實施專注戰略的意義就在於：成長型企業可以依據自身特點，集中資源和力量進入細分的產品或服務領域，逐步培育和形成其他企業難以模仿的持久競爭優勢，積蓄規模化、低成本、創新性的運作能力，成為該產品或服務領域的領先者，在外部市場機遇到來時，實現快速度、超常規發展。
如何確立「專注的成長戰略」
企業成長戰略是在符合和保障實現企業使命的條件下，在充分利用環境中存在的各種機會和製造新機會的基礎上，確定企業同環境的關係，規定企業從事的經營範圍、成長方向和競爭對策，合理地調動企業結構和分配企業的全部資源，從而使企業獲得某種競爭優勢。從企業戰略制定的要求來看，戰略就是充分利用企業的機會和威信去評價企業現在和將來的環境，用優勢和劣勢去評價企業內部條件，進而選擇和確定企業發展總體目標，制定和選擇實現目標的行動方案。
成長戰略之所以重要，是因為它解決的是影響企業未來發展的最重要、最根本的要素。只有制定並實施適宜的企業戰略才會將從中受益，反之則可能要承擔破產的後果。所以，在企業實力較強允許多元化經營時，一定要考慮選擇與原有業務的管理、運行、技術、原料、生產、營銷、文化等存在高度相關性的新業務。研究表明：多元化進入一個與企業原有業務毫不相關的全新領域，其成功的可能性很小。只追求「眼前利益、局部利益和短期行為」這個問題不解決，中國企業將難以形成真正健康、持續的核心競爭能力。企業只有從成長戰略的角度考慮這些問題，才能做出較為正確的決策。
美國管理學家彼得·德魯克曾指出，成長型企業的成功依賴於它在一個小生態領域中的優先地位，主要是佔領市場中的某一個小領域，免受競爭和挑戰，在大企業的邊緣地帶發揮自己獨到專長，爭取在一些特殊的產品和技術上成為佼佼者，逐步積累經營資源，求得發展。戰略的首要任務，即創造一個唯一的、有價值的、涉及不同系列經營活動的定位。成長戰略的核心內容就應該從戰略取捨的角度，堅持簡潔化法則，明確企業的成長定位，解決企業的專注方向和資源投向的問題，以保證每當誘惑出現時，及時地將冒進思想拉回到理性的軌道上來，避免因盲目擴張造成毀滅性損失。
如何注入「專注戰略的內涵」
成長戰略的聚焦性是指：在戰略定位上，應合理取捨，方向簡潔，目標集中；在戰略實施上，應資源集中，精力集中，做好所專注的事。
美國鋼鐵大王卡內基說：「成功的奧妙在於你將所有精力、所有思想以及所有資金集中投入到你所從事的一件事情中去。」《隱形冠軍》一書作者西蒙發現，絕大多數成功的隱形冠軍都有一個共同特點：能抵制多種多元化的誘惑。隱形冠軍的市場戰略是高度專一，市場定位和產品範圍都是向深度進軍，而不是向廣度發展。隱形冠軍公司一旦選擇了某一產品的市場，它們就會高度地依賴這一市場。就和重新定義基本技術一樣，很少會發生對市場進行重新定位的事情。
聯想集團20多年風雨歷程，儘管有過多元化的曲折反思，但總體而言，依然走的是一條專注之路。格蘭仕的成功是「全球製造」定位的成功，成功的前提是企業選擇了一條適合自身發展的路。在產業升級過程中，格蘭仕一直堅持「有所為，有所不為」的原則，堅持只做強制造，不涉足終端，只把角色定位於全球家電大工業化產業鏈中的製作者，成為全球最大的專業化製造商和最強的專業化家電產品供應商和服務商。
專注戰略的制定非常關鍵。從構成要素看，專注戰略必須同時包含「聚焦性、同心性和柔韌性」三個方面，否則就會流於形式、失之偏頗，出現專而不注、形聚神散、擴張忘本、與主觀願望背道而馳的局面。
專注戰略一定要有同心性，當戰略定位確定後，應圍繞核心全方位整合資源；在成長過程中，整體規劃應始終保持核心不變。同心性的另一個方面就是要始終保持企業核心不變。福特汽車公司創始人亨利·福特在創業之初說：「我將為一個偉大的目標建造每一輛汽車——它要很便宜，使得那些沒有很高收入的人也能買得起，從而使他們與家庭一起分享快樂時光。」福特公司的戰略並沒有因老福特的離世，而偏離「讓每個人用得起汽車」的事業理論，正是一直遵循著老福特的事業理論，才保持了公司戰略發展的完整性和同一性。
