龐大的線下代理體系的企業，也是輕內容和深度服務的一種結合體。
曾經有這麼一段描述，我覺得講得非常貼切——「我們讀一本書是50分鐘，是一節課的時間。我們相當於一所學校，是幾千萬人一起上的、中國最大的夜校。」
在上個世紀八九十年代，我們對夜校這個概念並不陌生，當時的很多的成年人職工，他們晚上會去上夜校，學習硬性或軟性的知識。這在今天是無法想像的，但是樊登把它比擬為中國最大的夜校。
樊登讀書會的業務進展：6年3000萬用戶
接著來看一下它的業務進展和數據。以下信息和數據源於樊登讀書會自身披露以及行業觀察。
在2013年10月項目啟動，從第一個會員就開始收費，每人每年365塊錢。它的產品形態經歷了一些演變：最早是一個郵件PPT的形式，後來演變為在微信群裡語音講書，再發展到用公眾號和App承載。這非常貼合早期創業的一個基本邏輯，真實的路徑都是在打磨的過程中一點一點清晰起來的。
2014年10月有了另一個很重要的動作，城市合伙人啟動，開始線下規模化的擴展。
2016年，收入近1億元，淨利潤過千萬。同時，樊登代班羅振宇在得到講課，收穫了大量得到的會員。
2017年，會員達到360萬，營收3億。當年雙十一新增會員30萬，營收1億。同時央視《我是講書人》活動啟動，社會影響力大幅度擴散。
2018年，雙十一三天2個億，會員數飆升到1200萬。同時還露面《奇葩說》，每一次品牌曝光，都帶動了其用戶群體的快速輻射。
2019年，達到3000萬用戶，1萬代理商，400家書店，350萬付費人次。
需求、交互、會員制、IP與代理團隊
對樊登讀書會稍作解析：
第一，它滿足的實質性的需求是泛情感和精神性消費浪潮，或者說改變的力量。它致力於幫助用戶改變心智模式和行為方式，通過單一或極少數的IP來生產內容，再加上社群來鞏固認知、促進改變。
第二，它的用戶價值決定了它的提供方式。什麼樣的提供方式？其實就是設定好的、強制性的、易消化的、線上內容+線下社群的交互方式。
第三，需求屬性決定了什麼樣的商業模式可能跑通。因為其剛性、連續性不足，需求爆發呈間歇性，所以需要用會員制來推動閉環，需要強大的線下推手機制，需要內容生產的極低的邊際成本，需要指數級的增長來對衝。
第四，供給側是樊登IP+龐大的線下代理服務團隊。前者具備一定程度的稀缺性，在今天的中國社會，後者正處在中國經濟轉型釋放出大量的人力、渠道和社會資源的紅利期，具備相當穩定的供應保障，本質上和社交電商屬於一類人群。
用戶畫像和核心價值點
什麼人正在湧進樊登讀書會？
從易觀等的分析數據來看，城市分布超一線城市大概是13.3%，一線是43.9%，二線是17%，三線是19.8%。
TOP10省份，包括了廣東、山東、河北、山西、河南、浙江、陝西、江蘇、湖北、福建。北京和上海和深圳都不在其中。女性居多，因此育兒類及心靈成長類的書籍佔比極大，女性佔比在58%左右。
用戶的年齡範圍偏廣，以80後為主，24-40歲佔據總用戶數的76.77%。消費人群以中高端、中等為主。人人都是產品經理上曾經有過一篇分析文章，提到知識超市的內容主要是親子家庭類，其中育兒類佔據了80%，一部分用戶在工作中要做管理，也需要領導力相關的知識。
接著來看看參與者說，在過去的一年多，我也陸陸續續認識了幾位地方的樊登組織會的會長。
一位是全國地縣的Top級的會長。他提到三年前剛開始做的時候全省一天不到100，現在代理整個地區累計大概20萬用戶，這個地區的常住人口大概是500多萬，滲透率達到3.6%。它目前在全國地級市排在前列，復購達到40%左右，今年付費的大概是四到五萬。
提到用戶價值，他的回答是你只需要付365塊錢，就可以獲得聽書、課程、線下活動，而且每天都有活動。用戶都是什麼人？以城裡人為主，女性佔比60%多，包括寶媽、公務員、做企業的。內容三大類，事業、家庭、心靈，具有極大的普適性。用戶介紹親友可以獲得積分或40塊錢。
