從2014年第一家醫生集團出現，到2018年「殭屍醫生集團」的討論，歷經千家數量噴發期，中國的醫生集團正由量變走向質變。
就在業界圍繞「醫生集團空殼化」運作的同時，醫生集團探索者謝汝石宣布退出博德嘉聯，為討論之火添了一把柴。博德嘉聯是我國首家獲得營業執照的醫生集團，對於醫生集團發展具有開創性意義。
曾經，醫生集團被認為是沒有建立組織架構的「醫生組織者」，到與民營醫院攜手探索PHP模式，從備受質疑的自建醫療機構重資產發展模式，到與診所合作或者自建診所的「不輕不重」模式，醫生集團商業模式圖鑑日益清晰。
由量變走向質變
1998年，我國心臟外科專家萬峰與合伙人組建醫療公司，有媒體稱其為中國醫療行業內出現的第一個「醫生集團」。但談及我國第一個醫生集團，更多人認為是張強醫生集團。2004年，醫生集團這一概念進入公眾視野，張強醫生集團同年成立。隨後，冬雷醫生集團、大家醫聯、胡大一醫生集團等各種各樣的體制內、外醫生集團相繼組建。
隨著多點執業政策不斷放開，醫生集團發展進入了噴發期，「醫生集團已經達到數千家」「醫生集團半年增加幾百家」等報導更是不斷在社交媒體上被轉發。市場繁榮推動政策建立，2016年，國務院在《「健康中國2030」規劃綱要》中明確指出，「創新醫務人員使用、流動與服務提供模式，積極探索醫師自由執業、醫師個體與醫療機構籤約服務或組建醫生集團。」這是醫生集團首次被寫入國字號文件。
但進入2018年，公眾關注點似乎不再是醫生集團的成立，取而代之的是對醫生集團空殼化運作、大批醫生集團「死去」的擔憂。近日，有媒體發布「數百家醫生集團淪為殭屍公司」的報導，報導指出，由於缺乏正確的商業模式與運行機制，數百家醫生集團處於停滯狀態，空有其名，未乾實事。
並非所有從業者都同意「唱空」醫生集團的說法。我國第一個體制內醫生集團大家醫聯創始人孫宏濤稱，判斷一家醫生集團是否停止運營，需要通過查詢年報等渠道加以證實。部分醫生集團被認為是「殭屍」的原因是，媒體對其關注點減弱，「不能因為他們沒有在媒體上發聲，就判斷其是殭屍公司吧？」孫宏濤強調，醫生集團作為一種新型醫療形態，在運營與管理方面還極不成熟，但希望醫生集團整體形象被維護。
事實上，殭屍醫生集團說法的出現，或是業內出於對目前醫生集團大量高速湧現的擔憂。「很多人問我，1000多家醫生集團是不是有點發展泡沫？」在謝汝石看來，這一數字遠遠不足。其理由是，我國有300多萬醫生，14億可能就醫群體，「未來五年，或者更長一段時間內，我國醫生集團數量一定會超過10萬家，由其帶動的健康產業將超過萬億規模。」
與孫宏濤、謝汝石的觀點不同，一位多年關注醫生集團的行業人士認為，醫生集團數量多少只是市場發展過程中的表面現象，由量變走向質變是必然趨勢。而質變的核心便是尋找到能夠與醫生集團相互賦能的平臺，並建立清晰的商業模式。
輕資產VS重資產
醫生集團最寶貴的資源便是醫生，如何「利用」醫生的專業技術實現可持續發展，是醫生集團探索各種商業模式的初衷。以一線城市為例，在公立醫院聚集，民營醫療資源同樣發達的地區，醫生集團多選擇與高端私立醫院合作，採用美國PHP模式，由醫生集團與醫院建立合作夥伴關係。例如張強醫生集團將疝臨床基地選在善方醫院，這家醫院地處北京寸土寸金的三裡屯地區。
私立醫院的痛點問題是缺乏醫療人才，而這恰是醫生集團的優勢，一拍即合，兩者一方提供執業平臺與患者資源，另一方提供醫療技術。在國外，頂級醫生通常不會成為醫院的僱傭醫生，多會選擇自由執業。而在我國，由於醫生評價體系與醫院息息相關，醫生的價值更多是靠與醫院的體制關係維護，其自身價值很難體現。與此同時，醫責險等醫生自由執業配套體系尚不完善，也阻礙了這一模式的發展。
與這種輕資產運營模式形成對照，還有部分醫生集團選擇重資產發展模式。博德嘉聯董事長林鋒認為，輕資產化是醫生集團的最終目標，但在目前階段，醫生集團缺少「落地」的大環境，必須先有一個適合醫生自由執業的平臺，重資產化的起步是必然的選擇。
2017年，博德嘉聯獲得新風天域集團旗下的新風醫療控股有限公司10億元人民幣融資。融資後，根據林鋒公開介紹，博德嘉聯將在深圳、廣州等地建立日間手術中心門診，在惠州建立二級醫療機構。林鋒認為，在目前的政策框架下，公立醫院無法與醫生集團合作，而私立醫院沒有做好平臺化發展的準備。醫生集團需要打造一個屬於自己的執業平臺。
