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作者丨鍾小玉
想要學習如何管理和創新，不用費盡心思從琳琅滿目的書籍中尋找品牌，因為德魯克就是品牌。
《創新與企業家精神》，是德魯克最重要的著作之一，講述了究竟應該如何做，才能實現可持續創新。
在上篇《90%的創新來源於這七個機遇》中，我們了解了如何去發現創新機遇，以進行創新實踐。本篇則是跟隨德魯克從「組織」的角度，學習如何真正打造具備企業家精神的內部組織，以及通過哪些「企業家戰略」，可以讓創新贏得市場。
創新不是運氣，如何紮根組織，使其得以「複製」？
企業家管理
如何進行系統地、可持續的創新？
一個規律是，經濟以50年為周期。前20年是快速發展期，隨後進入調整期和淘汰期。
以網際網路為代表的生產力，在2000年前後達到第一波繁榮，此後經歷移動網際網路的加速，以及線上線下的互相碰撞和融合，並以「流量貴」給調整期做了註腳。如今，企業開始面臨淘汰期，這也是經濟發展的「自然選擇」。
在德魯克看來，處在淘汰期，企業只有一個存活之道，就是企業家管理。無論是現存的大型機構還是個體企業家，均是如此。不創新的企業註定會老化、衰退，在巨變的年代速度會更快。
如果說創新是手段和實踐，持續創新就是「基因」。「基因」如何自生？企業家管理，就是通過有目的的管理，讓組織能夠保持持續創新，即具備企業家精神。
對於現有企業來說，如何做到企業家管理？側重「企業家」三個字。
首先，組織必須接受創新、致力於創新。讓現有企業渴望創新，僅靠打雞血是不夠的，需要制度的配合——制定一個系統的放棄政策，凡是沒有生產力的工作均應放棄。
德魯克認為通過提問，可以反思企業的路徑是否合理。企業可以自問：今天，我們是否要生產這種產品，進入這個市場、拓展這個分銷渠道？如果答案是否定的，應繼續問：我們必須採取什麼行動，才能停止在這上面浪費資源？
放棄政策的好處是，刺激管理者積極去尋找新的機會，使自己成為企業家，這是構建健康組織的第一步。
激發公司全員的企業家精神相當重要，一門大炮和一艘軍艦，哪個戰鬥力和可持續性更強？答案顯見。如何激發？比如可以通過高層管理者和基層人員座談，是公司上下共建企業家願景的最有效方式之一。座談內容主要是傾聽基層的想法，包括——渴望什麼？看到公司面臨哪些機遇和威脅？在嘗試創新實踐方面有哪些想法？等等。當然頻率不建議高。
接下來，便是制定目標明確、有期限性的創新計劃。德魯克提供了一個實用的制定決策的工具，能使創新的意圖轉變為創新績效——企業X光透視法。
公司需要列出每項產品或服務的相關信息，比如所針對的市場、所用的分銷渠道，估算出在生命周期中所處的位置等。應自問：這種產品還有多長的成長時間？它還將在市場中保持多長時間？在多長時間內它會開始衰退，速度有多快？它什麼時候會過時？
在老產品被淘汰前，就應及時彌補差距，以保證創新計劃的節奏。在創新上，公司需要「兵力集中原則」，以提高成功率，據經驗，公司在創新上至少應投入三倍於所需的資源和努力。
等到創新計劃制定後，便能確定需要參與的人數和人員所需具備的能力。在這裡需要注意的是，創新是項任務，要想打勝仗，應該指派績效能力得到驗證的人，而不是單有意向的人。公司需要給這支創新隊伍提供必要的資源，包括工具、資金和信息，且明確最後期限。
但要使創新成為持續的事情，光組建創新團隊還不夠，必須對公司的創新表現進行系統衡量和評估，同時建立起內部學習機制以提高績效。
這就需要在每個創新項目中，建立起成功與預期目標比較的反饋系統。這樣一來，才能把握創新節奏，且有助於找到限制優勢的因素。創新者可以自問：期望獲得的結果？預計何時獲得？何時對項目進展做評估，以節點控制？預期和實際情況是否相符？怎麼彌補差距？