他還提到「樊登對我的影響非常大，哪怕不賺錢，這個事情我也要去做，因為它改變了我」。希望能夠幫到更多人，把好東西帶給身邊的人，幾年下來做到了零差評，喜歡慢慢積累，做紮實、不貪快。
另外一位副省級城市的會長分享說，「我是樊登書友，對這一點我的認同感很強，他的書我都聽，價值觀輸出非常強。但是我不會說我是得到會員、混沌會員，它是基於線下沙龍的情感連接做得很好，而線上冷冰冰的沒有溫度」。
知乎上有一位網友講述「我眼中真實的樊登讀書會」，他提到適用人群是那些迷茫、沒有目標、生活很平庸，但是內心其實又不甘於平庸的人，工作中也不是特別滿意，不知道如何改善和提升自我的人，有各種心理問題或疾病的人，還有心靈脆弱、不夠強大、睡眠質量較差的人等等。
產品端折射的用戶定位
通過用戶自主打標籤的選項，從中也大概可以體會它的用戶定位。
第一是心靈成長，包括像心理學、情緒管理、親密關係、親子家庭教育等等。第二是個人提升，包括學習方法、時間管理、人際溝通、投資理財等等。第三是職場技能，包括商業創業、企業管理、營銷、品牌、產品設計、網際網路等等。第四是生活方式，包括科普、健康、旅行、生活等等。
它的播放量和口碑榜單排名前10，包括正面管教、親密關係、非暴力溝通、少即是多、高效能人士的7個習慣、終身成長、父母的語言、幸福的婚姻、刻意練習等。
樊登視角：讀書會的緣起和價值錨
以下是樊登在公開場合的表述：
「我洞察到這門生意的巨大前景，他們不是不想讀書，是沒有時間讀書，不知道怎麼讀，這就是一個社會問題。」
「我對那些書有信心，我也了解這些中產階級的人群，大家的痛苦不是來自於生計，而是來自於內心不寧靜，沒方法，創業不會創帶，孩子也不會帶，一直在用不確定性很高的方式探索自己的生活，我覺得給他講一本書改變他的生活，花365塊錢很划算，這個事情的篤定是來自於這，來自於你把這個原理想明白。」
「我希望帶著用戶往前走，而不是迎合用戶的需求。教育和商業的區別在於商業是迎合，而教育是改變，我們要做的是改變用戶，而最核心的東西就是這些書能不能給對方帶來改變。」
我對樊登組織會有這樣幾點理解：
第一，樊登讀書會的本質其實是改變的力量。它是幫助那些對自己沒有辦法、迫切想要改變自己的思想和生活狀態的人們，或者說我們所有人都可能有那樣的一些時刻，那樣一種需求。以強制性吸收，經過了精心篩選和解讀的內容，再加上參與線上線下社群互動的方式，來將自身推動到改變的道路上。它的核心價值是幫助你「在路上」，甚至只是感受到自己「在路上」，至於最終你能夠走到什麼地方，不確定性太大，只能看個人造化了。
第二，改變談何容易，尤其是涉及底層的心性、思維模式、行為方式。絕大部分人都因為生活的一時的痛感而來，而困而學之，也終將因為痛感的間歇性的消退而中途放棄，更何況這一類學習的有效性取決於對固有模式的反思，並有賴於日復一日的行動，絕大部分人終將無疾而終。
第三，回過頭來看它的商業模式，它的續費率很難太高。前面講到40%屬於Top級地區，再考慮到它的低客單價，勢必需要靠內容端的產出和運營端的低邊際成本來對衝。
兩個把手：
內容生產、線下代理和社群服務體系
樊登關於讀書會整體商業模式曾經有過這樣的思考，他說「傳統的網際網路的模式我認為是非常糟糕的，全免費。大家聽，聽到幾百萬人，我再賣你點東西賺錢，沒到幾百萬人你就餓死了，錢都花在買流量上。買來的流量轉化不了多少有效的東西，大部分內容公司不可能賺到錢，我覺得這種模式不行，要從商業的本質出發考慮問題，就是我幫你解決問題，你應該給我錢。但是別人都不收錢，你怎麼能賣錢？」
「如果讓你從App Store裡邊付費下載軟體，你肯定不幹。但是如果有一個朋友跟你說，你聽說過樊登讀書會嗎？我聽了幾本書挺棒的，就這麼一句話，一年365元的訂閱費你肯定能花。這就要求我們的內容必須要靠口碑傳播，同時要有專門的銷售人員。必須有專人賣，才能賣得動。」
「我們完全複製了寶潔公司的代理商制度。還有一個啟發我的人是周鴻禕，他是中國網際網路公司第一個發展代理商團隊的人，3721當年為什麼能賣到幾個億？因為它有5000人的代理商團隊。所以我們就做省級代理、市級代理、縣級代理，原則上我們賣任何東西都能賣得出去。」