醫生集團建立的實體醫療機構如何吸引患者？博德嘉聯的做法是與企業合作，同時建立健康管理等相關服務。其價格標準將參考公立醫院特需醫療價格，並與商業保險機構對接。惠州已經出臺了政府向社會辦醫療機構購買醫療服務的政策，未來也可以接入基本醫保。從其發展模式看，重資產模式還需面臨患者來源、各地醫保政策不同等挑戰。
張強醫生集團的運營模式融合了輕資產運營模式與重資產運營模式。在與善方醫院等高端民營醫院合作輸出技術優勢的同時，張強醫生集團在浙江省Medical Mall建立了思俊外科診所。與此同時，張強醫生集團建立了一種新的合作模式，與杏仁醫生集團旗下杏仁門診建立合作關係，杏仁門診提供醫療場所、基礎設備及患者運營服務支持，雙方共同探討硬體服務、診所運營、混合管理等新型模式。
針對張強醫生集團與杏仁醫生的合作，有業內人士認為這是一種「不輕不重」的合作模式。縱觀醫生集團的發展，與診所合作或者自建診所成為一種趨勢。與投資建設醫療機構的高成本相比，診所建設成本相對小一些。深圳是醫生集團集中發展的城市之一，其針對診所審批、標準等政策較為開放，或為兩者結合提供更多探索機會。
除了以上主流模式之外，以萬峰醫生集團、大家醫聯等為代表，部分醫生集團瞄準基層醫療市場，還有另外一種醫生集團，由非醫生成立，致力於為多點執業醫生提供運營等服務，從中獲取收益，類似於醫生集團的管理公司。
美國醫生集團怎麼玩兒？
我國醫生集團的發展，借鑑了美國等國家的經驗。在美國，醫生集團商業模式已經相對成熟。美國的私人診所承擔著主要醫療服務，很多大牛醫生選擇自由執業，與醫院的僱傭關係相對較弱。醫生集團更像是多位自由執業醫生的聯盟，與合作方採取PHP模式，一種情況是醫生團隊與醫院籤約，提供醫療服務的同時，根據治療結果獲取相應報酬。這一點與國內部分醫生集團的商業模式相同。
另一種情況是，獨立的醫生從醫院租賃所需要的特殊服務或設施，例如，醫生可以獲得醫療報銷或者電子檔案等輔助服務，醫院租賃醫生的技術服務，並按照市場價格向醫生支付費用。目前，美國較為主流的一種合作模式是，醫生團隊與醫院共同投資，建立門診手術中心（類似於我國的日間手術中心），共同管理，共擔風險，共享收益。
無論採取何種模式，醫生集團的落地點還是在醫療機構內部。美國醫生集團還需要處理與保險公司的關係。醫生集團的收入主要來源於醫療保險所指定的服務款項及商業保險的理賠款項。通常，保險公司將審核後的款項費用撥付給醫生集團，由醫生集團根據組織內部薪酬分配製度集中分配給醫生。
由此可見，在美國，與單獨行醫相比，醫生集團能夠幫助醫生個體處理運營、市場、人事及執業安全等事務。
痛點猶存
與美國不同，醫生集團在我國發展歷程較短，醫責險等圍繞醫生多點執業的配套政策尚不完善，基本醫保與商業保險支付體系仍需改革，醫生集團發展痛點猶存。
環境亟待改善：離開博德嘉聯之後，謝汝石在其個人微博上發文解釋了離開的原因。謝汝石認為，目前的政策法規執行細則還沒有落實，以多點執業、醫責險等為代表的關係還沒有很好建立。除政策環境不夠明朗之外，由於資本缺乏對醫療成長的理解，醫生集團還需面對如何獲得資本青睞的難題。
醫生決心不足：面對市場環境的誘惑，留戀公立醫院的優勢，大部分醫生沒有徹底跳出體制的決心，抱著「試水」的心態，卻留著隨時可能退回公立醫院的後路。部分勇於走出來的醫生，由於個人品牌不足，離開醫院這座大廟，個人對患者、其他醫療機構的吸引力便會衰退。
隱形阻礙猶存：大部分優秀的醫療人才集中於公立醫院，雖然多點執業政策已經放開，但來自醫院、科室的隱形壓力仍然存在。公立醫院即擔心流失，也不願承擔多點執業給自己在人事管理方面帶來困難。如何能夠讓公立醫院願意接受醫生多點執業，還有很長一段路要走。
自身運營問題：除了外部環境，醫生集團內部待解決的問題，同樣阻礙了其發展。醫生集團的原始形式多為幾位志同道合的醫生組成聯盟或組織，但普遍缺乏正規的組織形式。此外，大部分醫生集團沒有建立正確的商業模式、運行機制與業態關係。在我國商業保險並不發達的現實情況下，醫生集團如何與醫保對接，如何獲得患者信任、如何明確醫療責任規範等，同樣是發展過程中不可忽視的問題。
與任何一種新興業態一樣，醫生集團的發展同樣需要經歷探索期與陣痛期。在業內人士呼籲配套政策出臺的同時，實踐者還需結合其他國家發展模式，立足我國醫療現狀，探索出適應中國醫療行業的醫生集團。