通過系統衡量和評估，以形成對具體創新項目的決策，包括是加大投入還是放棄。公司還需要將自身置於整個市場中，錨定坐標，進行橫向比較，對公司的整體創新表現進行評估。
此外，還有一點非常重要，即進行責權利的清晰劃分。創新都是由人來實施，系統運行效率很關鍵。這需要公司單獨為創新創建結構，讓創新項目獨立。這樣的好處是，避免創新者窘境、擔負原有業務過重包袱，也便於制定創新者的合理薪酬。
為了使創新項目能更順暢得到必要的資源，必須由高層管理者直接負責，創新工作應直接向「負責創新的管理者「匯報，而不是向原有組織層級的上司匯報，決不應該向負責日常運作的管理者匯報。項目經理的角色也是不可或缺的，可能是高層管理者，或者在組織中有一定話語權的其他人，能夠調動所需的資源，負責項目創新的全周期。應該把創新看作是開創新的事業，而不僅僅是增加特色產品。
圖片來源：壹圖網
對於新企業而言，要如何做到企業家管理？側重「管理」二字，但「管理」並非是陷入內部日常運營中，這是誤解。
首先是要關注市場，這樣才能利用意外和預想之外的市場來組織自己，把握機遇，且依據市場的反饋進行持續迭代創新。
然後要有財務前瞻性，特別是對於快速成長的新企業，一定要對現金流和未來資本需求提前規劃，否則財務困境會讓企業命懸一線，至少也會喪失許多重要的機會。
一個金科玉律是：新企業的銷售額（或訂單）每增長40%~50%，它原有的資本結構將不再適合如此快速的成長，所以要提前籌劃。德魯克認為，企業應該提前12個月知道它將需要多少現金，何時需要，用於什麼目的，而對於資本需求和結構，需要做好三年規劃。
此外，制訂一套財務體系來管理企業的成長，也非常重要，能避免新企業在快速發展中失控。財務體系關注哪些指標？企業需要首先思考其關鍵領域，例如產品質量、服務、應收帳款和庫存、生產成本和管理費用，然後關注關鍵領域的表現。比如意識到收入被不匹配的管理費用所吞噬，這通常是一個企業失控的第一徵兆，需要企業「精兵簡政」。
對於成長中的新企業來說，缺乏一支高層管理團隊，是一件比較窘迫的事情，容易使得公司陷入增長困境，且團隊難以快速組建。不少新企業抱著錯誤認知，認為高層管理團隊，是企業相對成熟時所需要的，在創業初期就開始建立似乎為時過早。但根據經驗，團隊的建立至少需要三年，也因此要提前搭建，這可能是新企業走向企業家管理的最重要的一步。
對於新企業，有必要談一下創始人性格，因為創始人給新公司帶來的影響，相對較大，甚至是決定性的。
但其實對於「性格」的認知和把控存在難度，也不利於公司形成統一價值觀。與其說性格，不如說角色，管理方式要隨角色需要而變化，角色又是基於企業實際發展需要的。
這也對創始人提出了要求。創始人需要確立自己在企業的角色、工作範圍和與他人的關係，有責任保證所有其他關鍵活動都由合適的人來做。創始人要避免為了顯示其獨特價值和存在感，而讓自己事必躬親。也不能僅憑喜好來做公司，畢竟企業存在的唯一目的是贏得顧客，是市場和需求導向的，否則不會持久。如果覺得創辦公司是為了完成個人願望，那最好把角色劃分出來。
企業家戰略
進攻戰、側翼戰、遊擊戰、心智戰
如果說企業家管理，讓「創新基因」成為可能，那企業家戰略，就是讓企業的創新從外部贏得市場。什麼是戰略？筆者聽到的一種比較不錯的說法是——依託企業現有資源，把握外部機會和威脅的能力。
德魯克列舉的企業家戰略有四種，分別是孤注一擲、攻其軟肋、尋找「生態利基」、改變產品/市場/產業的經濟特徵。其實這四種戰略分別對應四種戰法，即進攻戰、側翼戰、遊擊戰、心智戰。除了遊擊戰，其他三類目標都是希望贏得市場領導地位。