綜合來看，樊登讀書會有兩個把手：第一個把手是內容生產；第二個把手是線下代理和社群服務體系。
內容生產的第一點，樊登讀書會是單一IP，內容具有極致感，深入淺出、寓教於樂的功力，具有極強的差異度和辨識度。樊登說過：「我們所講的是共同點或者原則就是，內容非常重要、但學校基本不會講，比如親子溝通、夫妻溝通、領導力、營銷、創業等等」。
樊登讀書會只講三類書，事業、家庭、心靈。「這三個層面的工具性、實用性最強，能夠很快被讀者接受，並投入到行動中去，心靈雞湯類的書絕對不能講，判斷一本書是不是心靈雞湯，關鍵看他有沒有詳實科學的論證。」
「很多人把我們稱為知識付費，其實本質上我們做的是教育。這個行業非常難做，它的內容要求非常高，一個老師講課好根本不夠，最多是聽眾不退費，但是發展不起來。一定要講到讓聽眾有衝擊力，馬上把我老公拽過來聽，再給公公婆婆每人辦一張卡，這才是支持付費真正的門檻。」
內容生產的第二點，講書屬於二次創作，相對於原創來說，它的可複製性會大幅度提升。不需要向出版社付錢，反倒是出版社紛紛的主動找上門來。所以在內容生產環節，最大的成本其實是樊登自身的時間和精力成本。
內容生產的第三點，在線一對無窮多，它是以錄播為主，內容無時效性，可沉澱復用，極低的邊際成本。
再來看它的第二個把手，龐大的線下代理和社群服務體系。線下分會承擔兩層職責，拉新和社區服務。
代理商一次性購買下整個區域的代理權，經手客戶的電話號碼歸屬地是這一區域的話，那麼他們經手的所有業務，包括線上業務都有利潤分成。所以樊登讀書會的第一桶金就是代理費。因為代理費交過來後，這幫人幹活悔非常拼命。分會的業務拓展，2C和2B並進。B端這一塊，包括了銀行、地產、運營商，當地的大企業等等，後者籍此用來開展用戶運營和客情維護。
分會目前基本上是採取非排他制的，也就是說地方的分會是可以代理其他知識付費平臺的業務。樊登關於這一點自己曾經提到，「如果讀書會對每位代理商都進行非常嚴格的管控，規定它們只能賣我們自己的產品，就無法調動他們的積極性和靈活性，最終會導致樊登讀書的發展陷入停滯，甚至變得十分脆弱。每個代理商都是一個獨立的子系統，擁有自己的活力，會為了自身的生存而不斷努力，打造出屬於自己的強項，而不是過於依賴母系統，給母系統帶來潛在的風險。」
增值業務開發，樊登對各地的管控實際上還是比較緊密。特別值得注意的是各地的分會手握用戶資源，通常不會滿足於收取會員費，天然具有開發增值服務的訴求。這一類需求，部分由總部牽頭統一實現，地方參與分成。同時，地方分會也會基於支撐的用戶群體發展自己的業務，總部對這一塊似乎採取較為包容的策略。
作為企業的樊登：活學活用、生態型
我們理解它是一家將各類模型活學活用的企業，他講這些書不是只講給別人聽的，他自己是首先在實戰驗證過的。
正如樊登所說，「我們所有做樊登讀書的經驗和方法論，全部來自於我們解讀過的那些書，那些書不一定是對的，但至少比我們自己瞎想的強，第一本是《反脆弱》，第二本就是《聯盟》。」
樊登本人平時只負責定戰略、做內容。他平時在北京，團隊在上海，他說自己也幾乎不去，一個月能夠去一兩次公司。CEO負責搭建並運營了線上的這套體系。「我們已經孵化出了9個子公司，有面向企業用戶的、面向老年人的、面向小孩子的、有商城、有書店、有社群等等。」
有一次在混沌的一次演講裡，樊登提到「一個賦能型的領導者必須學會成為一個園丁，而不是一個象棋手。什麼意思？象棋手得想好每一步，一招錯了全盤皆輸，就是你把脆弱性全部集中在自己身上，你不能夠犯錯，但如果你能夠想像你的公司是一個花園，哪能長出苗來你不知道，所以你的任務，就是讓它擁有肥沃的土壤，讓大家開開心心，然後努力幹活。」這是他理解的生態型，這是他反覆強調的一種經營理念。
核心價值和商業模式分析