專注戰略也要有柔韌性，專注戰略在特定情形下允許戰略變化，甚至是戰略定位的轉移。用柳傳志的話說，就是要會「拐大彎」。因為市場環境通常是動態變化的，有時還會出現急劇變革和動蕩，這就需要企業管理者審時度勢，隨時微調戰略，採取一系列靈活的短期策略，必要時進行更大的戰略調整，而不能死板地執行一個僵化的長期計劃。
專注並不反對跨領域、跨區域發展，而是主張在做強企業實力、防範風險等措施前提下，在圍繞核心、資源共享前提下，依據自身在市場競爭格局中擁有的比較優勢，實施統一市場內或同一技術基礎上的相關多元化和國際化。劉永行在東方希望集團的擴張中，選擇了縱向的擴張方式，即向上、下遊打通產業鏈。由於飼料業利潤率下降，劉永行一直在尋找第二主業。2002年，東方希望集團開始大規模投資鋁業，構建從氧化鋁生產、火力發電到電解鋁生產的完整產業鏈；同時，向飼料原料之一的賴氨酸產業拓展。劉永行恪守了三項投資原則：專業化經營原則、穩步擴張原則、向上遊擴張原則。劉永行認為：「可以多元化投資，但絕不多元化經營。」雖然他在金融、餐飲等領域進行了一些股權投資，但並不參與這些項目的日常經營管理。在決定投資鋁電產業、賴氨酸產業後，劉永行將專業化經營提升到了產業群經營的高度，因為鋁電和賴氨酸並不是兩個孤立的產業，它們通過火力發電連接起來，形成了一個有機的整體。
專注戰略，如何從高空落到實地
專注戰略實施的基本前提是準確定位。
1985-1995年10年間，方太集團創始人茅理翔做的電子點火槍已經世界第一，由於沒有品牌意識，因此也沒能在國際市場打響。1996年，茅理翔第二次創業——創立了方太品牌=從誕生的第一天起，就選擇了一心一意只做廚房專家，不做廚房以外的產品的「專、精、強」之路，確立並實現了在廚房領域內做中高檔品牌形象的目標。
選擇細分市場是成功實施專注戰略的關鍵的一步：企業起步較小，選準一個較小的產品或服務項目人手，是最務實的一種做法：現代市場經濟，可以用「有限的商品，無限的市場」來形容。由於在技術、資金和生產、營銷能力等方面不具備與大企業正面抗衡的綜合實力，成長型企業大多應首先扮演市場補缺者的角色，切人細分市場，避開和大企業的直接利益衝突，並專注於自己的領地，精益求精，通過專業化經營來佔據有利的市場位置，形成競爭優勢。萬向集團的萬向節、格蘭仕的微波爐、瑞士羅技公司的滑鼠、日本YKK公司的拉鏈等就是專注戰略的成功典型。
任何市場都不可能天衣無縫，始終會存在能夠讓成長型企業生存的市場空間。實現商品的有效供給，關鍵在於不斷地尋找市場中的「盲點」和縫隙。市場越是細分，顧客的異質性就越是明顯，就越可以找到市場的縫隙。1973年，吉列公司推出的女士用的刮毛器，就是對現有市場縫隙的填補。中國溫州的「廉價」打火機，出口到歐洲，市場佔有率達80％以上，是這一戰略的很好反映。
市場細分後，發現市場縫隙的一種有效的工具是「細分市場產品品種定位法」。成長型企業可以通過這個定位法明確顯示相互競爭的產品品種及其各自的市場定位空間，指引新品種開發的方向，從而充分發現潛在的市場縫隙，根據自己的優勢選擇進入。德國有許多中小企業就是遵循市場細分這一原則成長壯大起來的，他們專門生產諸如鮮魚加工機械、紙張切割機控制測量儀、熱帶魚飼料、溫帶植物種子等數百種很專門化的產品，通過地域的拓展不斷地把生產做大，直至把產品推向國際市場，成為出口的「小巨人」。
專注戰略的成功，很大程度上要求成長型企業提供的產品或服務是「人無我有，人有我新」的。這就要求成長型企業具有創新意識，不要跟著別人走；同時，經營者要具有獨到的眼光，用不斷創新來滿足市場需求。
實施專注戰略，要尋找企業成長的契機。尋找企業成長契機，可概括為外部環境分析、產業競爭分析和企業內部實力考察三個方面。對外部環境分析，旨在了解企業所面臨的機會與威脅；內部實力分析旨在揭示企業的實力與短處；而通過行業競爭分析，可使我們得到企業所面臨的機會與威脅以及企業的實力與弱點兩個方面的信息。