孤注一擲戰略，具備高風險、高回報的特徵，通常只能用於重大創新上。需要進行周密思考和審慎分析，執行後很難調整或修改。特別需要注意的是，當努力開始產生成果時，創新者必須準備大規模地調動資源，快速迭代，以保持領導地位。
比如字節跳動最先推出的今日頭條app，其實就是孤注一擲，通過算法推薦來改變用戶獲取信息的方式。當騰訊等巨頭開始阻擊的時候，字節跳動仍有足夠的資源和迭代速度，於是該戰略得以成功。
需要注意的是，創新者要避免「撇脂戰略」（即捨棄低端市場），以及必須有意識降低價格。因為保持高價，會讓新進入者有機可乘。價格的降維打擊，往往屢試不爽。比如曾經殺毒軟體在第三方賺錢的道路上歲月靜好，但360殺毒軟體來了，直接免費，改變了整個殺毒軟體的盈利模式和市場格局。
攻其軟肋戰略，相對風險低一些。一種是完全市場導向的創造性模仿，以獲取後發優勢，這需要創新者對快速成長的市場有準確判斷，比如日本企業擅長此道，攝影機、數字石英表，都是來源於創造性模仿，並獲得了成功。
另一種是企業家柔道，屬於風險率最低、成功率最高的方式。所謂「柔道」，就是藉助對方力量，借力打力，滿足領先者不重視的」利基市場「需求，以側翼戰，逐一攻下市場。其中的關鍵是，設法找到能取得最大成功、遭受最小抵制的突破口。
比如曾經貝爾長途電話定價高昂，折扣只提供給企業客戶，一家公司看到家庭級需求，通過類似「零售」的方式，將折扣提供給了新的用戶群，創造了新的市場。還比如早期的花旗銀行，看到當時其他大的銀行不願意貸款給家庭和個人，推出了信用卡等消費金融服務，如今花旗銀行已是美國最大的信用卡發行者，其他銀行業務也悉數填充。
生態利基戰略，是遊擊戰，考量之一是在兵力上，與進攻戰略所需要的兵力相對懸殊，目的是在小範圍內獲得實際的壟斷地位，方式是儘量不引起巨頭關注。
該戰略方式有三種：一是「收費站」方式，目標市場是那些繞不開、剛需，但又規模有限的市場，比如罐頭的密封圈；二是專門技術方式，圍繞產品或服務，建立技術標準，需要在重大新發展的初期階段，就立刻開始行動，比如博世給汽車廠商提供的先進引擎；三是專門市場方式，圍繞市場的專門知識而建立，比如商標專利服務。
如何真正贏得顧客？
無論是創新還是企業家精神，最終的目的都是幫助企業贏得顧客。德魯克曾有一句名言——企業存在的唯一目的，就是創造顧客。那如何創造顧客？該書後部分就探討了這個本質問題。
首先是創造顧客所需的「效用」。創新者應該自問：對顧客而言，什麼才是真正的「服務」和真正的「效用」？
需要注意的是，產品效用和產品使用價值並不一樣。產品使用價值相對客觀，但產品效用是完全的客戶的主觀感覺，甚至包含不理性的成分在其中，決定了客戶對產品的接受度。可以借鑑俞軍提出的公式：用戶價值=新體驗-舊體驗-替換成本。
其次是定價問題。應該按照顧客實際享受的「服務」來定價，而不是根據產品本身來定價。也因此，價格反映的應該是消費者真正得到的「價值」，而不是供應商的「成本」。
比如吉列剃鬚刀，產品本身定價不高，但需要替換的刀片會相對貴一些，在用戶看來卻易於接受，因為刀片是在為每次剃鬚服務。
再則，應該適應顧客的社會和經濟現狀。創新者應該認識到，無論顧客買什麼，都必須符合他們的現實情況。比如當收割機剛被發明時，儘管能提高農民生產力，但農民買不起，這就沒有效用。直到其做了支付創新——分期付款，農民有了購買力，才真正成為了該收割機的顧客。
簡而言之，企業家要想贏得顧客，三個思考層面必不可少——顧客需要怎樣的效用？什麼樣的產品可以滿足這樣的效用？基於顧客現實情況怎麼讓他們更容易獲得？
由此我們也能看到，留住顧客最好的方式，就是創新與企業家精神。
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