首先，在泛情感和精神消費的大潮中，樊登讀書會切了一個特定且較為大眾的人群。他們的學習意願比較強，學習能力相對較弱，而它提供的價值是幫助你從頭到尾的打理讀書這件事情。
一年讀50本書，具體讀什麼書我幫你定，你讀不懂沒關係，拆解好讀給你聽。你怕自己堅持不下去，先掏365塊錢，要是不聽這個錢就打水漂了。
其次是他律的價值。絕大部分人包括我們自己，人生的絕大部分時刻是缺乏自律能力和自律精神的，尤其是在一個選擇極大豐富的時代。他律的價值就此凸顯。
會員制、課程化、私教的一個關鍵價值點，是把繳費、服務交付、學習過程分裝，使之成為一個強制性的、他律的學習過程。
而日常的碎片化的閱讀、瀏覽，最大問題是在於過於的隨機碎片化，優質深度的內容通常被扔進收藏夾，就是打入冷宮並無限期的延後，至於購買書籍和電子書，價值在於結構化和系統化，最大問題是缺乏外部的強制力，純粹靠自律。
第三，獨特的商業模式。它的會員制模式本質是降低了選擇成本，一邊是中等需求剛性、低客單價、中等續費率；一邊是極低的邊際成本、高毛利、單一的超級IP，相當於只有樊登一個老師的超級的大班課。
第四，知識付費和深度服務的結合。這是樊登讀書比競品做得更好、做得更快的地方。
在上面這張表裡，我大致分析它的需求、用戶價值、價值提供、價值傳遞。
需求本質上是學習，是成年人的學習，是成年人的非考證考級類硬槓槓的學習。它屬於重要而不緊急的事情，它的普適性是比較高的，它的剛性是一般般的，持續性也是一般般的。
至於用戶的終身價值，它的客單價比較低，結合需求剛性和持續性，一般它的用戶的終身價值也是一般。這也符合我們對成年人泛知識學習、圖書出版這個行業的一般性的理解，算不上一個特別厲害的行業，本質上屬於圖書出版物的衍生產品導讀功能，而圖書出版大概是1年800多億營收的市場容量。
價值提供，是單一IP、單一老師的超級的大班課，內容標準化輸出。所有人進來都是一年這50本書，每本書的解讀方式程序化，從而可以實現每周一本的生產效率，它的內容基本無時效性，有利於無期限的沉澱和復用，是在線錄播這樣一種形式。
最後是價值傳遞，讀書這件事本身以及樊登的這樣一種獨特的組織方式，都需要推一把，所以就有了龐大的線下代理團隊，相當於拿出營收的40-50%做市場，同時這個團隊承擔了線下的社群活動，增值服務，也就是銷售加服務的團隊。
樊登模式的問題和挑戰
樊登讀書會的確是這幾年知識付費裡非常值得研究的、也非常值得尊重的一家企業創新案例，但是它依然面臨其問題和挑戰。
第一是需求。成年人讀書學習本質上的非剛需屬性、間歇性、缺乏延續性。相比較柴米油鹽房車醫藥之類，它的用戶需求的剛性、生命周期和ARPU值，都不宜過度樂觀。
以寶媽為例，家長在這個問題上的痛感呈間歇性，剛需往往發生在親子關係發生嚴重衝突之際（個體差異大、隨機）和升學節點（具有極強的規律性、間隔長）。它的頻次偏低，持續性的會員付費模式恐怕存在較大的難度。
第二，樊登的這一特定的讀書模式具有幾大矛盾點。
普適性的產品和個性化需求的矛盾；用戶升級和現有產品相對穩定的用戶定位的矛盾；短暫的有用性和絕大部分人終究無法被教育被改變這樣一個中長期的事實之間的矛盾；這些矛盾都將影響它的續費。
第三，龐大的線下分會體系的盈利壓力和管理壓力。儘管樊登讀書會在這方面應該說走在國內絕大部分企業的前列，但是依然面臨著龐大的這麼一個體系的盈利和管理的壓力。
第四，反脆弱信仰者的脆弱性。它的單一IP，內容生產的持續競爭力和品牌聲譽安全等都是非常脆弱的，進而會影響用戶的忠誠度。
作者：汪震宇 天使灣創投合伙人，天使灣創投有一個特點，創始人阿迪（龐小偉）和核心團隊成員幾乎都是創業出身。我自己曾參與國內最大區域網際網路社區19樓的創業，擔任董事兼副總。
天使灣創投是國內領先的早期投資機構，天使灣從事早期投資近10年，投資了將近200家企業。關注「消費+科技」，曾投資大姨媽、下廚房、洋碼頭、極驗驗證、一手、IMTOKEN、聚玻網、河小象、書鏈、生鮮傳奇、易買工品、Timing等項目。